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價值為綱，華為價值管理的實質就這三句話

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2023年7月21日 12:30 本文熱度 961

：價值為綱，華為價值管理的實質就這三句話

華為是個世界級的奇跡。從6個人籌資21000元起步，發展到目前有全球達20萬員工，2021年位列世界百強企業44位，是世界500強企業中唯一一家沒上市的公司。華為也是當今世界上重要輿論焦點之一。近幾年在遭遇美國發起的全面圍剿和極限施壓下，給華為帶來極大挑戰。但是，華為依然頑強崛起，成為民族的驕傲，必定載入史冊。

華為的奇跡是有內在的邏輯，其最大特點就是始終堅持常識思維，尊重常識，敬畏常識。華為遵守的四大常識：第一個是商業常識，即以客戶為中心。第二個是人性常識，即以奮斗者為本，不能讓雷鋒吃虧。第三個是組織常識，即企業家真正認識到組織比個人更有戰斗力，通過使命、愿景、規則、流程，將組織凝聚起來，使組織具備強大的戰斗力。第四個是經營常識，即價值為綱，長期有效增長。

堅持價值為綱，華為價值管理實質就是三句話：

一是以客戶為中心的價值創造。價值創造必須堅持“以客戶為中心”。以客戶為中心，就是要全力為客戶創造價值，真正地成就客戶。為客戶創造了價值，我們才會有績效，公司才會有利潤。

二是以結果為導向的價值評價。公司有了利潤就要分錢，分錢的前提就要有客觀公正的評價。價值評價要客觀公正，就必須堅持“以結果為導向”。華為的價值評價，是一個全面立體的評價體系，可以概括為：什么樣的員工（任職資格）在什么樣的職位（職位評估）創造出了什么樣的業績（績效評價）。

三是以奮斗者為本的價值分配。有了客觀公正的價值評價，就可以進行科學合理的分配。價值分配要科學合理，就必須堅持“以奮斗者為本”。價值分配只有堅持了以奮斗者為本，才會促進更多的奮斗者涌現出來，并積極投入到價值創造中

什么是價值，如何創造價值？

1、什么是價值？

華為指的價值就是持續有效增長。增長主要指收入增長、利潤增長、現金流增長、客戶增長、份額增長等。

2、為誰創造價值？

為客戶、股東、員工、社會創造價值。華為首先要為客戶創造價值。任正非提出，為客戶服務是華為生存的唯一理由，客戶價值的最大化是華為能夠生存下來的唯一道路，公司的可持續發展，歸根到底是為了滿足客戶需求。要想讓客戶滿意，沒有別的訣竅，只有一個，那就是堅持優質服務，只有靠優質服務才能活下去。什么叫優質服務？就是收到款后，客戶還說我們好，那就是優質服務。

其次，華為要為公司創造價值。公司價值又表現為股東（資本）價值和員工（勞動）價值，既讓股東滿意，也要讓貢獻者滿意。

再次，華為要為社會創造價值。華為要實現可持續發展就需要為社會創造價值。

3、誰來創造價值？

勞動、知識、企業家和資本。古典經濟學認為生產的要素包括土地、勞動、資本、管理四大要素，而在華為，則認為勞動、知識、企業家和資本共同創造了華為公司的全部價值，其中企業家近似于管理要素，知識則取代了土地。

在知識經濟時代，人類創造財富的方式發生了根本的改變，知識和管理成為財富創造的主要方式，實質就是指技術人才和管理人才已經成為財富創造的主要方式，人取代了資本成為了第一位的要素，所以華為特別強調技術人才和企業家在整個價值創造中的作用，并提出人力資本增值的目標優先于投資資本增值的目標。

4、怎么創造價值？

勞動的載體主要是指普通員工，他們靠誠實勞動創造價值，并得到較好的報酬，不靠誠實勞動掙到錢則說明管理有問題。

知識主要是指技術知識和管理知識，對應的是技術人才和管理人才，在華為主要是指干部。干部的要求不僅要盡力，還要盡心；不僅要身體上艱苦奮斗，還要思想上艱苦奮斗。思想上艱苦奮斗是勤于動腦。

企業家主要通過四點來創造價值：

一是企業家通過戰略來創造價值，這正是企業家的主要價值。企業家不需要太懂技術，但要懂方向，要看清商業目標，要具有戰略思維能力，要跳出技術思維圈子。提出一個清晰的戰略目標，大家來跟隨，這就是領袖的作用。

