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績效管理是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，有效的績效管理能夠促進個體和組織的成長和發(fā)展，但不科學(xué)的績效管理可能給企業(yè)帶來致命傷害。索尼公司前常務(wù)董事天外伺郎發(fā)表的《績效主義毀了索尼》曾引起廣泛爭議，該事件已過去多年，但許多企業(yè)在績效管理，尤其是績效考核中面臨的挑戰(zhàn)仍普遍存在。

美世咨詢《全球績效管理調(diào)查報告》顯示，3%的企業(yè)表示績效管理具有卓越價值，48%的企業(yè)認為傳統(tǒng)的績效管理作用發(fā)揮不夠明顯，39%的企業(yè)曾重新評估其績效管理。

相關(guān)學(xué)者指出，績效管理的有效性仍值得討論，目前依然缺乏強有力的證據(jù)證明績效管理的有效性，研究績效評價對組織健康與成功的影響仍至關(guān)重要，實踐中還存在許多關(guān)于績效管理是否必要的爭論。還有學(xué)者甚至認為，績效評價雖然沒有“死”，但應(yīng)該“死掉”。

在中國企業(yè)績效管理實踐中，績效考核或評價是績效管理工作中占用時間最多的工作，如填寫各種表格、績效考核打分等，這些工作所耗費的時間和精力成本是否小于其帶給企業(yè)的價值，仍頗受爭議。

一些全球領(lǐng)先企業(yè)如奈飛、阿多比等宣稱已經(jīng)取消了傳統(tǒng)績效考核。奈飛前CHO帕蒂·麥考德曾說，奈飛取消了績效考核，取而代之的是促進管理者和員工之間開誠布公的對話，讓績效成為日常工作的有機組成部分。

麥考德認為，對許多職能部門如銷售、工程和產(chǎn)品開發(fā)部門而言，員工的工作表現(xiàn)情況是一目了然的，專門設(shè)立冗余機構(gòu)、制定管理規(guī)范來衡量員工績效并不能有效激勵員工。

有學(xué)者對績效管理的定義是識別、衡量以及開發(fā)個人和組織績效，并且使這些績效與組織的戰(zhàn)略目標保持一致的持續(xù)過程。

績效管理對個人和組織的影響有好有壞，不科學(xué)的績效管理體系會增加人員流動率、誤導(dǎo)員工行為與價值觀、打擊員工自信心、浪費組織時間金錢、損害組織內(nèi)部的人際關(guān)系、削弱員工工作內(nèi)在動力以及增加員工倦怠感、降低滿意度等。

筆者通過觀察企業(yè)績效管理實踐，發(fā)現(xiàn)績效管理的常見誤區(qū)包括六個方面。

1. 對立與統(tǒng)一——關(guān)系誤區(qū)

許多企業(yè)的績效考核改革加劇了組織內(nèi)部門之間、員工之間的對立與矛盾。事實上，當(dāng)我們提到“績效考核”或“績效管理”時，必然會涉及考核與管理的主體和對象，即考核者與被考核者或管理者與被管理者。

而企業(yè)在績效考核與績效管理實踐中有一個常見誤區(qū)，即將考核者與被考核者對立起來，加劇了上下級之間的對立與博弈，也割裂了負責(zé)績效考核改革的人力資源部與其他部門的關(guān)系，造成部門間的對立。

這種對立帶來的代價往往是隱含、滯后的，無形中破壞了組織團結(jié)和協(xié)同合作。

2. 結(jié)果與行為——邏輯誤區(qū)

在許多推行績效管理改革的企業(yè)中，對績效管理還存在認知和邏輯上的誤區(qū)，即認為其核心是重結(jié)果而非行為過程，其實績效管理的重點是員工做了什么及做得如何。

許多企業(yè)考核時往往過于關(guān)注結(jié)果而忽略行為過程，當(dāng)然，基于結(jié)果導(dǎo)向，這種方式可能會減少考核者的工作量，從制度角度看也顯得更加公正，但當(dāng)結(jié)果和員工行為缺少必然聯(lián)系時，這種表面的公正往往掩蓋了本質(zhì)上的不公正。

