“增長，還是死亡”已經成為關乎一家企業(yè)是否能夠順利前進的選擇。

然而，在競爭日益激烈、不確定性日益累加的今天，“增長困境”成為眾多企業(yè)亟待突破的難題。

企業(yè)增長到底難在哪？

企業(yè)增長難在抓住機會，難在把握住趨勢，難在提升企業(yè)經營者的認知，也難在找到方法。

企業(yè)增長越難，我們越要透過現象看到增長的本質。總的來說，企業(yè)增長有“四難”——“找不到”“賣不出”“進不來”“打不贏”。

人口紅利的消失，使得各行各業(yè)都處于高度競爭的狀態(tài)，市場已經沒有了所謂的藍海。

去年 8 月，任正非在華為內部論壇發(fā)表的文章中強調：“未來10 年應該是一個非常痛苦的時期……把活下來作為主要的綱領，全線收縮和關閉邊緣業(yè)務，把寒氣傳給每個人……”

不只是華為，很多企業(yè)為了應對這些問題，一直在努力謀求跨行業(yè)、跨領域的多元化發(fā)展，希望以此實現企業(yè)增長，但結果往往不盡如人意。企業(yè)的利潤仍然在大幅下降，企業(yè)找不到新的利潤增長點。

于是，越來越多的企業(yè)增收不增利，也有許多企業(yè)在不斷虧損。這也意味著，企業(yè)發(fā)展已經進入需要考驗自身韌性和內功的階段。

當一個行業(yè)的競爭進入白熱化階段時，產品會嚴重過剩，賣不出去。為此，企業(yè)打價格戰(zhàn)，進行低價競爭。

對于大多數企業(yè)來說，打價格戰(zhàn)的確能在短時間內提升產品銷量，但企業(yè)可能會通過降低成本、犧牲用戶體驗等方式來改變利潤驟跌的局面，這時用戶對產品的認可度不斷被拉低，最終的結果是量價齊跌，企業(yè)虧損。

就現在的市場來看，企業(yè)用戶增長成本變高。

互聯網開發(fā)門檻越來越低，大量的產品和企業(yè)信息涌到用戶面前，用戶面臨極其豐富的選擇，使得企業(yè)的流量成本、獲客、轉化和留客成本節(jié)節(jié)攀升。

大型企業(yè)尚且可以通過投入大量經費做品牌營銷和產品推廣來緩解用戶增長的問題。但大多數中小企業(yè)本就捉襟見肘，在不確定的市場環(huán)境下，不敢增加預算去做任何推廣或營銷，結果就陷入了“越不投入，越沒有用戶”的死循環(huán)。

此外，企業(yè)用戶增長也遭遇到獲客難、留存難的困境。常常有企業(yè)花了近百萬的流量費做直播和短視頻來獲客，結果轉化率極低。

用戶池就像是一個蓄水池，一口進水，一口出水。要想讓蓄水池里的水變得更多，就需要開源節(jié)流。只有新增的用戶多于流失的用戶時，蓄水池里的水才能實現正向增長。

對于現在的企業(yè)來說，打造一支能持續(xù)打勝仗的團隊很難：

第一是企業(yè)招不到人才，經營者洞察到了市場機會，卻發(fā)現無人可用，只能眼睜睜地看著市場機會溜走；第二是團隊的能力已經跟不上時代的節(jié)奏；第三是團隊人心渙散、毫無企業(yè)文化。

現如今，企業(yè)中新生代員工的自主意識非常強，且面前的工作選擇眾多，使得他們換工作的頻率高，如果企業(yè)以常規(guī)手段去管理他們，往往達不到預期效果，甚至出現反作用。

很少有哪家企業(yè)能在幾年乃至幾十年的經營過程中一帆風順，只有不斷地應對危機，并化危機為轉機，企業(yè)才能生存下去。

企業(yè)應該追求什么樣的增長？

增長是企業(yè)生存的底盤，企業(yè)想持續(xù)發(fā)展，就必須增長。

一個科學、健康的增長理念對于企業(yè)增長是非常關鍵的。但企業(yè)經營者往往對增長存在三種錯誤觀念：追求利潤增長、追求爆炸式增長、追求用戶數量的增長。

但如果企業(yè)只追求利潤至上主義，就容易眼界變窄，只按照老路子擴大規(guī)模，卻不去思考新的創(chuàng)意、新的用戶群、新的渠道、新的科技。在這個追求創(chuàng)新的時代就容易被淘汰。