二是企業家通過創造和管理企業文化來創造價值。企業家最重要的才能就是影響企業文化的能力。任正非建立以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗的企業文化。對外以客戶為中心，為客戶創造價值，追求持續商業成功；對內力出一孔、利出一孔，勝則舉杯相慶、敗則拼死相救，永不言敗，并團結一切可以團結的力量。

三是企業家通過構建管理體系來優化資源配置創造價值。就是面向市場做要素整合，把資金、技術、人才、市場、研發、生產制造、企業內外產業鏈等面向市場競爭的所有資源和要素有效整合起來，并在市場競爭中獲勝，這既是管理的價值，也是管理的目標。

四是企業家通過管理變革使技術、資金和人才充分發揮作用來創造價值。任正非通過管理變革推動公司的機制和流程建設，構建起不依賴技術、資金和人才但又能使技術、資金和人才發揮出最大潛能的管理平臺，實現職業化管理和流程化管理。

以客戶為中心的價值創造

1、“一個中心、兩個基本點”

一個企業最根本的問題就是要搞清楚自己靠什么活下去，即厘清企業與客戶的關系。華為清楚地認識到，天底下給華為錢的只有客戶，為客戶服務是華為存在的唯一理由，因此長期以來華為始終堅持以客戶為中心，為客戶服務，這是華為的核心價值觀之首。

世界上很多成功的公司都是以客戶為中心的，亞馬遜就提出要成為最以客戶為中心的公司。但真正能做到且堅持下去的企業并不多，而進一步形成一整套可操作、可執行的管理理念的企業就更少了。

華為經營理念是“一個中心、兩個基本點”，“一個中心”是以客戶為中心，“兩個基本點”是一手抓發展，一手抓管理。以客戶為中心，決定了華為的一切工作都要圍繞服務客戶、為客戶創造價值來開展。兩個基本點，產品發展的路標是客戶需求導向，企業管理的目標是流程化組織建設。

產品的發展決定了企業業務發展的方向，堅持產品發展的路標以客戶需求為導向，華為就能找對發展方向，不會迷路。而企業管理最重要的是管理體系建設，建設滿足客戶需求的流程和流程化組織并使其有效運作，才能保證華為上下始終是圍繞服務客戶轉的。

因此堅持做好這三個方面，華為“以客戶為中心”就不是口號，而是真正在踐行。華為能成長為全球領先的企業，就充分證明了華為堅持這些理念的正確性和有效性。

2、群體奮斗是管理的主旋律

華為提出要全力創造價值，這里的“全力”是指群體奮斗。群體奮斗是管理的主旋律。

企業就是要發展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。企業要擴張，必須有這三要素。所以要構筑一個寬松的環境，讓大家去努力奮斗，在新機會點出現時，自然會有一批領袖站出來去爭奪市場先機。

下一個時代是群體奮斗、群體成功的時代，這個群體奮斗要有良好的心理素質。別人干得好，我為他高興；他干得不好，我們幫幫他，這就是群體意識。

“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。不管誰勝了，都是我們的勝利，我們大家一起慶祝；不管誰敗了，都是我們的失敗，我們拼死去救。企業文化就這樣逐漸形成了。

以結果為導向的價值評價

1、價值評價導向

華為的價值評價有兩個導向：一個是責任結果導向，另一個是商業價值導向。華為希望建立的是一個統一、合理、平衡，不斷強化公司整體核心競爭力的價值評價體系。

第一，以責任結果為導向。

責任結果是價值貢獻的通俗表述。但關于價值評價的導向問題，華為曾經有過非常深刻的教訓。

1999年，任正非在一次基層員工價值評價體系項目匯報會上反思說：“我們要以提高客戶滿意度為目標，建立以責任結果為導向的價值評價體系，而不再以能力為導向。以往我們完全以技能來決定工資是錯誤的，因為我們實行基于能力主義的價值評價體系后，卻做不出很好的商品來——我們的08交換機已癱幾次了，深圳聯通、香港和記都癱過幾個小時！這種能力導向造成了一種不良傾向——重視產品的技術水平而忽視產品的穩定性；重視產品性能的創新而忽視產品的商品化、產業化。企業是功利性組織，我們必須拿出讓客戶滿意的商品。

“如果不錨定責任結果，不以價值貢獻作為工作好壞的判斷依據，企業就會出現各種不同維度的評價，如：沒功勞有苦勞，很認同公司文化，領導交代什么就做什么，好歹是5年以上的員工了……甚至是拉關系、拍馬屁等潛規則大行其道。”

華為在干部任用上，對責任結果的要求更高。任正非說：“一線主官的目標是勝利，是責任結果評價你們，而不是像士兵一樣以簡單服從為天職。”

