：把工作做實，是成為好公司的最大門檻！團隊成員忙于“學習新方法”，忙于“迎合式匯報”，真正創造“價值”的事情少有人干；
所以，當這些投入巨大卻陷入“迷途”的企業領導者問我如何破局時，我只有一個建議，那就是把工作做實！說到這里，他們會感到疑惑，認為自己一直在要求團隊把事情做實，要求工作閉環，要求凡事有結果……，為什么如此簡單的道理會成為關鍵的建議呢？不得不談的是，多數企業領導者雖然強調“做實”，但在經營企業的過程中，由于個人特點、對增長過于著急等原因，并沒有引導團隊去做實工作。學習新理念新方法固然是好的，但如果沒有看到工作中存在的實際問題，就試圖用那些卓越企業“流傳”出來的方法來產生革命性的轉變，這是不可能的。簡單來說，就好比一個缺乏鍛煉的人，即使他穿上最好的專業運動服，穿上了最輕便的跑鞋，站在百米跑道上，看起來像個專業運動員了，但他仍然跑不快呀！諸多企業領導者開始把視線從“羨慕”別人的做法，轉移到“把工作做實”上來，只有這樣，才會真正解決問題并清楚在做實的過程中，有什么事需要學習和引進的，而不是“盲目追星”。“做實”很容易被扭曲，尤其是在一些“偽高管”的操縱下，企業組織里的行為很容易遠離價值，每天充斥著大量的無效繁忙，而且會產生一個所有人都能看得到的怪事：離實際工作越遠的人，組織地位越高，掙錢也越多，頭銜更是多種多樣。他們總在開會，開著無窮無盡的會，甚至開會的目的是為了產生下一場會議，把日程安排的滿滿的，他們把召集會議當做了一種地位的象征，實際上工作毫無成果可言，倒是弄出了無數讓下屬們熬夜加班的事項，例如各種工作狀態報告、各種PPT，但報告和PPT并不是真正的工作本身??！這時，不禁讓人感嘆：“到底誰在真正做事？”我接觸過這樣的公司，創始人沒有辨別聘請的高管們是否在把工作做實，而是被他們的“匯報”所迷惑，即使過段時間清醒過來，公司也受到了莫大的損失，所以我很直白地講：“應該是你上輩子欠他們的，所以辛苦打下的江山現在被隨意折騰，花點錢沒關系，可別把基礎折騰沒了，尤其是原本踏實上進的團隊。”只有回歸到“做實”的道路上來時，領導者們會開始走向謙卑，團隊成員們會工作聚焦且有成就感，一切才會朝著良性發展循環前進。把工作做實，這并不簡單，它不是去按照要求去完成事項即可，而是要組織里從上至下所有的人都具備以下兩個方面的導向：這兩個方面的導向并不是務虛之說，而是可以用來“校驗”一切做法是否有效的最佳法則。公司每年持續投入巨資進行產品研發，并且全面照搬某標桿企業的研發體系，上到董事長，下到研發人員，開口閉口都是一堆借鑒過來的流程術語，感覺懂得特別多，但產品開發周期卻比以前漫長了許多，新產品投放市場的效果差了許多，核心產品下滑的虧空一直沒有好的新產品能頂上……創始人依舊在各種會議上喊著塑造第二曲線。概念、方法是幫助我們成功的有力工具，但它們不能帶來成功，只有把事情做實才可以！新產品開發的依據是什么？是靠研發人員的“感覺”還是來自客戶？新產品開發成為了一個KPI或者必須做的任務，還是保持增長的核心？新產品的優點，是我們自己認為的優點，還是客戶真的需要，并且和競爭對手相比有差異化優勢？從新產品立項開始，團隊想得更多的是獲得營收，還是能通過產品應用而增加客戶價值？借鑒成功企業的流程的確可以幫助產品開發更加規范，但其中的每個環節，團隊成員是否掌握了足夠的專業知識并將其做扎實？例如需求分析，是否將調研做成形式，而實際上需求分析書無論去不去走訪客戶都能做出來？并且做出來的產品功能需求書，也不會讓人感到興奮？
在仔細回答這些問題后，就會發現，方法流程都挺“眩目”，但卻被做得平庸了，形式大于實際，最終導致前后端矛盾，研發責怪市場不給力，市場責怪研發產品沒競爭力，這不就是許多企業陷入的困境嗎？一家經營消費品的公司過去通過經銷商模式獲得了成功，但近年來由于環境的變化，業績急速下滑，對經銷商的管控力也急劇下降，不少經銷商還同時另開店面經營競品。公司高層決策要加上數字化的“翅膀”來提升經營效率，于是花重金挖來了一家數字化系統開發公司的項目經理，并且跳了數個級別給了VP的職位，再投入數千萬開發了一套“管控”經銷商的數字化營銷系統。在系統上線后，經銷商認為這是帶來麻煩并有著極大的抵觸（他們只是加盟，并且不只經營一個品種，不愿意將銷售數據和庫存都共享），這個VP怎么做呢？再投入巨大的資金來獎勵經銷商在線成交，只要錄入系統的交易就有激勵，部分經銷商選擇性地填入數據，畢竟有白給的獎勵誰不想要呢？雖然系統上做出了虛假的繁榮，但整體業績不增反減，利潤也大幅下滑。我建議這家企業對于該項目是否“做實”而進行提問和審視：管控，是讓企業獲得持續增長的有效方法嗎？