對于那些強調(diào)責(zé)任與主人翁意識，強調(diào)歸屬感或“家文化”的公司，這種以結(jié)果為導(dǎo)向的考核方式，往往會破壞員工的歸屬感、認同感，與企業(yè)形成一種冰冷的利益交換關(guān)系，不利于激發(fā)員工的工作積極性。

3. 量化與質(zhì)化——方法誤區(qū)

企業(yè)在實踐中過于注重績效考核指標的量化問題也是一個普遍誤區(qū)。SMART原則是績效指標設(shè)計的一個重要依據(jù)，但是人們往往將其中的可衡量、可評估簡單理解為可量化，認為只有能量化才是有效的績效評估指標。在這種思想下，企業(yè)往往“精確地測量各種事務(wù)”。

容易量化的不一定是重要的，重要的不一定能量化。事實上，那些重要的、不容易量化的，往往是影響績效管理水平高低的關(guān)鍵，也正是績效管理存在的意義和價值。

4. 獎罰與發(fā)展——應(yīng)用誤區(qū)

獎罰是影響人們行為的重要手段，但是獎罰如果成為績效考核的重心，尤其是績效指標僅僅涉及結(jié)果而忽略行為過程時，往往會對員工和組織產(chǎn)生負面影響。只關(guān)注獎罰而忽略員工發(fā)展，績效考核就只成了組織的事情。

如此，員工會將更多精力用于目標設(shè)定，可能會在目標設(shè)定階段就盡量降低達成目標的難度，排除那些具有較高失敗風(fēng)險的創(chuàng)新和挑戰(zhàn)性任務(wù)，防止最終績效評估時被評為不達標。

5. 簡單與復(fù)雜——方法誤區(qū)

績效管理的另外一個常見誤區(qū)是對簡單和復(fù)雜這對關(guān)系的理解。一方面，過于簡單或過于復(fù)雜的體系一般都會導(dǎo)致績效管理的失敗。

另一方面，簡單和復(fù)雜往往是一枚硬幣的正反兩面，實踐中通常沒有絕對的簡單與復(fù)雜，它們與人的熟練程度、重視程度、價值預(yù)期、習(xí)慣模式有關(guān)，如果將時間周期拉長，其關(guān)系就更加微妙。

簡單與復(fù)雜本身不應(yīng)該成為方案設(shè)計的標準，有效性、可行性才是關(guān)鍵。

6. 責(zé)任與利益——價值誤區(qū)

績效管理的核心價值是什么，不同企業(yè)、不同領(lǐng)導(dǎo)者往往對此的判斷和認識是不同的。作為經(jīng)濟性組織與經(jīng)濟人，追求利益是主要動力。

但是，正如德魯克所指出的，責(zé)任感才是創(chuàng)造高績效組織的關(guān)鍵。如果因為過度強調(diào)利益而削弱了員工的責(zé)任感，績效管理往往適得其反。

績效管理的核心是激發(fā)員工工作積極性，提高工作效率，如果只是簡單的基于結(jié)果給予獎罰，除非這種結(jié)果與被獎罰對象的行為具有高度相關(guān)性，否則究其本質(zhì)算不上是績效管理或績效評價。

1. 重視聚合與協(xié)同，而非考核與打分

失敗的績效管理往往將大量精力用于考核與打分，而有效的績效管理則更關(guān)注團隊的聚合與協(xié)同。基于企業(yè)競爭力及員工能力的持續(xù)提升，發(fā)揮團隊聚合效應(yīng)，以整體目標為導(dǎo)向，加強團隊協(xié)同。

在傳統(tǒng)的績效考核觀念中，績效是被考核者的責(zé)任，在強調(diào)聚合與協(xié)同的組織中，績效便是上下級、評估者與被評估者的共同責(zé)任。

評估的目的不單是為了打分，而是激勵和警省被考核者，為其提供必要的反饋和支持，以便及時調(diào)整與糾偏不正確的行為。

2. 評估重要的，而非易量化的

一些企業(yè)的績效考核往往過于追求量化指標，精確地衡量大小事務(wù)，忽略和放棄了那些雖然難以精確衡量但卻重要的事情，這顯然是在做無用功。

有效的績效管理致力于讓被考核者關(guān)注重要的事，激發(fā)其積極性、主動性和創(chuàng)造性。有效的績效評估往往只是“粗略的大致正確”，其核心不是分數(shù)精確與否，而是能清晰、準確地向被考核者反饋應(yīng)該做什么和如何做，從而使其能正確理解與準確執(zhí)行。