責任結果導向，既是“多打糧食”的基礎，也是導向高績效文化的必由之路。“通過強化以責任結果為導向的價值評價體系和良好的激勵機制，使得華為所有的目標都以客戶需求為導向，通過一系列的流程化的組織結構和規范化的操作規程來保證滿足客戶需求，由此形成了靜水潛流的、基于客戶導向的高績效企業文化。華為文化的特征就是服務文化，全心全意為客戶服務的文化。華為是一個功利組織，我們一切都是圍繞商業利益的。因為只有服務才能換來商業利益。”

第二，以商業價值為導向。

任正非在一次內部講話中說：“我們的目標不是要培養科學家，是要培養商人。這就是我們的價值評價體系，是圍繞種莊稼，打糧食。”有些人很不理解，我做出的東西，明明是最新的爆出冷門的東西，他做出來的是大眾化的東西，卻給他評出一個創新獎。華為是一個商業組織，自然以商業成功為目標，這也是商業價值導向的邏輯。

類似華為這樣的科技型企業，比較迷信技術，容易以技術創新為導向，但并不意味能帶來商業成功。

任正非在內部經常潑這樣的冷水：“科學家對產品上市說了不算的，掌握的新技術，要由市場人員根據市場的需求來決定產品化投入的時間。我們有大量營銷人員在聽客戶的聲音、現實的需求、未來的需求、戰略的機會……只有在客戶需求真實產生的機會窗出現時，科學家的發明轉換成產品才產生商業價值。投入過早也會洗了商業的鹽堿地，損耗本應聚焦突破的能量。

“例如今天光傳輸是人類信息社會最大的需求，而十幾、二十年前，貝爾實驗室可是最早發現波分的，北電是率先將其產業化的，由于投入過早、過猛，遭遇挫敗。20年前摩托羅拉投巨資建設的銥星通信系統，技術含量非常高，且信號覆蓋明顯優于地面通信系統，但由于其不具備普遍的商業價值，最終沒逃過破產的命運。”

2、價值評價標準

價值評價包括績效評價和能力評價兩個核心。績效評價是解決員工玩命干的問題，即“多打糧食”；能力評價是解決持續發展的問題，即“增加土地肥力”。“多打糧食，增加土地肥力”，既是目標好壞的衡量標準，也是華為價值評價的核心標準，同時還是華為內部持續進行管理變革的重要目標。

第一，多打糧食永遠沒有止境。

任正非說：“管理的目的是為了提升效率、多打糧食，任何時候的考核，都要把這個地方的糧食是否增產作為第一指標。以此給大家施加壓力，不要熱衷于為了管理而管理，做多余無效的事情，把產糧食給忽略了。”

2014年6月16日，華為召開“藍血十杰”表彰會，在提問環節，有一個員工問了任正非一個非常有意思的問題：“您總是講多打糧食，打到一個什么樣的程度才是終點，大家才能休息一下？”

任正非回答說：“我不能想出一個目標。糧食是永遠沒有止境的，五千年來，人總是要吃飯的。”對一個企業來說，只要存在一天，對“多打糧食”的追求就不會停止。

那么，“多打糧食”主要有哪些維度呢？任正非講：“考核要關注銷售收入、利潤、現金流，三足鼎立，支撐起公司的生存發展。單純的銷售額增長是不顧一切的瘋狂，單純地追求利潤會透支未來，不會考核現金流將導致只有賬面利潤。光有名義利潤是假的，沒有現金流就如同沒有米下鍋，等不到米運來幾天就餓死了。”

對整個華為來說，銷售收入必須基于利潤的增長，利潤必須是有現金流的利潤。華為運營商業務以有效增長、利潤、現金流、人均效益等作為重點，終端業務以銷售收入和利潤為重點，而云業務則以市場開拓為重點。

對于利潤，一般企業都會追求利潤的最大化，但華為有自己獨特的認知：不需要利潤最大化，只需要將利潤保持一個較合理的尺度。這個尺度是多少呢？7%~8%（凈利率）。

華為將掙來的錢盡量投入技術研發和能力建設。“戰略預備隊現在在池4600人，將來至少應該達到1萬人，這樣也能把一部分利潤儲藏在人才的培養上。”“現在公司的經營狀況比較好，可以提前構建能力，儲備能力。”

第二，增加土地肥力。

“多打糧食”的盲目引導，容易急功近利，透支未來，就如同過度使用化肥，會增加當期的糧食產量，也同時會加速土地污染，破壞土壤結構。增加土地肥力是為了將來更好地“多打糧食”，其包括組織能力建設和個人能力建設兩個部分。

