：優秀的企業，只選“對的人”，而非依賴于“能人”你應該為企業做出什么樣的貢獻？以什么標準對業績進行評判？
許多企業在回答這些問題時，都顯得過于片面。過去三十多年里，我與各種各樣的企業首席執行官以其團隊一起工作過，自己也曾兩次出任首席執行官的工作。從這些工作經驗中，我感受到，在談及公司首席執行官和領導人的工作貢獻時，有很多誤解，業績的確是一個根本性的職責，但是對于企業所要面對的不確定性而言，首席執行官和領導人的工作中還有一個更加需要專注的內容，那就是不斷豐富自己以及不斷學習，并且還需要更專注于對人的理解，對人的提升和發展的做出貢獻。因此，領導者一方面要為企業增長和業績負責，一方面又需要為組織持續性和內在的能力負責，而后者其關鍵就是如何與“對的人”在一起，而不是依賴于“能人”。為什么提出“對的人”這個概念？這是一些優秀企業所做的總結。除了企業外部的不確定性，企業內部也存在諸多不確定因素，比如組織能力的構建、領導力的水平、業務活動是否圍繞主要目標展開、內部是否協同一致、是否具有完成所有任務的能力等。絕大多數企業領導者似乎都明白：如果企業沒有一個強大的工作團隊，沒有明晰的發展戰略，沒有一個可以負責執行的組織機構，企業就難以獲得成功。這些內部的不確定性，在今天更加明顯會對企業的發展和外部競爭力產生決定性的影響。所以，今天領導者需要做到以下幾點：明確企業未來發展方向，協同內部的不同力量，重視組織成員的培養和發展，了解自己并豐富和超越自己，有堅定的價值取向并能和成員取得一致。在一個外部環境充滿高度不確定性的社會中，領導者需要付出更多的努力，想方設法在企業內部構建更多的可確定性因素，比如構建企業要達成業績所需要的組織能力。其中關鍵就是，如何與“對的人”在一起。正如很多管理者在企業內部所做的那樣，領導者要非常清晰地闡述公司未來戰略的方向，要求公司內部要建立信任和績效的文化，要求核心團隊理解并能夠傳遞轉型和變革的要求。一個適合的領導者，就應該幫助組織成員明確：外部環境變化時，大家知道如何做才能應對。首先是價值觀的一致性。這是“對的人”的第一個特征，也是核心特征。這一點在領先企業的組織人才成長發展中，尤為重視。“對的人”這個概念就是奈飛提出來的，這家公司，就是以文化作為發展驅動的力量并以此來選擇合適的人。“對的人”清楚如果固守經驗，被淘汰則必然成為現實，所以總是會用全新的角度看問題，不會開口去說“過去是怎么做的”，“經驗是什么”，而是開口說“我們試試一些新的做法。”“看看是否有不同的解決方案。”“雖然這個做法我從未試過，但是為什么不試試看呢。”“對的人”會堅持引領大家，超越經驗，忘掉經驗，采用新的方法。創新是對一個成員的根本要求，自然也是“對的人”的一個基本特征。但光有創新還不足夠，關鍵是能夠承擔責任。創新在很多時候會帶來不確定性，或者帶來更高的成本，而“對的人”會把創新與責任組合在一起，讓責任非常明確，并能夠發揮創新的功效，明確自己的任務和責任，這是極其重要的特征。變化所帶來的挑戰使得組織很難界定清楚每個人的角色和責任，甚至在很多時候，需要不斷調整成員的角色和責任，這是組織柔性的一個表現，但是又帶來一定的混亂，甚至無法界定清楚人們的績效，以及組織績效。但“對的人”在工作崗位上，能清楚自己的工作任務、時限要求、完成工作所需要的技能和具體的衡量標準。今天對組織的要求，并不是要擁有這個人，大家必須理解人的天性是向往自由的。“對的人”是熱愛自由的人，因為他們具有解決問題的能力，擁有專業的技能，并被證明是有價值的，所以不受約束。