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身在職場(chǎng)，一些看似不起眼的小事，往往能夠讓職業(yè)發(fā)展停滯不前，甚至偏離軌道。它們有一個(gè)特定的名字，叫“熊貓”問題。熊貓看起來天真可愛，但其鋒利的爪子在抓人時(shí)比美洲豹更可怕。所以，不要忽視那些看起來無傷大雅的“熊貓”問題，以防毀了你的職業(yè)。

一位名為梅麗莎的CEO感到十分惱火。在為公司帶來了7年的突破性業(yè)績(jī)且臨近退休時(shí)，她正滿心期待地挑選和培養(yǎng)其繼承者。她的高管團(tuán)隊(duì)成員在各自的崗位上都很出色，但沒有人特別適合繼承她的職位。

當(dāng)我們?cè)诳紤]擴(kuò)大潛在候選人范圍時(shí)，首席人力資源官靈機(jī)一動(dòng)：“湯姆怎么樣？他的戰(zhàn)略意識(shí)很強(qiáng)，而且他的團(tuán)隊(duì)對(duì)他是言聽計(jì)從。他可以作為考察對(duì)象。”然后首席人力資源官停頓了一下，并補(bǔ)充說：“當(dāng)然，他存在高管形象方面的問題。湯姆愛在會(huì)議期間出風(fēng)頭，而且并沒有意識(shí)到自己的行為會(huì)疏遠(yuǎn)其同事。而且……我不知道該怎么說，但他的體味很重，真的難以忍受。”

梅麗莎對(duì)此表示同意：“湯姆有著出色的商業(yè)頭腦，但我覺得他還不足以代表公司。”事實(shí)證明，湯姆在過去19年中因其優(yōu)異的業(yè)績(jī)，斬獲了優(yōu)異的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和最高獎(jiǎng)勵(lì)。多份評(píng)價(jià)曾提及他應(yīng)該改善其“高管形象”，但在不了解具體細(xì)節(jié)的情況下，湯姆并不知道到底自己真正的問題在哪里，以及這些問題對(duì)其職業(yè)有著多大的負(fù)面影響。

自1995年以來，我們對(duì)2000多名CEO和1.8萬多名企業(yè)高管進(jìn)行了調(diào)查，然后發(fā)現(xiàn)：對(duì)于那些才華橫溢的高管而言，其職業(yè)發(fā)展往往會(huì)因?yàn)橐恍┛此撇黄鹧鄣男∈露磺埃踔疗x軌道，而其中的很多問題完全都是可以解決的。

我們將這類問題稱為“熊貓”問題。熊貓看起來天真可愛，但其鋒利的爪子在抓人時(shí)比美洲豹更可怕。對(duì)于那些不知道自己的職業(yè)發(fā)展因何而停滯的個(gè)人，以及那些不知道如何栽培有才干的領(lǐng)導(dǎo)、不知如何發(fā)揮其最大潛力的公司和經(jīng)理們來說，“熊貓”問題可能會(huì)帶來慘痛的代價(jià)。

為了更好地理解這一現(xiàn)象，我們分析了113名高管樣本，他們有著突出的業(yè)績(jī)、曾是首席級(jí)別高管候選人，但在最后的決策輪遭到淘汰。在對(duì)他們的能力進(jìn)行詳細(xì)評(píng)估時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)，62%的高管至少存在一個(gè)“熊貓”問題，10%的高管至少有一個(gè)以上的“熊貓”問題。此外，在考慮這些高管是否適合擔(dān)任首席級(jí)別職務(wù)時(shí)，35%的高管的“熊貓”問題被看作是排名前三的風(fēng)險(xiǎn)。通常這些“熊貓”問題已經(jīng)存在數(shù)年的時(shí)間，雖然看起來不是什么大事，但它最終會(huì)破壞這些有才干領(lǐng)導(dǎo)的職業(yè)軌跡。