組織能力的維度包括戰略貢獻、客戶滿意度、組織及流程建設、團隊能力及氛圍、有效風險管理等。個人能力包括管理能力、業務能力、技術能力、人際連接能力等。需要說明的一點是，能力建設要與企業一定階段的目標（3~5年）相匹配，不需要面面俱到。

在華為，用“多打糧食”來確定薪酬包和獎勵；用“增加土地肥力”來提拔專家和干部。“多打糧食”比較容易看到結果，也相對好評估，而“增加土地肥力”見效比較慢，不容易看到效果，因此，從組織上要予以足夠的重視。

流程建設是增加土地肥力很重要的一個部分，但其實施最大的難度是隨時要面對很多的噪聲、阻力和反彈，總有人想隨便找個借口就打發它，或者是修正主義式的學習。

華為前董事長孫亞芳說：“任總堅定不移地推行，把不適合的人調開，這么巨大的管理工程變革實施歷經14年，才有今天的研發水平和端到端的交付水平。”

以奮斗者為本的價值分配

1、如何理解華為的“奮斗者”？

理解何為“奮斗者”，這里我們要厘清五個概念：

第一，“以奮斗者為本”提倡的是奮斗。奮斗是每一位華為人對客戶的使命承諾，所以每一個華為人都必須直接或間接地圍繞客戶去艱苦奮斗，并且長期艱苦奮斗。這是華為最根本的組織倫理。

第二，“以奮斗者為本”的目標是客戶。奮斗最重要的是行為和行為結果，奮斗的直接導向是客戶，奮斗的價值體現在客戶，奮斗必須聚焦于客戶。

第三，“以奮斗者為本”關注的是結果。奮斗過程并不一定必然會產生奮斗的結果，但華為評價奮斗者的直接指標是結果，過程只能作為參考指標或調整指標。“沒有功勞也有苦勞”不是奮斗者的必要條件。按照任正非的說法就是：唯有按貢獻，貢獻來自兩個方面——當期績效和戰略貢獻。

第四，“以奮斗者為本”強調的是群體奮斗。奮斗者需要個人的績效證明，此外還要強調對組織績效、流程績效和他人績效的貢獻，否則，將會出現追求個人績效最大化而損害整體績效的現象。

第五，“以奮斗者為本”必須給予奮斗者合理的回報。在華為提倡“不讓雷鋒吃虧”，其目的在于不能讓奮斗者吃虧，要給予高于非奮斗者的待遇，這激勵更多的員工成為奮斗者。這種回報既是對其以往奮斗的認可，也是對其未來奮斗的牽引與激勵。

2、奮斗者的五大特征

第一，有使命感，有持續艱苦奮斗的精神。奮斗者一定有信念、有追求，一定是使命驅動者、公司核心價值觀的踐行者。信念產生激情的力量——人在為信念和使命工作時，奮不顧身，不畏艱難，愿意持續奮斗；人在為信念和使命工作時，耐得住寂寞，兢兢業業，能把每一件簡單的事做好，把每一件平凡的事做好，成就不簡單、不平凡的事業。使命驅動者一定是自我驅動、自我負責、自我管理，自身就是一臺發動機，而不是被動工作。

第二，共享價值觀，團隊合作，群體奮斗。奮斗者決不是單打獨斗者，而是善于團隊合作、樂于集體奮斗的人，基于共享的價值觀，既發揮個人優勢，敢于擔責，又善于融入組織與團隊，協同合作，遵守組織規則，不立山頭，不搞個人主義，不拉幫結派。

第三，講奉獻，多付出，提出挑戰性績效目標，終生奮斗。奮斗者對于回報不是應得心態，而是先講奉獻、多付出。奮斗者不是先想：組織給予了我什么？而是先問：我為組織貢獻了什么？奮斗者不是小富即安、未富先貴，而是能不斷提出挑戰性的目標。奮斗者不是奮斗一陣子，而是奮斗一輩子。

第四，有意愿、有能力、有業績、有貢獻、持續價值創造者。奮斗者不是懶人，而是有強烈的工作意愿，想干事者；奮斗者不是庸人，而是在不同的崗位上有能力擔當職責，能干事者；奮斗者不是占著位子不作為的人，而是有業績，干了活并能出活的人；奮斗者不是靠老本吃飯，而是能跳出歷史貢獻舒適區，持續成為價值創造者。

第五，不斷接受挑戰，勇于自我批判，實現自我超越者。奮斗者不是安于現狀、迷戀舒適區生活者，而是愿意接受挑戰、勇于自我批判、高標準要求自己、不斷實現自我超越者。奮斗者敢于面對問題與不足，聽得了批評、受得了委屈、扛得了壓力、放得下面子、經得住表揚。

