：越來越多的公司不再用KPI"控制"員工了，改成OKR了！有什么不一樣嗎？
德魯克曾經(jīng)嚴厲警告過管理者的一句話：只要我們的經(jīng)理人一天不放棄將績效評估用于控制員工，績效管理注定就不會成功?？冃Ч芾黼x開KPI考核，到底還能如何做？！如果我們細致了解KOR原理，這個困惑確實得到了有效的解決。OKR并非徹底否認KPI，而是對工具的升華。相較于KPI考核，OKR的實施更具難度，但意義也正在于此。事實上，管理是不應該是建立在基于高控制的惰性之上，而必須建立在信任和責任感的勤勉之上的。
關于OKR的高明之處，以及與KPI工具的差異，對比形式如下：
“績效主義（KPI）毀了索尼”，SONY前常務理事、機器人研發(fā)負責人土井利忠（筆名“天外伺郎”），曾寫道：“KPI讓研發(fā)人員為了外部動機工作，喪失了內(nèi)在的創(chuàng)新熱情；那些短期內(nèi)難見效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗以及“老化處理”工序被忽視，為了完成業(yè)績考核，幾乎所有的人都只提出容易實現(xiàn)的低目標……”KPI關鍵績效指標，是Key Performance Indicator的縮寫。KPI是一種衡量作為員工的我們表現(xiàn)好不好，以及公司整體進行績效管理的工具，與公司的整體策略和目標密切聯(lián)系。對員工來說，KPI就意味著：1. 在指定的時間段內(nèi)，我要完成哪些任務；2. 這些任務，我分別要完成到什么程度；3. 根據(jù)完成了哪些、各自完成的程度來拿錢。也就是說，完成了KPI拿錢拿獎勵，完不成愛干嘛干嘛。于是乎領導KPI一定，員工振臂一呼，大家拼命干活。所以永遠記得一點，KPI之所以威力強大，且廣受歡迎，就是因為：“你考評什么，你就會得到什么”。首先，企業(yè)目標太多，會衍生一系列的KPI，若領導層如果選了錯誤的KPI，就意味著員工會執(zhí)行錯誤的指令，后果顯然很嚴重。其次，有些事情值得去做，但在做出來一部分之前無法測量，也因此無法制訂KPI。沒有寫進激勵機制，那創(chuàng)新就顯得困難了些。其三，沒有人對最終結果負責，每個人只對自己的過程負責。那么，為了KPI上幾個數(shù)字而忘了為什么出發(fā)，就難免會發(fā)生了。總之，有效的KPI往往是與策略目標緊密相聯(lián)的，對員工個人、部門、公司整體都是如此。但如果一個公司選的KPI和他的目標并不一致，這就好比讓郵輪往錯誤的方向拼命開，結果很可能是——泰坦尼克號。那么，到底該如何驅(qū)動一個上千乃至上萬人的團隊一起有效的工作?OKR理論被提出。OKR全稱是Objectives and Key Results，即目標與關鍵成果法，是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，OKR的思路源自德魯克的目標管理。1954年，德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理(ManagementByObjectives，簡稱為MBO)，它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當代管理體系的重要組成部分。作為德魯克忠誠信徒，英特爾公司的總裁安迪•格拉夫，打著“HOM（High outputManagement）”的大旗，發(fā)明并推行了OKR。同一時期Oracle的老板 Larry Ellison，在Oracle搞了個MOKRs（Mission, Objectives, and Key Results） 。JohnDoerr最早也Intel效力，對OKR這個工具深以為然。1999年，John Doerr（已經(jīng)是知名風投KPCB合伙人的，谷歌的董事）把這套流程帶給了谷歌的Larry和Sergey。在谷歌成功實施，OKR方法被其它知名企業(yè)借鑒和認同，這些公司包括Linkedin、Zynga等。并且谷歌在所有它所投資的企業(yè)，都要專門進行OKR系統(tǒng)的培訓和實施。（1）全員設定。公司、部門、管理者和員工均從戰(zhàn)略開始設定自己的年度目標和季度目標。（2）從上至下。目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人。因為個人自己想做什么，和管理者想他做什么一般來說是不會完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標，在自己想做的事情范圍內(nèi)找到能對公司目標有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進行討論，做權衡取舍。很有可能的是，自己想做的東西甚至會變成公司今后改變的發(fā)展方向。（3）目標共識。目標必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識，沒有達成共識的目標不能算作目標，目標的設定以達成共識為終點。（4）目標具體可衡量。例如，不能說籠統(tǒng)地說“我想讓我的網(wǎng)站更好”，而是要提出諸如“讓網(wǎng)站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標；不能說“使gmail達到成功”而是“在9月上線gmail并在11月有100萬用戶”。