通過分析，最常見的“熊貓”問題是：

36%的“熊貓”問題與高管形象有關(guān)；

28%與溝通方式有關(guān)；

29%與同僚人際關(guān)系有關(guān)；

剩余的7%包括過度的樂觀和完美主義。

下面我們來逐一討論一下。

高管形象。這個(gè)定義并不明確的概念可謂包羅萬象，從看似不起眼但具有職業(yè)破壞力的體味，到一些更深層次的挑戰(zhàn)，例如某些人的言行舉止與公司文化不符。通常，那些看起來不夠自信的高管會(huì)給人一種平庸的印象。出現(xiàn)這類“熊貓”問題會(huì)讓你處于危險(xiǎn)境地：我們的研究發(fā)現(xiàn)，高度自信的高管被聘用的概率是不自信高管的2.5倍。這一點(diǎn)讓我們想起了布萊恩，他是一名非常有頭腦的投資專業(yè)人士，供職于一家頂級(jí)公司，但他因形象問題在合伙人選拔中落選。在受邀給予布萊恩指導(dǎo)之后，我們從他的同事和外部各方收集了大量的反饋。事實(shí)證明，盡管其才干廣為人們稱道，但布萊恩給人的印象十分謙恭和低調(diào)，讓人們覺得他并不是很懂行，而且不適合以合伙人的身份為公司代言。我們幫助布萊恩發(fā)現(xiàn)和糾正了造成這一錯(cuò)覺的具體行為，如今，他成為了公司的一位高潛合伙人。

溝通方式。有關(guān)溝通方式的抱怨通常涉及人們?cè)诟鞣N場(chǎng)合的講話語(yǔ)氣（或沉默寡言）。一個(gè)人的溝通方式直接關(guān)乎人們對(duì)他的第一印象，而且能夠?qū)β殬I(yè)軌跡造成重大影響。溝通成效的低下對(duì)于28%的受調(diào)高管來說都是風(fēng)險(xiǎn)區(qū)。例如吉姆，他是一名排名靠前的首席財(cái)務(wù)官候選人，在一家即將開展首次公開募股的領(lǐng)先醫(yī)療設(shè)備制造公司工作。吉姆的簡(jiǎn)歷符合所有要求（只是還存在一些問題），但他的弱點(diǎn)在于冗長(zhǎng)、像哲學(xué)一樣晦澀的溝通方式，這種說話風(fēng)格似乎更適合于燒腦派學(xué)究，而并不適合首席財(cái)務(wù)官，因?yàn)槭紫?cái)務(wù)官以利潤(rùn)為導(dǎo)向，有能力推動(dòng)業(yè)績(jī)，是公司在投資界的可靠代言人。

我們的研究顯示，經(jīng)常使用通俗語(yǔ)言的候選人的受聘概率是那些經(jīng)常使用晦澀、學(xué)術(shù)類或“高大上”詞匯候選人的8倍。平實(shí)的講述方式會(huì)給人留下深刻的印象，而且比那種燒腦的學(xué)術(shù)派風(fēng)格更有影響力。

另一個(gè)常見的溝通問題與使用“我們”和“我”有關(guān)。首席級(jí)別高管候選人當(dāng)中最弱的選手使用“我”的頻率是其他人的兩倍。最成功的候選人能夠在不過度使用“我”的情況下，清晰地闡明其個(gè)人貢獻(xiàn)。相對(duì)于那些大談特談自身成就的候選人，能夠給決策者留下更深印象的人會(huì)說：“我最值得驕傲的成就是看到團(tuán)隊(duì)開始獲得成功”，然后再明確地解釋自己在這一過程中所發(fā)揮的作用。

最后，令我們感到失望的是，我們發(fā)現(xiàn)，如果美國(guó)公司的CEO候選人有著嚴(yán)重的口音，那么他受聘的概率是別人的十二分之一。盡管內(nèi)群體偏見是招聘領(lǐng)域的深層次頑疾，但我們發(fā)現(xiàn)，至少那些語(yǔ)言表達(dá)不夠流暢的高管會(huì)被認(rèn)為缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。然而隨著人們意識(shí)到這一偏見，以及高管們開始改善其語(yǔ)言表達(dá)流暢度和口音，他們的職業(yè)軌跡也得到了改善。

同僚人際關(guān)系。我們通常看到有才干的高管在自己所在的部門戰(zhàn)果累累，但在與同僚共事時(shí)卻難以有所建樹。例如丹尼絲這位才華橫溢的營(yíng)銷高管，他曾幫助重振全球一些最為知名的零售品牌。最終，丹尼絲因同僚關(guān)系不佳而錯(cuò)失了渴望已久的首席營(yíng)銷官職務(wù)。她的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)全是其老板以及直接上司對(duì)其卓越業(yè)績(jī)和無限熱情的贊許，但她的同僚認(rèn)為，她更看重個(gè)人進(jìn)步而不是團(tuán)隊(duì)成功。