3、以貢獻識別奮斗者

整體上，華為識別奮斗者主要是看責任結果，以貢獻來識別奮斗者：一個是當前的績效，一個是對公司的戰略價值。在具體做法上，也有一些方式方法，例如：

成就導向高：華為有句話叫作胸懷大志，一貧如洗。認為有大的志向和成功愿望的人容易進步和成功，本身沒什么物質財富的積累，更有奮斗的動力，更容易成為奮斗者。

目標導向強：華為崇尚“把信交給加西亞”。承接了一個任務，承諾了一項指標，就要拿出100%的主觀能動性，敢拼敢闖，去達成組織目標，不給失敗找借口。這種人，身上有強大的自驅力，往往能成為奮斗的中堅力量。

關鍵事件：用關鍵事件去識別一個員工是不是奮斗者。關鍵事件一般來講有幾種：一是在重大項目、重點工作中是否做出了主要貢獻，例如主要的技術攻關、客戶痛點解決、重大項目交付、重大項目的投標等。二是在危機時刻，是否能夠挺身而出，振臂高呼起到主要作用。例如，在地震、災害、戰亂、沖突等危機時刻中的表現。

艱苦奮斗：是否愿意去艱苦地區，長期艱苦奮斗。例如：是否愿意外派孟加拉、剛果等艱苦地區、欠發達地區工作和生活。

自然法則：對員工進行“賽馬”，以結果為導向，選拔制，自然競爭法則，貢獻優秀者勝出，成為奮斗者。

4、價值分配——利益向奮斗者傾斜

華為的價值分配，主要體現在兩個方面，一個是“不讓雷鋒吃虧”，一個是“利出一孔”。

引入“回溯”機制，不讓雷鋒吃虧。華為對于無法立即產生直接業績的員工，在獎金上、分配上，與直接做出業績的員工是有差距的。華為對于這些長期貢獻的員工在分配上有一個形象的說法，叫“不讓雷鋒吃虧”，對這些曾經做出過關鍵貢獻的員工，會在他們的晉升評價中記一筆，這個機制對穩定隊伍起到了關鍵作用。

利出一孔，一榮俱榮一損俱損。華為堅持利出一孔原則，華為高層宣言：華為從最高層到所有骨干層的全部收入，只能來源于華為的工資、獎勵、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。

在華為有嚴格的規定，高層和骨干不允許炒股，他們的全部收入只能來源于工資、獎勵、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。對持股的員工，在持股協議上都有這樣的承諾：不允許從事第二職業，一旦發現，公司將回購你的股票。

對高管和骨干的收入來源限制，使高管和骨干的利益和公司的興衰綁在了一起，一榮俱榮一損俱損，高管和骨干層是齊心的，員工就是“蓬生麻中，不扶自直”，整個價值評價體系就建立起來了，標準就建立起來了。

華為的分配理念鼓勵員工持續奮斗，多勞多得。一是堅持員工的勞動回報優于資本回報，讓真正為公司價值創造的員工獲得更多的價值回報；二是堅持優化責任結果導向，激勵優秀員工，平衡好不同組織中個體評價與分配“拉開差距”與“平衡穩定”間的妥協與灰度。

華為多元化的激勵主要體現在五個方面：

第一，多重。包括工資、獎金、分紅、專項獎金、艱苦補貼、離家補貼等等。這就是說，員工的經濟收入中包含有多重結構。

第二，多次。華為的分配，既包括月度的，也包括季度的和年度的，甚至還包括跨年度（TUP期權）和不定期的，比如專項獎就會根據其原則和標準進行不定期的多次放發。

第三，多種。激勵不僅對應到金錢，還包括榮譽、晉升、職級以及一些成長機會等等，這些都屬于分配的內容。

第四，多人。華為的分配或激勵方式會盡可能地覆蓋到大部分員工，比如在華為內部有一個非常有名的榮譽獎，叫“明日之星”。明日之星基本上會覆蓋到80%的員工，盡可能地激發到每一個人，營造人人爭做英雄的氛圍。

第五，多場景。華為的業務非常復雜，成熟的業務、新的業務、戰略任務，老紅軍（老員工）、新四軍（新員工）等等。在不同的業務的場景之下，用不同的激勵方式來匹配，盡可能地做到精準激勵。

華為通過這樣一套“組合拳”，最終實現了精準激勵、即時激勵和持續激勵。

該文章在 2023/7/21 12:30:25 編輯過

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