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在持續(xù)不斷的壓力下，應(yīng)變能力對于保持身心健康至關(guān)重要。然而，自相矛盾的是，構(gòu)筑應(yīng)變力的最佳時(shí)機(jī)恰恰是在最艱難的時(shí)候——當(dāng)我們面臨最具顛覆性的挑戰(zhàn)時(shí)，當(dāng)我們的反應(yīng)最有可能不奏效時(shí)，當(dāng)我們對擺在面前的機(jī)會(huì)視而不見時(shí)。因此，我們就更有理由使用應(yīng)變力方案來抑制對逆境的無效反應(yīng)，用創(chuàng)造力和機(jī)智取代消極情緒，克服現(xiàn)實(shí)障礙或感知障礙之后完成任務(wù)。

我們中的大多數(shù)人在經(jīng)歷一段困難時(shí)期時(shí)，會(huì)迅速對其原因、程度、后果和持續(xù)時(shí)間做出假設(shè)。比如，我們會(huì)立即判斷這事不可避免，是我們無法控制的各種力量造成的結(jié)果，還是我們原本能夠以某種方式阻止它。管理者需要從這種本能反應(yīng)式思維轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺e極的”思維，想想如何才能最好地應(yīng)對，以下幾種類型問題可以幫助他們實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變。

具體化問題有助于管理者確定干預(yù)方式；答案越具體越好。視覺化問題有助于將他們的注意力從負(fù)面事件轉(zhuǎn)向更積極的結(jié)果。合作化問題可以促使他們與他人接觸——不是為了得到肯定或同情，而是為了共同解決問題。

與此同時(shí)，在我們與各種企業(yè)及行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者合作的過程中，我們確定了四種視角，透過這些視角，管理者可以有效地觀察負(fù)面事件，從而有效實(shí)現(xiàn)從分析向行動(dòng)計(jì)劃的轉(zhuǎn)變。

1、控制

當(dāng)危機(jī)襲來時(shí)，你是否在找可以改進(jìn)的地方，而非首先去找引起危機(jī)的所有因素，甚至是那些你無法控制的因素？

2、影響

你能否抵御在自己或他人身上尋找問題根源的誘惑，而是專注于發(fā)現(xiàn)自己的個(gè)人行為可能產(chǎn)生的積極影響？

3、寬度

你是認(rèn)為這場危機(jī)有其根本原因的且是可控的，還是擔(dān)心它可能會(huì)給你生活的方方面面蒙上陰影？

4、持續(xù)時(shí)間

你認(rèn)為這場危機(jī)及其影響會(huì)持續(xù)多久？

綜合起來，這四個(gè)視角與三組問題構(gòu)成了應(yīng)變力方案。讓我們更仔細(xì)地依次審視一下每一組問題。

控制

根據(jù)多項(xiàng)研究，我們對壓力處境的反應(yīng)取決于我們認(rèn)為自己可以實(shí)施的控制程度。以下問題可以幫助管理者找到辦法，對接下來發(fā)生的事情實(shí)施控制：

具體化：我可以直接影響這一狀況的哪些方面，從而改變這一負(fù)面事件的進(jìn)程？

視覺化：我最欽佩的經(jīng)理在這種情況下會(huì)怎么做？

合作化：我的團(tuán)隊(duì)中誰能幫助我，吸引這個(gè)人或這些人的最好辦法是什么？

問這些問題的目的不是提出最終行動(dòng)計(jì)劃，也不是立即理解團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該如何反應(yīng)。相反，它是為了產(chǎn)生可能性——以一種訓(xùn)練有素和具體的方式，制定一份可做之事的清單。

影響

與我們能否扭轉(zhuǎn)局面的信念相關(guān)的是我們對導(dǎo)致負(fù)面事件原因的假設(shè)：問題是源于我們個(gè)人還是其他地方？管理者可以將關(guān)注的焦點(diǎn)放在他們可能如何影響事件的結(jié)果上，而不是聽由自己銳氣受挫或受害于人。

具體化：我如何才能站出來對這種局面發(fā)揮最直接、積極的影響？

視覺化：我的努力可能會(huì)對我周圍的人產(chǎn)生何種積極影響？

合作化：我如何調(diào)動(dòng)那些躊躇不前之人的努力？

廣度

當(dāng)我們遇到挫折時(shí)，我們通常會(huì)認(rèn)為其原因要么是這種情況特定的，要么具有更廣泛的適用性，就像毒藥會(huì)污染我們接觸到的一切。為了增強(qiáng)應(yīng)變力，管理者需要停止擔(dān)心原因的范圍，而是要關(guān)注如何控制損失。這些問題甚至可能在混亂中凸顯機(jī)遇。