（5）有野心的目標。一般來說，1為總分的評分，達到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會不斷為你的目標而奮斗，而不會出現(xiàn)期限不到就完成目標的情況。（6）目標不能過多，員工通常每季度制定4到6個，目標太多會令人焦頭爛額。（1）目標要有年度KRs，也有季度KRs。年度KRs統(tǒng)領全年，但并非固定不變，而是可以及時調(diào)整，調(diào)整要經(jīng)過批準；季度KRs則是一旦確定就不能輕易改變的。（2）可以調(diào)整的是KRs，目標不能調(diào)整。措施和方法（KRs）可以不斷完善，且KRs的設定也應是管理者與員工直接充分溝通后的共識，以員工確認為主。（3）KR是須具備的特點：必須是能直接實現(xiàn)目標的；必須具有進取心、敢創(chuàng)新的，可以不是常規(guī)的；必須是以產(chǎn)出或者結果為基礎的、可衡量的，并設定評分標準；不能太多，一般每個目標的KR不超過4個；必須是和時間相聯(lián)系的。3、推進執(zhí)行（從關鍵結果到“行動計劃“）（1）每項關鍵結果就會派生出一系列的任務，交給不同的同事負責。（2）關鍵結果負責人就成了名符其實的項目經(jīng)理，來組織協(xié)調(diào)大伙。（3）關鍵結果的項目經(jīng)理是團隊非常重要的成員，他們應能夠調(diào)度和影響企業(yè)資源。如果他還不具備這個權力，就把這個權力給他；至少，項目經(jīng)理和企業(yè)決策者之間應當保持絕對通暢的溝通。（1）每個員工在每個季度初需要確定自己本季度的 OKR，在一個季度結束后需要根據(jù)自己這個季度的工作完成情況給 OKR 打分——這個打分過程只需花費幾分鐘時間，但結果不直接與績效掛鉤。（2）真正的績效評估會在每半年公司會對全體員工進行一次，主要是 review（復核）員工過去半年的業(yè)績，并根據(jù)評估的結果變更 Job Ladder（業(yè)務職級）和薪酬。（3）所有的個人績效評估的成就內(nèi)容及級別都是全公司共享公開的，一方面可以做到更為公平和透明，另一方面也給每位同事提供了更好學習和成長自己的樣本，激勵大家在工作中更高質(zhì)量的挑戰(zhàn)和要求自己。一個季度之多設定3個左右的O，每個O下面設定KR的指標也最好別拆過4個。保證每個人手上OKR工作單的篇幅都簡介明了，沒有篇大論。OKR的精髓就是鼓勵員工突破自己的能力，很都容易就能達到的目標就不要寫了，需要跳起來才能實現(xiàn)的O，才是合格的O。打分有多重形式，有用數(shù)字打分的0-1，1-5，也有像LinkedIn這種簡明又有創(chuàng)意的公司，用顏色來打分。最佳的OKR不一定是100%完成，四分之三完成就很好。高分并不一定受到表揚，如果本期目標制定野心不夠，下期OKR制定則需要調(diào)整。低分也不會受到指責，而是通過分析工作數(shù)據(jù)，找到下一季度OKR的改進辦法。部門的O都能支撐公司的O，但是他們之間的關系有可能是必要但不充分。特別是市場、運營和產(chǎn)品技術部門，這些部門需要和得到多部門的支持和認可，因此這些部門在制定OKR時應該提前和可能涉及的合作部門溝通，把雙方的工作寫進彼此的OKR清單里。OKR是那些喜歡主動工作、想要在工作中有更大發(fā)揮空間的公司人的福音，因此并不是所有的公司人都能立刻適應這套體系。假設你原來是個被動工作者，主動工作的意愿不是很強，那么這種“自己找事做”的工作方法可能會讓你有點痛苦。對于這類公司人來說，當公司把KPI拿掉，用OKR做管理的時候，你必須嘗試從單純的執(zhí)行者，過渡成某種程度的規(guī)劃者。OKR的目的就是發(fā)揮公司人自身的主動性，促使其思考為了達成某一個特定目標，自己可以在里面實現(xiàn)哪些內(nèi)容，因此發(fā)揮你的想象是有必要的。當你制定了個人OKR后，和你的上司溝通，ta會結合整個部門的OKR情況來判斷你的設定是否合理，是否能促成最終目標的實現(xiàn)，如果偏離太多，部門主管也會幫你指出并要求你做出調(diào)整。若在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)KR有問題，及時跟你的主管溝通OKR是一種靈活的、可以隨時調(diào)整的管理方式，因此它接受執(zhí)行過程中的修訂，這與KPI指標必達的性質(zhì)不一樣，如果你發(fā)現(xiàn)跟主管討論過后才確定的OKR在執(zhí)行時仍然有不切實際之處，或者市場發(fā)生了新的變化，比如增加了新的渠道、競爭對手，你都可以馬上跟你的主管溝通，調(diào)整季度開始時制定的工作清單，避免盲目執(zhí)行，最后做無用功或錯失市場機遇。OKR信息是對全公司透明的，目的就是為了讓每個崗位的公司人可以了解其他同事、主管、部門的努力方向，從而調(diào)整自己的工作。所以公司人可以多了解那些跟自己的業(yè)務相關、平行品牌或者純粹是自己感興趣的部門及同事的OKR，或許可以從中借鑒創(chuàng)新工作的方法或?qū)ふ业娇绮块T合作的機會。
該文章在 2023/7/3 15:31:14 編輯過
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