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接觸ERP項目實施3個年頭，從項目啟動到參與直到項目上線，再到項目實施不斷完善，從最初的項目實施助理到現在的實施顧問。在ERP項目實施的過程中，經歷了很多，也積累了一些自己的方法與理論。 以下談談ERP實施的一點心得：

    一、實施顧問方面: 

    1、實施前不要過大的夸口。現在一些咨詢公司，為了拿下項目，對客戶夸下海口，既能解決這個又能解決那個，把ERP說的很神奇，讓準備上ERP的客戶對ERP充滿了信心。這方面我覺得ERP只是一個工具，工具使用的好壞完全取決于使用者。好比武器，放在好人手里，會起到自我保護的作用，一旦落到壞人手里，則會危害社會。所以，一開始咨詢公司把ERP說的那么神奇，不單單會給客戶養成心里依賴，認為ERP是萬能的，同時也會給實施公司的實施帶來很多麻煩，容易造成雙方矛盾，導致實施過程艱難，尤其是實施后期，一旦達不到客戶的要求，就會互相推委，最后矛頭指向系統本身，ERP系統會很“冤枉”的。 

    2、實施前，要考慮一下客戶要上ERP系統的目的。在中國，不少企業上ERP是沖著ERP的名聲去的，抱著上市的需求或者其他造勢的目的才選擇了ERP，而少部分是為了完善管理，規范流程才上ERP的。實施方應該事先了解一下情況，對于目的不純的企業，我感覺同樣不要夸下海口，這類企業不會很重視系統，一把手同樣也不會參與到實施過程中，通常會派一個小領導帶著一幫小毛孩，跟著實施顧問邊學邊做，遇到問題卻解決不了，這樣會給實施過程帶來很大麻煩，同樣會嚴重影響實施效果。 

    3、實施過程通常分為需求調研，調研文檔，實施文檔，開始實施，實施驗收，后期支持。我感覺最關鍵的是需求調研，同樣也是最難的。沒有參與實施的人可能會覺的ERP系統一點也沒有接觸過，這應該是最難的，其實不然，做不好需求調研，了解不全客戶的需求以及現有情況，不能在一開始將不規范不正確，存在的隱患避除的話，后期接踵而至的會是無窮無盡的推倒、修改，再推倒、再修改。這點我深有體會，需求調研匆忙的做完后，開始了第一次實施，結果效果達不到要求，只是讓跟著項目的小毛孩們了解一些簡單的系統配置。最后顧問們做的實施文檔完全否定，重新做了新的文檔，才滿足了部分的需求，項目才得以繼續進行。 

    二、配合方面 

    1、ERP系統是雙方面的事，這點要牢記。很多企業上ERP存在一個觀念“我給你實施公司錢了，剩下的你就要全給我辦好了”。要知道每個企業有每個企業的特色，顧問是不可能會了解企業所有的特色，最了解企業的是企業內部的員工，尤其是關鍵員工，所以實施過程中少不了雙方的配合。員工詳細描述企業的流程及特色，顧問針對描述提出合理的解決方案和實施方案，然后進行講解，雙方經過反復的協商，達成一致的意見，再開始實施。這樣同樣會避免以后的反復修改，最大限度的保證項目的順利進行。同樣，在系統上線運行的一段時間內，會碰到終端用戶的種種要求，恨不得點一個按鈕，系統就能把所有工作都完成都實現，并且還能按照不同人的不同喜好顯示出來，針對這點，我認為ERP項目不是扯皮的項目，必須要有一定的力度，對于一些不合理的要求一定要給予堅持的否定，項目經理一定要把好管控，一旦開了頭，之后會有無窮無盡的麻煩和要求。 

    三、項目組 

    1 、說說企業內部的項目組成員應該怎么做吧。個人認為，在項目實施初期，項目組成員會是一頭霧水，根本不知道自己再干什么。這就要求項目組成員一定要有耐心，毅力，對于顧問們要求的工作不懂的可以先放下，記錄下，等系統上線后，再回過頭看這些問題，你會覺得豁然開朗，一切問題都已經不是問題。如果說一個項目組成員成長最重要的時期,我認為不是項目一開始,而是項目后期,尤其是上線的時期以及最初的維護時期.我曾經差點犯下錯誤,學會了配置菜單、配置系統，就認為很了不起了，就想跳出去，現在想想，很慶幸當時沒有做出錯誤的決定，在上線和維護的初期，問題是最多的，只有通過不斷的發現新問題，解決新問題，成長才是最快的。