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（美）杰格迪什·N·謝斯

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　　優秀的公司為什么會衰敗？坦白地講，我最初對這個問題思考得并不多。后來，我的一個CEO朋友跟我提起62家“卓越”公司，這些公司都曾在20世紀80年代的暢銷書《追求卓越》中，受到作者湯姆·彼得斯和羅伯特·沃特曼的贊譽。在隨后的20年中，其中的絕大多數公司（包括西爾斯、IBM和柯達等），都遭遇了嚴重的困難。這中間，有些公司成功擺脫了困境；有些公司，正在為擺脫困境而頑強掙扎著；有些公司已經倒閉。

　　數字設備公司是由盛及衰的典例。1977年，數字設備公司實現了10億美元的銷售目標，引領了一場始于波士頓的行業繁榮，創造了相當多的高薪崗位，以至于數字設備公司開始被人們稱為馬薩諸塞州奇跡。《追求卓越》收集素材時，數字設備公司不僅名列卓越公司名單之中，而且被視為做事一貫正確的15個“榜樣”之一。1986年，《財富》雜志將數字設備公司的創始人奧爾森稱之為“美國商業史上最成功的企業家”。而到了1998年1月，這個跛足的巨人，被康柏公司以91.5億美元的價格收購。評論一致認為：數字設備公司對個人電腦的革命熟視無睹，錯失了良機。

從卓越到危機

　　為什么優秀的公司會衰敗？這一發自內心且富有洞察力的問題，促使我踏上了探索之旅。我開始查閱過去幾十年中，已經倒閉的公司的檔案資料，走訪一些倒閉公司的員工，最后得出了結論。

　　我發現，公司的平均生命周期在縮短，而人的壽命在延長。其他人也得出了相同的結論。在這個領域最著名的《長壽公司》一書中，阿里·德赫斯發現，到1983年，1970年的《財富》500強公司中，有1/3已不復存在，它們不是被收購、兼并，就是被拆分。德赫斯引用的一項研究表明，在日本和歐洲，公司的平均生命周期是12.5年。

　　另一項研究發現，在歐洲經濟體國家中，公司的生命周期縮短的情況是：德國公司，從45年縮短至18年；法國公司，從13年縮短至9年；英國公司，從10年縮短至4年。近幾十年來大規模的公司兼并與收購行動，是導致公司生命周期縮短的主要原因。不過，由于許多公司陷入困境，多數兼并與收購行動，都起因于令人憂慮的銷售狀況，而不是戰略收購。

　　同時，我聲明并無意于探究成功的潛在因素——優秀公司的“好習慣”，我也不會像吉姆·柯林斯那樣，對德赫斯或彼得斯和沃特曼，以及其他人作事后諸葛式的評說。他們依據合乎情理的標準，選出了特定公司作為成功的典范，這些公司后來由于完全不同的理由經歷了困難時期。我的目的不是重新審視這些公司最初被視為“卓越”或“有遠見”的原因。我感興趣的是，它們后來發生了什么事——它們為什么倒閉？為什么失敗？為什么不能再永葆青春？

　　在我看來，當公司走向卓越時，它們常常會在不經意間養成影響其成功的壞習慣。當公司采取不良行為模式時，我們能夠觀察到，就如同人一樣，這些壞習慣是后天養成的，不是天生的。隨著時間的流逝，這些壞習慣有時會變得非常嚴重并使公司不能自拔。但是，壞習慣也可以改掉和克服，公司能夠重新走上健康的發展之路。

　　轉變經常是由危機引起的。如果你們愿意，壞習慣會在不知不覺中養成。我們暴飲暴食、不鍛煉，甚至抽煙，但是，我們仍然認為自己做得并不過分，直到我們那顆弱小的心臟出了問題，這是令人警醒的危機信號。我們的壞習慣突然間消失得無影無蹤，我們開始改吃色拉，每天步行五英里。就公司而言，危機出現的形式可能是新競爭對手的出現，市場份額的突然減少，或者技術進步導致公司落伍。諸如此類的變化，能夠招致厄運，也可能使公司改掉其不良的行為模式。