3. 著眼于未來，前瞻性地看問題

失敗的績效考核往往重點關(guān)注對過去周期性結(jié)果的評估與打分，無論是被考核者還是考核者。而有效的績效管理則幫助管理者前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展。

評估以往考核結(jié)果的目的是為了幫助員工正確認識過去行為中需要改進的地方，以利明天的改進行動與計劃更加有效。在有效的績效評估工具及流程中，下一個績效考評周期的工作任務(wù)與目標以及提升計劃都是績效評估反饋環(huán)節(jié)中的重要內(nèi)容。

4. 重視基于績效文化的持續(xù)溝通，而非填表和打分

失敗的績效管理中填寫表格和計算分數(shù)占據(jù)主要時間精力，而有效的績效管理高度重視溝通，而非簡單地收集信息、填寫表格和計算績效分數(shù)。

從開始的目標設(shè)定、績效標準、過程中的輔導(dǎo)、績效結(jié)果的評估反饋，都是企業(yè)應(yīng)關(guān)注的過程。績效管理有效的企業(yè)，往往會有一種基于目標和績效持續(xù)溝通的文化氛圍，上下級將執(zhí)行、反饋、糾偏、輔導(dǎo)持續(xù)于整個過程。

5. 重視責(zé)任而非交易

失敗的績效管理是將績效變成一種交易。有效的績效管理重視激發(fā)和增強員工的責(zé)任感，尤其善于利用使命與愿景的力量，將使命愿景、職位設(shè)計、用人之策、人才培養(yǎng)融入績效管理過程中。

同時，各級領(lǐng)導(dǎo)者也以身作則貫徹責(zé)任文化，為考核對象樹立表率作用，與下級一起承擔(dān)追求組織整體目標達成和為客戶創(chuàng)造價值的責(zé)任。

6. 充分發(fā)揮目標管理內(nèi)在激勵作用

績效管理與目標管理高度相關(guān)，目標管理能夠有效落地的企業(yè)通常也有成功的績效管理體系，其通常高度重視目標管理的內(nèi)在激勵作用，而非單純的物質(zhì)獎罰。

物質(zhì)獎罰短時間內(nèi)可以影響或改變一個人的行為，但并不能持續(xù)推動員工工作滿意度的提升。

以雙因素理論來分析，其作用更多是減少了員工的不滿意因素，但很難持續(xù)滿意。成就動機、成長與自我實現(xiàn)是人的內(nèi)在動機需求，有效的目標管理與員工責(zé)任感使命感相鏈接，不斷激發(fā)他們在目標實現(xiàn)過程中的成就感、價值感與自我實現(xiàn)。

7. 推動高績效文化變革

企業(yè)與個人都追求高績效，但實踐中，大家通常將高績效等同于高的結(jié)果指標。盡管兩者相關(guān)聯(lián)，但只有當(dāng)高結(jié)果指標源于人的高績效行為表現(xiàn)時才是高績效，如果源自外部政策、市場、特殊事件等不確定性因素，而不是與人的行為有關(guān)的因素時，則不算是高績效表現(xiàn)。高績效文化鼓勵設(shè)定高目標，鼓勵人們?nèi)プ鲭y而正確的事情，因此企業(yè)能否有效授權(quán)就至關(guān)重要。

在高績效文化中，設(shè)定高目標時領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)以身作則，而非僅僅給下屬設(shè)定高的結(jié)果指標。高績效文化雖鼓勵追求完美和極致，但也不是僅關(guān)注低水平員工的排名，如果總體水平很低，第一名水平再高也沒有意義，如果形成以打壓同事來爭取個人名次的局面更是弊大于利。

總體來說，企業(yè)績效管理的觀念、方式、手段及應(yīng)用等都需要進一步變革。績效考核需要向以人為本的績效管理與績效發(fā)展體系進行相應(yīng)變革與創(chuàng)新，才能避免掉入績效管理的陷阱。