一個組織要做成一件大事，就必須有一套非常高效的協作機制。

也許你比對手有更多的客戶、更好的產品、更佳的技術、更多的資本，但是如果你沒有一套高效協作的機制，所有優勢都無法發揮作用。

為什么這么說呢？

先給你講個第一團隊和第二團隊的故事吧。

一個組織中至少有兩個團隊，一個是你所在的團隊，你在其中不是領導，只是成員。還有一個你所在的團隊，你在里面是領導。

問題來了，這兩個團隊對你而言，哪個是排在前面的第一團隊，哪個是第二團隊？

這個問題有點抽象，能具體點兒嗎？

當然可以。舉個例子。

假如你是項目部的經理，在項目部你是老板，但你的身份在上一層組織里面，你只是成員。

這時，到底你下面的團隊是你的第一團隊，還是你所屬于的上面的團隊是你的第一團隊？

你認為你最優先考慮的是項目團隊的利益，還是與其他團隊的協同？

上面的團隊是第一團隊，優先考慮協同。

因為你要協同其他的部門經理一起去完成整個公司的目標。有時甚至可能會犧牲項目團隊的利益。

你不斷地提醒自己，你的眼光看到的不要只是自己一畝三分地的KPI，還應該可以承擔更多的責任和風險，幫到整個組織的利益和可持續發展。

這就是組織文化，是組織能否擁有高效協作的機制關鍵所在。

高效協作機制如此重要，那如何打造高效協作的機制呢？

簡單說，可以分四步走：

1. 共同的目標

2. 共扛目標

3. 協同盯過程

4. 獎團隊結果

01.

第一：共同的目標

定共同的目標，是指制定第一團隊的共同目標，而不是第二團隊的KPI目標。目的是為了形成一個互相激勵、互相賦能的高效協作網絡。

舉個例子。

將軍命令一個團在凌晨3點前必須攻下某個山頭。這就是將軍給這個團定下的目標。

但是，對于團長來說，3點攻下難度極大，如果在凌晨5點攻下，不也算達成目標嗎？把山頭攻下不就成了嗎。這，聽上去好像沒什么毛病。

但是團長可能不知道的是，將軍讓他在凌晨3點前攻下，是因為凌晨3點半大部隊要通過這個山頭。

如果他凌晨3點前攻不下，那大部隊就無法按時通過。大部隊后續戰役的整體計劃就被打亂了。

所以，將軍給團長布置的是子目標，他沒有把第一團隊的總目標告訴團長。

總目標是：大部隊要在3點半通過這個山頭，并協同另外的部隊，以獲得更大戰役的主動權。為此，你們團的子目標是3點前必須攻下這個山頭。

如果團長事先能知道這個總目標，他就會非常明確和堅定：我需要和大部隊配合，共同擔起3點半通過山頭的總目標。為此，我團3點必須不惜代價地拿下這個山頭。

看，當團長把第一團隊的總目標當成自己與其他團隊的共同目標后，勇氣和戰力都會瞬間爆表。

對于一個組織來說也同樣。

在當今市場競爭慘烈的境況下，你的組織要實現健康、可持續的發展的總目標，那是極具挑戰的。

只有所有部門竭盡全力、勇擔風險、創新協作，甚至為保證第一團隊的大目標，勇于犧牲自己第二團隊的利益，才有可能實現挑戰極大的總目標。

能說得再具體點兒嗎？

能。假如你是銷售，你既要完成自己的子目標——訂單數量，同時你也要保證項目風險可控，讓執行部門能順利完成項目；

你是項目部門，你既要完成自己的子目標——在預算范圍內，按時保質完成項目，但同時你有責任進行執行模式的探索、創新，提高效率，保證客戶滿意度，讓銷售能可持續地拿到后續訂單。

你是技術部門，你有責任進行技術創新，標準化設計，降本增效，提高項目的市場競爭力。

......

你們一只眼要看自己的子目標、KPI，另一只眼更要看到你們共同的大目標。

那就是多簽單，執行好單，促進獲得更多好訂單，讓業務健康、可持續地發展。

對一個組織來說，各部門的子目標都是為了更高層級總目標的實現。子目標達成而失去了總目標，這是本末倒置。

子目標是由更高層面的大目標分解而成的，它意味著為實現總目標，團隊成員要協同、信任，把后背交給了彼此。

做到這些非常非常難，能做到的非常非常少。只要你做到，就是你業務的護城河，能攔住競爭對手的護城河。

共同的目標是一個組織、團隊能夠真正協作的前提。

02.

