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線下調研一家集團工廠，上了國外著名的某ERP。對方的反饋的其中一個問題就是花了上百萬的ERP幾乎成為“進銷存”系統，連最基本的MRP物料需求運算都跑不起來，問我們有沒有詳細的解決方案。因為時間有限，調研沒有進行關鍵用戶（生產計劃、研發、技術）的面對面全面訪談。只是訪談了部分用戶并借用了公司IT部門的相關權限進入系統，去系統進行數據查詢與導出分析。解決方案暫時沒有出來，但是發現了系統中的一堆問題，這些問題可能就是造成MRP跑不準的原因。

可能很多人會說，跑不準的原因只有一個核心原因，就是庫存不準，或者是說BOM物料清單不準的原因，反正說來都是原因，只需要解決了這些原因MRP絕對跑得出來。這樣的解決方案，也沒毛病，就好比說，只要你好好學習，天天向上，一定能夠考上好的大學。這樣的話，在有些工廠都成為“口頭禪”了，各部門都相互說出：“只要……，就……”這樣的話。

舉例說明：

計劃說研發：只要BOM物料單對，就可以跑MRP；

計劃說倉庫：只要庫存物料準確、及時就可以跑MRP；

計劃說財務：只要做賬及時準確，就可以跑MRP；

計劃說銷售：只要資料提供準確及時，就可以做準BOM；

……

這么多的原因，真實具體的真因，我們一下子也說不出來，從進行系統后臺調取的數據中分析，可能有以下幾種原因：

1、對系統功能不了解

整個集團的系統非常多，有新銷售系統、SCM系統、OA系統、數據決策系統、WMS系統、多種小程序二開系統等。但是核心的ERP系統中的功能，WIP創建關鍵用戶，對于系統的認知都一知半解。

對跑離散任務的過程，都是口口相傳，第一批核心的用戶大多已經離職，平臺操作文檔沒有歸檔，連ERP的操作手冊都沒有用心看完。所以很多系統有的功能IT部門也不知道各個工廠的需求，也沒有進行針對性培訓。IT對產品對工藝了解不佳，對系統功能與產品的連接缺少串聯。

2、用系統的時間太少

調出后臺各部門的關鍵賬號權限，發現各部門基本上都沒有用ERP，一些用戶甚至幾十天都不見上線。除了必須要用ERP操作的用戶（倉庫出入賬，計劃跑LRP），其他賬號都處于“半僵尸”狀態。

制造部門、技術部門對ERP的使用太少，基本盤的ERP都沒有用心的了解其功能，反而抱怨IT部門說ERP各種問題，要求二開，IT部門對業務不熟悉的情況，被工廠帶節奏，開發出多個配套“系統”來輔助ERP，甚至變相犧牲標準的ERP的邏輯。

結果就是系統越開越多，查個資料需要打開多個系統，又不能有效串聯。使得用系統的門檻越來越高。整個集團能夠把全部系統都全部操作熟悉的，并能說得清楚的關鍵用戶沒有幾個。整個工廠制造，基本只管實物制造，系統的賬平衡都不關注了，所以也就不上系統查看了。

花了上百萬的ERP系統，連MRP都跑不起來的初步原因分析，分析了其中的兩點，一個就是工廠的核心用戶對ERP不了解，另外一個就是使用的ERP時間太少。這兩個原因也同時引出了后面幾個原因：

3、賬務處理不好

MRP的核心就是需求運算，根據銷售需求結合BOM物料清單根據層級層層分解，同時考慮全階的“資源”，并進行運算，跑出凈需求。而資源當中包括在倉庫的現存量、在外的采購量、在工廠的WIP在制量等。

從后臺調出的資源，發現這些資源對應的“賬務”非常不準確，同時做賬也不及時。常見的問題有：

問題1：倉庫賬、物對不上。有賬沒實物或者有實物沒有賬；

問題2：離散任務有入庫，沒有領料。

問題3：離散任務沒有入庫，實物已經有入庫；

問題4：不同離散任務，通用物料發料串單。計劃排A批次，A批次沒有領料，B批次沒有排，賬發在B批次上；

問題5：賬的延期率非常高。實際與入賬完成平均需要48小時。也就是今天的完工，到二天后才能入賬；

問題6：制造現場半成品不入庫，只有離散任務全部完成才報賬入庫。舉例說明：一個離散任務：10000， 當天已經生產5000合并產品，不入賬，要等到10000全部才報工入賬；

問題…………，太多了，不一一列舉了。

以上問題如果不解決的話，MRP肯定是沒辦法跑的。所以目前整個集團下屬的工廠都是跑LRP，就是按訂單跑毛需求。不跑凈需求。

4、數據無人清理

上面已經從賬面上發現了很多問題，其實不光光是賬有問題，ERP里面的數據因為長年無人清理，無效數據特別多。而這些數據又是供需平衡的關鍵數據。不清理的話，直接影響供需判斷。如無效的銷售訂單、無效的采購訂單、無效的離散任務等。

這里以離散任務舉例說明一下，導出未關閉的離散任務，多達60000+的數據，年份最早的還有2021年的離散任務沒有關閉。特別是有一些離散任務有領料，沒入庫，有入庫沒領料。各種類型的離散任務來源都有，證明關鍵用戶沒有管理起來，通俗的說就是有權限創建離散任務的用戶太多了。

這些人創建離散任務后，也不管理跟進，也不知道是什么原因創建的，如一些手工創建的：試產、返工、備貨、樣品工單等，人工創建比占比非大。這些數據沒人跟進管理，制定標準，跑MRP只是紙上談兵。

5、邏輯沒人定義

從賬面、數據上都發現問題，還有一個問題就是沒有人牽頭把系統中一些關鍵數據進行標準定義。如BOM中的下層各個物料領料方式是否是最佳，是設置為全部推式領料，還是拉式領料。

因為BOM層級比較多，多達9層，如果不進行跟單件和非跟單件定義，如果下達1個產品，跑出來的離散任務按全跟單的話，任務號就超過100張。這個任務量是非常恐怖的。

離散任務一多，對應的需求工作量也會非常大，如對應的采購需求、委外需求。可能都會產生大量的單據，其他先不說，就賬務處理，每一張離散任務的領料、報工、完工的操作都是幾何級增加。

上了MES也會造成條碼、掃碼的工作量問題。所以需要跑MRP的話，很多時候都需要把一些物料的關鍵邏輯定義好。例如：

物料默認的發料庫位

物料的默認成本中心

物料的實際前置期或者提前期。

物料的并單與拆單邏輯

……

定義了這些后，MRP在根據不同的工廠，不同的產品進行試跑，每跑一次測試出BUG，繼續跑，一直跑，跑到沒有BUG，基本上就大功告成了。