歐洲管理思想大師查爾斯·漢迪曾說：“一家企業(yè)不能永遠指數級增長，它會因為變得太大而無法展開有效的管理。”企業(yè)發(fā)展遵循拋物線原理，一旦在某一個階段實現爆炸式增長，接下來必然走向下滑。

一味地追求用戶數量增長，而不是將精力聚焦在用戶維護和留存上。那么這種用戶增長是無效的，因為這些用戶不會持續(xù)地購買企業(yè)產品。這不僅增加了企業(yè)的服務成本，還難以帶來收益。

要實現長期、可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)管理者必須摒棄掉以上幾個錯誤的增長理念。

《孫子兵法》有云：“求其上，得其中；求其中，得其下”。

追求邁向第一的增長是指，企業(yè)經營者要用成為世界第一或拿金牌的思維、信念和標準來經營企業(yè)，要選擇邁向第一的戰(zhàn)略目標、要讓產品成為用戶的第一選擇、要選擇第一用戶、要打造一流戰(zhàn)斗團隊……

實現這些“第一”后，企業(yè)自然而然就會實現可持續(xù)增長。商業(yè)競爭法則是優(yōu)勝劣汰，企業(yè)不進則退。無論我們選擇做什么樣的產品或服務，用戶很難記住第一以外的其他產品，所以只有成為第一的企業(yè)和品牌，才能成為用戶心中的首選。

因此，我們要成為自己企業(yè)專業(yè)領域的第一。追求邁向第一的增長，是符合商業(yè)競爭法則，也是符合時代要求的。

具體該如何落地？

企業(yè)可以從目標、產品、用戶、團隊四個方面進行嘗試。

企業(yè)在做出戰(zhàn)略選擇時，首先要確定戰(zhàn)略意圖，即：“我們的企業(yè)要成為什么樣的企業(yè)”。企業(yè)增長的天花板就是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的方向。如果企業(yè)在戰(zhàn)略上沒有提升的空間，那么實現增長是不可能的。

早在1994 年，華為創(chuàng)始人任正非就精準地捕捉到通信行業(yè)將從分散快速走向集中。他意識到在這種趨勢之下，華為只有成為行業(yè)領軍者，帶領行業(yè)走向集中，才能不被行業(yè)領軍者吞并。由此立下“未來的世界通信行業(yè)三分天下，華為將占其一”的目標，在不到40 的時間里，華為已成為國際通信設備行業(yè)的“三巨頭”之一。

20 世紀90 年代以來，跨國通信巨頭在國際市場需求下滑的情況下，轉戰(zhàn)中國市場，與中國本土企業(yè)發(fā)生了激烈的市場爭奪。華為如果不能成為行業(yè)領軍者，就根本無法在跨國通信巨頭的圍追堵截下生存。沒有成為第一的追求，就不要妄談戰(zhàn)略了，這是華為給我們的啟示。

現代企業(yè)經營者還要弄清楚做企業(yè)是為了誰，要清楚義與利的關系。

見利思義是對企業(yè)的基本要求。企業(yè)經營者如果能夠做到見利思義，就會在面對利益誘惑時，不被沖昏頭腦，而是停下來思考這件事情是否符合道義和法律。先義后利是較高層次的境界。我們不能丟失仁義道德，也不想丟失利益。如果二者不可兼得，那就先選擇仁義。例如企業(yè)經營者在利益面前優(yōu)先保證產品品質，用戶就會對企業(yè)產生信任，企業(yè)也將因此得到增長。

“義利合一”是做企業(yè)高層次的意義。中國古代思想家墨子主張“義利合一，兼相愛，交相利”，沒有義，即便有利，也是短期的。

京東就是義利合一的企業(yè)之一，非常重視企業(yè)的社會效益。京東從消費者、合作伙伴、股東與投資者、員工、政府、公益創(chuàng)新、環(huán)境等多個維度深入布局了京東的社會責任體系，比如：京東的精準扶貧項目深入國家級貧困縣，幫貧困群體實現增收；京東的“物愛相連”公益平臺為需要幫助的人群募集物資等。