像丹尼絲這樣的人士通常在中層管理層表現(xiàn)得異常優(yōu)秀，但卻難以邁入首席級(jí)別，因?yàn)樗麄兯坪蹼y以或不愿意跳出自己的部門或職能來看問題。這一點(diǎn)說起來容易，做起來難，特別是強(qiáng)大的公司獎(jiǎng)勵(lì)體制通常會(huì)根據(jù)每個(gè)目標(biāo)的完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。此外，公司職能架構(gòu)沖突在復(fù)雜的大型機(jī)構(gòu)中也是經(jīng)常發(fā)生，同僚之間會(huì)競(jìng)爭(zhēng)有限的資源，或因項(xiàng)目和事情產(chǎn)生分歧。然而，潛力最大的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)想方設(shè)法在實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)的同時(shí)造福整個(gè)團(tuán)隊(duì)。

我們的CEO基因組研究發(fā)現(xiàn)，更適合領(lǐng)導(dǎo)崗位的候選人能夠更加有效地說服他人，包括其同僚。我們還發(fā)現(xiàn)，高業(yè)績(jī)CEO比低業(yè)績(jī)CEO對(duì)他人更尊重（73%的高業(yè)績(jī)CEO對(duì)比59%的低業(yè)績(jī)CEO）。他們?cè)谛枰桓冻晒麜r(shí)可能會(huì)破釜沉舟，但在長(zhǎng)遠(yuǎn)方面，他們會(huì)籠絡(luò)一批強(qiáng)大的追隨者，并因執(zhí)行有利于企業(yè)的策略而獲得贊譽(yù)。

為什么這些危險(xiǎn)的“熊貓”問題長(zhǎng)時(shí)間以來并未得到解決？問題在于反饋的提供方和接收方。對(duì)于提供反饋的經(jīng)理來說，這些問題似乎過于個(gè)人化，而且基本上都是小事，因此也就很難直接提及，尤其對(duì)方是有著出色業(yè)績(jī)的高管時(shí)就更不好開口。當(dāng)這個(gè)問題不影響當(dāng)前的業(yè)績(jī)時(shí)，人們更愿意選擇繞過這個(gè)問題。

作為反饋接收方，我們通常會(huì)把“熊貓”問題當(dāng)作是不重要的“無關(guān)緊要的小事”，或有時(shí)將其視為有悖于自己價(jià)值觀的事情。他們認(rèn)為評(píng)判自己的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是業(yè)績(jī)，而不是開會(huì)時(shí)的說話時(shí)間。不幸的是，我們通過研究發(fā)現(xiàn)，規(guī)避上述尷尬的對(duì)話或?qū)Ψ答仧o動(dòng)于衷將對(duì)這些有才干的高管的職業(yè)發(fā)展帶來不利影響。

作為一名經(jīng)理，你的職責(zé)是通過提供誠(chéng)懇的反饋以及關(guān)懷性的鼓勵(lì)，來培養(yǎng)你的團(tuán)隊(duì)。如果你規(guī)避這一責(zé)任，你實(shí)際上是在傷害你的直接上司和整個(gè)團(tuán)隊(duì)。不管這一過程有多么令人不悅，你依然有必要給出明確的反饋。你應(yīng)該給出具體的案例，并闡明行動(dòng)或無動(dòng)于衷對(duì)于個(gè)人在當(dāng)前崗位上實(shí)現(xiàn)目標(biāo)能力的影響，以及對(duì)其晉升潛力的影響。

作為反饋接收方，不要被“熊貓”事件天真的外表所迷惑。如果你的評(píng)價(jià)中出現(xiàn)了這類事件，那么就應(yīng)通過詢問澄清問題來找到事件的根源，以及具體存在什么樣的問題，同時(shí)還需要弄清楚它對(duì)你的業(yè)績(jī)有怎樣的影響，以及它是否會(huì)影響他人對(duì)你的業(yè)績(jī)和潛力的看法。如果你依然未能從你的經(jīng)理那里獲得直接的答案，則通過第三方來獲取真誠(chéng)的專業(yè)反饋。不要讓這些危險(xiǎn)、無傷大雅的“熊貓”問題毀了你的職業(yè)。