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案例：在一個工廠中，一名員工需要去維修一個已經安裝了10多年下水管道，管道是生鐵的。員工在去的路上，一直在猶豫，管道運行這么多年，銹跡斑斑，螺釘一定很難擰開，可是出乎員工的意料，很輕松就擰了下來。這才發現螺釘的螺紋上有一層機油保護。員工這才想起當時施工的老師傅。

結論：實施知識管理，不僅僅是擰螺釘的技術，更重要是將擰螺釘時“上機油”的經驗管理起來。對企業而言層次要比這個案例復雜和深入的多。

    讓我們來分析一下企業實施知識管理的必要性。知識的流傳自古有之，從很早時期的師傅帶徒弟，到工業社會的合作化生產，以至到目前的數字化經濟。尤其是近年，企業都在強調“以人為本”，無不重視人的重要性。因為在這些過程中，人作為一個知識的載體而存在。有價值的經驗、方案和技巧，都保留在員工的大腦中，為企業發揮著作用。當員工離開企業時，同時存放在員工大腦中的知識也離開了企業。企業不得不重新培養新人，將他培養成一個有知識的員工，但并不長久又會面臨同樣的問題。這就是為什么企業，尤其的IT等高科技企業，員工的流失率一直是企業心中永遠的痛。

   企業認識到：企業不僅僅是一個經濟實體，同時也是一個知識實體。應該將企業作為公司的知識載體而不是員工的大腦。將這些知識如何有效和高效地利用起來，達到企業知識創新的目的。就是我們認為的知識管理的目標。

    那么知識管理要遵循的原則是什么呢？

    積累是知識管理的基礎；共享是知識管理的價值體現；創新是知識管理的最終追求。

第一步，通過知識管理將公司內部的信息積累，保存起來。這是企業內開展后續知識管理戰略的基礎。比如一個企業的檔案管理體系，將公司內有價值的文件歸檔。比如企業的信息系統，將企業的業務數據保存下來。這些都為未來的企業進行決策和判斷提供了事實基礎。《麥肯錫方法》中提到麥肯錫公司解決問題的程序的第一步就是：以事實為基礎。事實是友善的。做為知識創新的土壤，有了寶貴的知識積累，知識創新才能成為可能。比如美國福特公司積累了大量的發動機實驗數據、撞車數據。利用這些數據，可以迅速進行計算機的模擬測試。比如通過模擬測試，發現有一種噪音實際是從地板上產生的，而不是其他。這樣發現了噪音源就是一個重要的突破。為設計新的低噪音的汽車提供了寶貴的依據。相反，對準備進入這個領域的競爭對手，就會發現這個優勢是無法模仿的。

第二步，是將積累的知識在企業進行共享。如果知識只是積累，而沒有提供共享和交流的手段，沒有形成知識在企業內部的自由流淌。那知識積累的價值沒有體現。從現今的經濟來看，經濟模式從封閉性、地區性向開放性、全球性轉變。故步自封的想法是可笑和危險的。將企業內寶貴積累的知識在企業內共享和交流。讓知識共享成為一個企業的文化。那么一個項目的失敗的教訓，會為企業所有項目借鑒。一個項目的成功的經驗，也會為企業所有項目學習。將一個項目的個體行為，拓展成一個企業的整體行為。將提高企業利用知識的整體價值。

第三步，是知識的創新。它是企業知識管理的終極標靶。知識是創新的源泉，有了知識的積累后，并有了知識在企業內部共享的文化，共享成為企業員工的一種標準行為，才能在企業內部形成腦力激蕩，才能產生具有高知識含量的產品。而這時的產品已不過是知識的物質體現。我們可以看到很多著名的公司在創新方面表現出的非凡活力，比如摩托羅拉公司最初是生產汽車收音機和無線電話的。夏普最初是出售自動鉛筆的商店……等等。

    企業在了解了知識管理的原則后，那如何引入知識管理呢？

第一步：確定公司的戰略目標和核心競爭力在哪里。由于知識管理不能脫離公司的目標而獨立存在。它必須與公司的總體戰略目標相一致，才能有生存和發展的基礎。神州數碼的長遠目標是“做一間長久的、有規模的、高科技的百年企業。”根據這個戰略目標制定出神州數碼的知識管理戰略規劃書，即“長久的”―知識必須有積累；“有規模的”―知識必須能在大范圍內共享；“高科技的”―管理的知識必須能提煉成高附價值的。

第二步：確定公司知識管理的重點領域是哪些。首先明確公司的核心競爭里是哪些？比如神州數碼強大的市場渠道能力、運做能力。公司哪些業務是未來的發展重點？比如神州數碼網絡產品的研發，軟件產品的研發。分析公司潛在收益最大的環節等等。從而確定組織內部優先實行知識管理的部門或流程名單。可以采用“得分卡”方式對各個需要改進的環節或流程進行一個實施知識管理的綜合衡量，定義出實施的先后次序。力爭找到投入最小，見效最快的環節。可以在企業內部起到示范的作用。

第三步：對引入知識管理管理的業務環節或流程進行分析。分析該項業務環節或流程想要做到什么。而做到這些必須具有什么能力。比如我們經常說某事必須要某人來做，才能順利完成。這里的某人所具有的能力和技能，就是在這個環節進行知識管理的內容。將這些管理起來，就能達到該項業務環節或流程想要做到什么的目標。并分析該環節現有的知識，包括顯形知識和隱性知識，存放在哪里？制定出它的知識樹狀圖。

第四步：根據上述分析，制定相應的知識管理方案。該項業務環節或流程的知識需求是哪些？得到這些知識的障礙在哪里？制定出破除障礙，得到需求的目標以及選擇相應的最成熟的工具。制定出知識管理實施的計劃書。

第五步：對引入知識管理的業務環節或流程進行實施前和實施后的評估。了解是否知識管理策略對該項業務有了明顯的和可衡量的效果。同時也是對前期分析和知識管理實施的一個檢測。并根據評估的結果來調整公司的知識管理計劃。

    對各項需要知識管理的環節或流程進行逐次的實施，全部實施后，再對第一個實施的環節進行再分析，再實施，形成企業知識管理的一個良性閉環系統。

    通過在企業內部事實上述知識步驟后，將在企業建立起知識管理系統。它包括：

   企業的知識中心：注意這里不是簡單的信息中心的概念。包括企業知識的評估和收集系統，成為企業對知識貢獻的評價體系。

   企業知識檢索系統：能為員工提供更加智能化的知識檢索，而不是簡單的一種搜索結果的堆積。

   企業的專家名錄：通過知識管理將提煉出企業的各項業務的專家和專長。為企業解決問題提供最佳人選和組合。

    知識管理做為一門科學，本身就是一個不過誕生10年的產物，是不斷發展和豐富的學科。對企業而言進行知識管理更是新生事物，尤其是中國的企業，連管理的ABC尚未建立，知識管理更是奢望。但這不是我們不實施知識管理的理由，因為在整個經濟浪潮中，You can run，but you can’t hide!