如果把經銷商當作客戶，他們真正的訴求是什么？這類項目有助于滿足訴求嗎？該數字化項目是否提出了決策模型，在獲取數據后能夠做出有效幫助經銷商提升業績的決策？即使這套系統是需要的，但它能帶來經營效果的提升嗎？持續數月的數字化開發項目，每天每周每月的過程匯報與分析實際經營問題、深度洞察經銷商經營提升的策略相比，誰更能產出客戶價值？真正的數字化經營是什么？它需要哪些能力的升級，能帶給客戶和企業什么？
實際上最需要做的并不是去監控經銷商的營業數字，或者看到經營數據下滑就去做一些終端活動，而是要幫助經銷商們解決問題，他們在傳統商場里已經沒有辦法獲得過去的流量了！他們需要的是客流，在生存出現問題的情況下，任何管控手段都是成本，都是和他們在做對！員工非常清楚要做的事和做法是否有意義，但由于權威及對這份工作的需要，他們并不會提出異議，只是會覺得心累，其實他們并不怕工作加班加點，只是怕一切做得毫無意義。只有在能把工作做實的公司里，他們才會覺得心安，因為付出才有可能得到回報，自身價值也才能實現增值。誠然，在中國這個大市場里，很多時候風口一來，那些并沒有把工作做實的企業卻像“雞毛飛上天”一樣迅速“飛”了起來，這是對想要把工作做扎實，想要基于客戶價值來贏取增長的企業產生的最大的誘惑，誰都想更輕松地獲得增長，所以尋找“捷徑”成為了普遍選擇。實際上，把工作做實才是真正的捷徑，不論什么工作或行為，大到公司戰略，小到一次會議，都應該要經得起這兩個導向的推敲，才會讓行動變得有價值。建議各位，帶著“做實”的思想來審視日常的工作和思路，你一定會大有裨益，例如：針對員工的某項管理制度或流程，是基于管控目的還是基于更好的發揮工作價值？是否有利于他們產出正確的成果并最終讓客戶受益？新一輪薪酬計劃滿足了短期的財務要求，是否對員工積極性有影響，是否有利于他們在客戶面前的表現？會議上各部門的爭論及責任推諉，是否忘掉了以創造客戶價值為中心？上級在聽取下屬匯報時所產生的不滿，是在于其真正工作沒有創造客戶價值，還是因為其PPT不夠漂亮或講解不當，甚至僅僅因為不喜歡這個人？加班的輸出成果價值如何？工作中有多大比例是為了滿足形式的要求？能力層面上，有多少以為掌握而實際沒有掌握的？在流程中有多少個環節（例如調研）成為了雞肋而沒有發揮實際作用的？
當一個公司開始真正致力于增長，致力于提升客戶價值時，高管在做實，中層在做實，員工也在做實，才會減少內耗，將多余的“力氣”投入到應對外部而非內部，折騰少了，員工就會有活力。因為這是一個知識加速流動且環境快速變化的時代，可以“拿來”或“借鑒”的東西太多，加上渴望快速成功的心態，把工作做實這個原本是好公司基本條件的要素，卻在當下成為了最大的門檻之一。所以，我對許多企業領導者提出最多的建議就是，無論你眼界多開闊、學習有多么領先潮流，都應該回頭帶領團隊將工作做實，選擇能做實的團隊成員，從目標開始，到計劃，到專業能力和實施，一項項做實，就會找到真正的發展之法。卓越企業和平庸企業之間的差異，很大程度在于一些看起來“人盡皆知”的環節，有沒有做實！浮躁、平庸的企業里各種新概念、新方法滿天飛，卻毫無價值，而卓越企業的理念和流程都是在做實的過程中積累并提煉出來的。最后想強調的一句是：把工作做實，并不難，但需要一個能堅持以增長和客戶價值為導向的領導團隊，衡量工作優劣的不是個人感受或形式展現，而是價值。讓員工們能做出成果，需要做實的領導者和文化。
該文章在 2023/5/16 17:27:26 編輯過
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