　　我們將看到，許多公司正積極改變其壞習慣，改變其行為，也會看到一些公司已經做到了，并處在“康復”期。我們的觀點是積極的：如果你愿意客觀地審視自己，發現自己的缺點（包括自欺欺人、傲慢、自滿、競爭力依賴、競爭近視、領地守護、數量沉迷等），你就能徹底改變自己。

都是領導惹的禍

　　我們認為可以從兩個方面來理解“壞”這個詞。第一種理解比較明顯、直接，“壞”意指不健康、毫無益處、與個人興趣相反，或是具有破壞性。導致顧客或供應商的憎恨、迫使他們尋求其他的商業伙伴的行為，似乎明顯是這種意義上的“壞”。傲慢或輕視利益相關者，似乎是更為明確的例證。

　　但是，商業領域的“壞”同時還意味著“失去機會”。在這一點上，自滿或是低估了競爭對手，都有可能使你無法充分發揮自己的潛力。你的行為或許不是“主動地”壞，也沒有受到周圍人的惡語相向，但是，你沒有了遠見，已經失去了或是即將失去你的機會。

　　有時，公司衰敗是CEO一手造成的。這種情況更有可能發生在創業CEO身上，或是那些拒絕退休、沿襲前任的管理方式、其主管都是經過精挑細選的CEO身上。受“基因遺傳”影響非常嚴重的家族企業，同樣可能會造成自我毀滅。

　　但是，不管CEO是不是導致公司的自我毀滅的原因，改變這些壞習慣，卻無疑是他的責任。當公司需要積極主動地采取干預措施改掉壞習慣時，這些措施只能由企業高層領導者來實施。有時，特別是危機非常嚴重、習慣已經成癮的時候，公司必須引進新的領導者。

　　想一想通用電氣在杰克·韋爾奇領導下的業績。韋爾奇出任CEO的時候，分析家普遍認為，通用電氣是一個資金雄厚而沉著冷靜的制造商，以與國民生產總值增長速度一樣成長著。但韋爾奇卻不這么看，他很快宣布通用電氣必須對自身進行徹底變革，使公司走上了動蕩不定的變革之旅。

　　在“要么第一，要么第二”的戰略指導下，韋爾奇開始對公司進行較大范圍的重組，他將市場份額在國際上排名不是數一數二、沒有提供較多的全球增長機會的業務，進行了“調整、關閉或出售”。在實施這個戰略的過程中，通用電氣出售了總價值為150億美元，包括家用電器和礦業運營在內的400個業務和產品線，收購了總價值為260億美元的600個其他業務。到1988年，通用電氣重組成14個高科技或服務業務，在韋爾奇看來，這些業務有巨大的全球發展潛力。

預防管理

　　在不斷變化的市場中，企業積極主動地把握自己的命運，被稱為預防管理。通用電氣便是這種管理方式的早期實踐者。在快速而非連續變化的外部環境中，預防管理更為必要，效果最佳，能夠為組織帶來一種主要競爭優勢。公司預測發展趨勢，并制訂相應計劃，那些在這方面比競爭對手做得更好、更早的公司，能夠有效地提升自己的競爭優勢。

　　當一家公司進行“現狀”管理，而且在環境發生變化的前提下，仍然采取從內至外而不是從外至內的視角看待問題時，它的業績就會滑坡，這樣的公司就像染上了慢性病一樣，會逐漸走向破產。

　　如果一家公司面臨突如其來的威脅，為了生存，它會進行危機管理。例如，一個一向把顧客當成是理所當然的投資銀行，突然間卻失去了重要的客戶，它會立刻著手調查其他的客戶是如何看待公司的，并加強客戶關系管理。這種威脅驅動的變革能延長企業的生存，但是從最終結果來看，卻不能保證公司成長或繁榮。

　　領導者必須預測環境的變化，主動給企業定位，取得比在“現狀”管理情境下更大的成功，他們必須干預、改革企業的文化、流程、組織結構和內部系統，他們還必須調整各種對外的規章制度，以保證公司在技術、競爭、資本市場、制度、國際化和市場需求不斷變化的世界中占有一席之地。

　　領導是塑造期望，管理則是傳遞期望。管理能夠非常好地維持習慣，不管這種習慣是好還是壞。而真正的改變，則往往要寄希望于擁有權力發動變革的高層主管。

該文章在 2011/2/16 16:09:39 編輯過