第二：共扛目標

什么叫共扛目標？

第一個關鍵詞“扛”，意味著目標必須達成，而不是可達成可不達成。

第二個關鍵詞“共”，意味著雖然子目標分你我，但頂層總目標不分彼此。

任何人遇到真困難，都會有同伴鼎力相助、互相成就。

這種安全感讓你泰然自若，愿意把后背交給對方。

懂了。但有的時候，真的完不成目標，怎么辦？

吐槽各種困難？

不，這不叫“扛”。

你要知道一旦扛下了目標，就只有兩種場合可以吐槽困難。

場合一：接下目標的時候。

如果接到目標的時候，審慎評估確實完不成，你就要第一時間表達：很抱歉，雖然我很想拔頭籌，但確實完不成，所以不能接。

這是對目標真負責的態度，這樣團隊馬上可以想辦法，要么改目標，要么換人。

你要知道，明知完不成不說，而是走哪兒算哪兒，給團隊帶來的損失遠大于不接。

簡單說，就是完不成可以不接，但是接下了，就必須竭盡全力去達成。

場合二：完成目標的時候。

吐槽困難的最佳場合，是在慶功宴上，你把困難當成獲獎感言的真情流露。

而不能在沒做成的時候吐槽、抱怨：太難了，客戶有問題，供應商也有問題，我沒辦法。

這種外部歸因，讓人瞧不起。你說的所有困難都是你沒做好的借口。

在你遇到真困難的時候，怎么辦呢？

一要盡早意識到風險，規劃解決方案。

二是要主動找資源，窮極所有可能性去解決。

這就叫“共同”“扛”目標。

能扛事兒的人，才能走得更遠。

03.

第三：協同盯過程

扛下目標后，就是協同盯過程。

什么叫協同盯過程？

關鍵詞一是“協同”，協同大部隊所有可用資源，耐心、扎實地去做。

關鍵詞二是“盯”，就是閉環跟蹤。凡事有交代，件件有著落，事事有回音。

凡事有交代：

一個人最大的能力就是靠譜，就是讓人放心。

你要和團隊一起，對想到的事負責，同時對“沒想到的事”也負責。

所有事情結構清晰、信息透明地共享出來，讓他人“看得見、摸得著、信得過”。

凡事有交代的背后，就是一組嚴格管控的執行步驟：啟動、計劃、執行、控制、收尾。

一．啟動

這事兒要不要干，誰來干？預算是多少？什么時間完成？質量標準是什么？

二．計劃

這事兒怎么干，分幾步走，每步的負責人，每步時間節點要求是什么，每個節點交付什么？資源如何分配？

三．執行

按照計劃高效執行

四．控制

按月、周或日跟蹤檢查，進展如何，按照進度完成了嗎？質量合格嗎？有什么問題沒有？

五．收尾

復盤總結，提煉出成功的經驗和失敗的教訓，給未來的項目提供參考。

件件有著落：

看一件事、說一件事，和真正上手做一件事，體感完全不同。

厲害的項目經理，往往狠話不多，招招見血，刺中管理的要害。

計劃到執行的過程叫落地。計劃時看見了10個點，落地時，可能面臨100個點，而且是難題點。

落地時，才知道，每個看似愚蠢的決定背后，都是無數復雜的妥協和平衡。

這100個難題怎么辦？

要先分辨出哪些是關鍵點，從哪兒入手最佳，誰來做效果最好，想好了，馬上做起來。

不成功怎么辦？

要窮盡所有的辦法，盡最大努力，都去試一遍，這就叫件件有著落。

事事有回音：

接到任務，在執行過程中要匯報進展情況，不能等干完了再告訴老板和同事。

你這樣會逼著他們來問你：

這個事兒進展如何？

有什么問題嗎，怎么一點兒消息都沒有？

這就是你的問題。

04.

第四：獎勵團隊結果

最后，就是獎結果，獎勵團隊的結果。

結果是不可撼動的。只有完成了結果，才能獲得相應的獎勵。有的人說，我沒有功勞，也有苦勞啊。

但是對不起，我們只獎勵功勞，不獎勵苦勞。這就是獎勵結果。

只有當結果不可撼動的時候，才能保證大家對目標真正地重視。

管理學家彼得德魯克說過：管理的本質就是激發善意。

真正長久的激勵，除了錢，你還要同時滿足員工情感的需要。

它包括，讓員工有歸屬感、尊重感、認可感以及自我實現所獲得的成就感

最有效的激勵，往往來自于每個人的內心。

畢竟，我們不只是雇傭他們的雙手，也不是四分之一的人，二分之一的人，而是整個人，包括他的腦、他的心、他的熱情。

最后的話：

一個組織要做成一件大事，要做成一個穩定的業務，就必須有一套非常高效的協作機制。

這套協作機制就是：共同的目標，共扛目標，扎實盯過程，獎勵團隊結果。

做到這4步，團隊才會形成高效協作機制。

人和人之間、團隊和團隊之間互相成就，這是管理的智慧，這是組織超越其他競爭對手的堅實的護城河。

每個人、每個部門都扛著自己的責任往前走，都把后背交給彼此，這是信任的力量。

共勉。