具體化：我能做些什么來減少負(fù)面事件的潛在影響，哪怕減少10%？我該做些什么才能最大限度提高潛在的正面影響，哪怕提高10%？

視覺化：通過處理這一事件，我和我的團(tuán)隊(duì)會(huì)開發(fā)哪些優(yōu)勢和資源？

合作化：我們每個(gè)人可以獨(dú)自做些什么、我們可以集體做些什么來遏制損害并將這種局面轉(zhuǎn)化為機(jī)遇？

持續(xù)時(shí)間

職場中的一些困難似乎看不到盡頭——季復(fù)一季的業(yè)績不佳、公司不同級別和不同部門的人之間反復(fù)發(fā)生沖突，經(jīng)濟(jì)停滯不前。可是，有關(guān)持續(xù)時(shí)間的問題可能會(huì)阻止這種失控的噩夢。不過，在這里，重要的是一開始就要想象期待的結(jié)果。

視覺化：我希望逆境背面的生活像什么樣子？

具體化：在接下來的幾分鐘或幾小時(shí)內(nèi)，我該做些什么才能朝著這個(gè)方向前進(jìn)？

合作化：作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，我們可以擬定哪些系列步驟、可以制定和采用哪些流程來幫助我們渡過這一難關(guān)？

回答問題

雖然這幾組問題提供了一個(gè)有用的框架，可以用來重新培訓(xùn)管理者的響應(yīng)，但僅僅知道該問什么問題是不夠的。你不會(huì)因?yàn)橐呀?jīng)讀了以上內(nèi)容，在心里記下這些問題就變得更有應(yīng)變力。為了增強(qiáng)你的應(yīng)變能力，你需要遵循以下兩條簡單的準(zhǔn)則來將問題內(nèi)化：

寫下答案。關(guān)于壓力和應(yīng)對傷痛的各種研究表明，寫寫困難階段的行為可以增強(qiáng)個(gè)人的情緒和身體健康。事實(shí)上，寫作給人們提供的控制逆境的方式是僅僅用思考無法提供的。最好將應(yīng)變力方案視為定時(shí)活動(dòng)：給自己至少15分鐘時(shí)間，不間斷地寫下你對12個(gè)問題的回答。這看起來可能時(shí)間太長，也可能太短。太長是因?yàn)楣芾碚吆苌儆心敲炊鄷r(shí)間從事任何活動(dòng)，更別提涉及個(gè)人反思的活動(dòng)了。可是，你實(shí)際上最終會(huì)節(jié)省時(shí)間。你不必反復(fù)思考事件，讓它們打斷你的工作，相反，你在寫作的過程中會(huì)得到解決方案。當(dāng)你開始領(lǐng)會(huì)和依賴這種活動(dòng)時(shí)，15分鐘可能會(huì)讓你感覺太短。

每天堅(jiān)持。當(dāng)你在學(xué)習(xí)任何新技能時(shí)，重復(fù)是至關(guān)重要的。應(yīng)變力方案是一項(xiàng)長期健身計(jì)劃，不是速效減肥。如果這些問題要成為你的第二天性，你必須每天問之和答之。但如果壞習(xí)慣排擠掉這些問題，這事就不可能發(fā)生。你不需要經(jīng)歷重大的痛苦來培養(yǎng)習(xí)慣；你可以針對消耗你精力的日常煩惱問自己一些問題——航班延誤、電腦速度慢、同事反應(yīng)遲鈍。你幾乎可以按任何順序使用這四種維度，但重要的是從你最薄弱的方面開始。如果你有責(zé)怪他人、忽視自己貢獻(xiàn)潛力的傾向，那就從影響力問題開始。如果你傾向于擔(dān)心負(fù)面事件會(huì)毀掉一切，那就從廣度問題開始。

在持續(xù)不斷的壓力下，高管的應(yīng)變能力對于保持身心健康至關(guān)重要。然而，自相矛盾的是，構(gòu)筑應(yīng)變力的最佳時(shí)機(jī)恰恰是在時(shí)世最艱難的時(shí)候——當(dāng)我們面臨最具顛覆性的挑戰(zhàn)時(shí)，當(dāng)我們的反應(yīng)最有可能不奏效時(shí)，當(dāng)我們對擺在面前的機(jī)會(huì)視而不見時(shí)。因此，我們就更有理由使用應(yīng)變力方案來抑制對逆境的無效反應(yīng)，用創(chuàng)造力和機(jī)智取代消極情緒，克服現(xiàn)實(shí)障礙或感知障礙之后完成任務(wù)。