如果企業(yè)做到了義，并采取合適的方式，利就會慢慢地和義合一，企業(yè)也會實現邁向第一的增長。

第一，做產品要懂得做減法。

“樣樣通，不如一樣精。”二八法則告訴我們，企業(yè)在經營中抓住關鍵的少數員工、用戶和產品等，就能達到事半功倍的效果。

企業(yè)應該把80%的時間和資源用在可以給企業(yè)帶來 80% 利潤的產品、用戶和員工身上，千萬不要把時間和資源浪費在“撿芝麻”上。

史蒂夫·喬布斯就是減法思維的典型代表。1997年，喬布斯接管了連續(xù)虧損的蘋果。當時，蘋果的產品線極其寬泛，從噴墨打印機到牛頓掌上電腦，有40 多種產品。為了改變這一現狀，喬布斯毅然選擇砍掉 80% 的產品線，重點開發(fā)4 款產品，其中就有 iPhone 手機。產品減少了，企業(yè)的資源聚焦了，最后才有了iPhone 手機的成功，而蘋果也依靠 iPhone 手機扭虧為盈，迅速增長至全球標桿企業(yè)。

第二，在提升產品效果、只做精品做產品后，企業(yè)就要提升產品銷量。

一是要提升市場占有率；

二是復購率——企業(yè)在提高產品銷量時，要永遠記住一點：留住老用戶對企業(yè)來說至關重要。這是因為開拓新用戶的成本非常高；

三是推薦率，這已經不是酒香不怕巷子深的年代里，在社交媒體盛行的年代，口口相傳對企業(yè)增長往有著更重要的意義。

現代管理之父”彼得·德魯克說：“企業(yè)唯一的使命就是創(chuàng)造顧客。”用戶增長直接影響到企業(yè)的發(fā)展。

不僅用戶有選擇企業(yè)的權利，企業(yè)也有選擇用戶的權利。

到底什么樣的用戶才是企業(yè)的用戶？企業(yè)應該與什么樣的用戶“一生一世”綁定在一起？企業(yè)應該成就什么樣的用戶？這些都是重要的選擇題。

首先，要畫出企業(yè)的第一用戶畫像。根據用戶的社會屬性、生活習慣和消費行為等信息而提煉出來的一個標簽化的用戶模型。企業(yè)在做第一用戶畫像時，不要參考用戶的所有標簽，只要抓住消費習慣和消費力這兩個核心標簽即可。

第一用戶= 消費習慣 × 消費力

通過畫像公式洞察出誰是企業(yè)的第一用戶后，需要對第一用戶進行用戶分類。

一是為了將重要的資源用在最有價值的用戶身上，二是為了做差異化服務。

第二，要做大客戶開發(fā)。一家企業(yè)如果一年只服務1個持續(xù)產生訂單的大客戶，會把所有的資源都集中投放在這 1 個大客戶身上，所產生的客戶價值會更高。

大客戶獲得的價值高了，轉介紹率就會更大，而大客戶一般轉介紹的也是大客戶。此外，大客戶的要求高、標準高，也會倒逼企業(yè)進步。

最后，企業(yè)就要做好用戶服務。可以做兩個動作：一是對員工進行分類，讓A類員工服務 A 類用戶；二是建立用戶流轉制和用戶限時跟進制，即員工沒有及時給用戶創(chuàng)造價值，用戶就會被轉給其他員工。

絕大多數中小企業(yè)面臨著類似的問題：業(yè)務的發(fā)展遠遠快于團隊的發(fā)展，人才供應不足成了制約企業(yè)增長的瓶頸。企業(yè)如何打造出一支能打勝仗的一流戰(zhàn)斗團隊呢？

首先，是選出“好種子”。不花時間選人才，就要花數倍時間收拾爛攤子。

好的人才要有“一心三力”：“一心”指利他之心——要想著成就員工、成就用戶、成就社會；“三力”指愿力（強烈的意愿度加熱愛）、領導力（打造團隊的能力加以身作則加強烈的使命感）、業(yè)務力（專業(yè)能力）。

其次，育出“好苗子”。一是給人才充分的發(fā)展空間，對員工的培育貫穿員工的整個職業(yè)生涯；二是人才增值要大于財務增值，人力資本永遠跑在市場前面，永遠有高于市場平均水平的人力資本。

最后，抓思想建設。

在這一點上，自驅和他驅同樣重要。打勝仗是增強他驅最重要的方式，企業(yè)可以通過設計一場場競賽，以戰(zhàn)養(yǎng)兵、以戰(zhàn)練將，通過打勝仗來磨礪團隊的信念和意志，從而讓團隊形成自己的團魂。

企業(yè)必須增長，這是每一位企業(yè)經營者的責任，也是每一位企業(yè)經營者的使命。

要選擇邁向第一的戰(zhàn)略目標、要讓產品成為用戶的第一選擇、要選擇第一用戶、要打造一流戰(zhàn)斗團隊。當戰(zhàn)略選擇、產品、用戶和團隊都成為第一后，企業(yè)自然而然能找到突破增長困境的“解法”。