如果用打卡、工作時間的監督等手段對待他們，“對的人”也許會離你而去。崇尚自我幾乎是“對的人”的普遍特征，但是他們又有著另外一種普遍特征，就是注重價值貢獻。沒有人被要求做得更多、更好，但是“對的人”一定會做得更多、更好。因為他們非常清楚工作中的關鍵任務是什么，在合適的時間以合適的方式實現工作目標，本身就是他們的工作重心。只要目標清楚，他們一定會全力以赴把目標完成。而那些呆坐在辦公室而不去現場，那些把大部分時間花在“自己認為重要的事”上的成員，以及那些因替代更低一層職位的人而忙碌的管理者，并不能為企業發展帶來應有的價值，這一點尤其需要關注。第一個例子是，公司在做戰略轉型的過程中，傳統業務中有幾個領域需要有新能力才能實現轉型，但內部沒有這些能力。公司在全球范圍內找到了幾個合適的人。可是談了好幾年都沒有能說服他們加入。我們決定采用新的方式就邀請這幾個人來公司，特設了一些特殊的職位，與這三位擁有專業能力的人溝通，最后確認按照他們的想法去干，放在我們公司的體系上實現，這樣既保留了他們的自主自由的需求，又融入了公司整體，事實證明這個設計達成了很好的效果。“優秀個體”最大的需要就是自由，同時他們會承擔責任、主動創新并自覺自律。所以領導者要做的就是如何設計一種組織形式，滿足他們的同時也讓他們能夠有平臺承擔責任，因為他們對目標和責任非常清楚，他們更在意自己的價值體現，更在意自己的貢獻和聲譽。同樣，在公司實施組織變革的時候，也需要能夠理解組織變革的內在邏輯，并有能力推動變革的人。比如公司布局幾大區同時轉型調整時，有不少人擔心調整的步伐太快而導致會失敗，一會出問題、會亂……但可以確信的是，組織內部會有一部分人愿意全力轉型，克服各種困難，拋開自我界限，努力配合協同，所以這次區域結構轉型，僅用兩個月的時間，就開創出全新的局面。因為他們堅信聚焦區域的發展、聚焦顧客價值的創造，一定會獲得市場的認同。事實上， “對的人”可能在組織之外，也可能在組織內部，并不像大家想象的那樣稀少，相反，只要把目標和責任明確下來，就會發現“對的人”，就可以因為與“對的人”在一起，創造出全新的價值。所以，核心的問題不是“對的人”在哪里？而是如何界定需求與責任，如何判斷目標和方向，技術的發展與變化。我們會面臨許多關鍵性的問題，而所面臨的不確定因素之多之大，似乎勝過以往。在不確定性面前，我們到底應該如何進行戰略轉型？以什么樣的組織形式激活創造力呢？我們要用什么樣的方式集合發展要素呢？我們從哪里獲得所需的資本，又往何處去尋找發展空間？針對這些變化我們又該如何應對？以上這些問題所帶來的直接結果是，對于人的要求越來越高，管理的難度越來越大。在這種壓力下，目標與責任需要成為牽引的力量，只有當目標與責任清晰的時候，人們才會采取相應的行動，以應對這些變化。當我們試圖去尋找“對的人”來解決公司面對的這些挑戰時，需要在公司內部產生出新的措施，需要能夠激發出“對的人”，或者能夠吸引到“對的人”，以確保他們能夠有效地進行價值釋放。如果還繼續沿用以往的管理模式與組織習慣，那是毫無意義的。在新環境下，我們需要有更加寬闊的視野和胸懷，需要積極去與“對的人”呼應，需要更加清楚地指明方向，讓責任和目標更加聚焦，這樣就會發現“對的人”，從而讓組織擁有面對不確定性的能力。
該文章在 2023/8/3 17:16:01 編輯過
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