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如何做好數字化轉型？如何提升數字化能力？如何提升數字化領導力？企業數字化轉型不僅面臨著諸多挑戰，而且存在許多容易犯的錯誤。本文基于眾多優秀企業數字化轉型的實踐，幫助企業管理者提升認知，掌握方法，構建能力，推動數字化轉型。

很多企業的數字化轉型從一開始就做錯了，不僅投入巨大，而且沒有達到預期效果。其中典型誤區有如下三個方面：

1.盲目跟風

企業自身對數字化轉型的認識并不清晰，缺乏系統的轉型戰略設計，既沒有數字化轉型的頂層設計與規劃，也沒有一條清晰的執行路線圖。很多企業都是在國家產業政策的推動及市場競爭的壓力下，再加上專家學者和咨詢公司的強烈建議，倉促地開始了數字化轉型。遺憾的是，方向雖然正確，但效果卻并不理想。

2.被技術蒙蔽

企業數字化轉型本質上是一場業務的變革與重組，而非數字化技術。但很多企業管理者被技術牽著鼻子走，忘記了數字化轉型的根本目的是業務創新，提升企業內部運營效率，為客戶提供更好的產品與服務。業務是目的，技術是手段，不是上一堆先進的平臺系統就是數字化轉型。如果新技術不能為組織創造新價值，為客戶創造新產品、新服務、新體驗，那么不要這些技術也罷。

3.未關注人的轉變

數字化轉型不僅涉及技術系統的升級，也一定會涉及人的轉變，包括思想、行為，以及利益和權力的調整。有人支持，有人反對，是人性的一種自然彰顯與必然反應。變革的領導者不僅需要關注業務、技術，更要關注人與團隊，在變革動蕩期堅持篤定的信念，清晰的戰略，帶領員工克服轉型的艱難險阻。

“數字化”也好，“數智化”也罷，從人的角度出發，轉型的目的就是要解放人，把人從繁重的工作中釋放出來，讓機器替代人，讓人不必為了生活所迫而勞動，讓勞動成為一種自覺。人期望物能像人一樣說話、思考，甚至擁有智慧。此外，物不僅要聰明，還可以與人鏈接，物與物之間也可以鏈接，最終形成一個充滿活力和智慧的社區，一個多樣化的生態。這樣的智慧從何而來？這樣的愿景如何達成？DIKW模型就是數字化轉型的一個核心理論框架，直達企業數字化轉型的本質。

DIKW模型（Data數據，Information信息，Knowledge知識，Wisdom智慧）可以幫助我們真正理解數字化轉型。

1. 數據

數據直接來自于事實，通過觀察或度量來獲得。數據可以是定量的，也可以是定性的，比如客戶滿意度調查、用戶反饋的意見就是定性的。

2. 信息

數據并不包含任何意義。只有通過分析找到數據之間的關系才有意義。信息是結構化的數據，比原始數據有更多的現實意義。

3. 知識

知識就是信息的集合，是對信息的總結和提煉，使信息變得有意義。知識可以提供有價值的信息，幫助我們構建理論模型和公式。

4. 智慧

智慧是幫助我們做出判斷和預測的。與前三個階段不同，智慧關注的是未來，試圖通過過去的經驗、事實和數據來理解未來、預測未來，這本來是人類所特有的一種稟賦，如今機器也擁有了部分這樣的能力，這便是所謂的數智化。

數字化轉型就是不斷沿著DIKW金字塔向上攀爬的過程。

在DIKW模型四個層次的基礎上，企業數字化轉型可以分為四個步驟：一是業務數據化，所有的技術與設備都是以此為基礎的。如果沒有數據，一切都是空談；二是數據互連互通，也就是數據的網絡化和云化，讓數據實時流動、互聯互通，從無意義的數據轉變為有意義的信息；三是數據知識化，數據通過算法和模型形成有價值的、可復制的知識；四是數據應用，使大數據形成支撐決策的智慧，以AI替代人，讓業務不斷智能化（如圖1所示）。

變革領導力大師約翰·科特通過對100多家公司的實證研究，在《領導變革》一書中給出結論：大到戰略調整、商業模式創新、流程改造，小到跨部門協同、制度推行，對于企業來講，都是一次“變革”。然而，創新、變革項目的失敗率高達75%。總結企業數字化轉型常犯的錯誤，可以幫助我們少走彎路，少交學費。

1. 沒有制造足夠的緊迫感

轉型首先是要有緊迫感，緊迫感可以推動轉型，喊口號換不來危機感，要一把手參與，自上而下推動，以實際行動制造緊迫感，如張瑞敏“砸冰箱”，李健熙推行“7-4”工作制，都是變革領導力的體現。

2. 沒有構建強有力的領導團隊

數字化轉型不僅需要一把手參與，更需要強有力的領導團隊。稻盛和夫總結了變革領導力方面的智慧：要推行新的事情，在最初階段，領導者務必只召集那些思維積極正向的人，對于那些抱有消極負面思維的人，一定不要讓他們參與。

3. 沒有清晰的愿景目標與規劃方案

數字化轉型轉什么、怎么轉、轉到什么程度，都需要做好規劃，描繪出清晰的項目路線圖。事情越復雜，越要事先規劃設計。總之，數字化轉型的頂層設計，怎么強調都不為過。

4. 沒有做好針對變革的思想工作

只有頂層設計的愿景與目標是不夠的。一般來說，面對改變，員工的反應存在“三個不”：一是“不理解”，不理解變革的目的與目標及其意義；二是“不喜歡”，不喜歡變化，不愿意走出舒適區；三是不喜歡“你”，員工不信任“你”，不愿意支持“你”，這也是三種情況里最嚴重的，不解決這些問題，變革怎能贏得人心？

5. 沒有及時清除變革道路上的障礙

本質上，變革是對權力和利益的再調整，大多數情況下一定會遇到障礙和反對的聲音。作為變革的領導者，既要團結一切可以團結的力量，又要堅決果斷地處理不愿轉變、不能轉變的員工。“反對派”可以不參與、不支持，但決不能讓他們成為變革的絆腳石，更不能讓他們成為項目的領導者。

6. 沒有取得短期效果，提振信心

數字化轉型是一個沒有終點且需要不斷升級迭代的過程。企業推進數字化轉型一定要找準業務的切入點，規劃好項目的里程碑節點，不斷迭代，一步一個腳印向前推進。

7. 沒有及時鞏固變革成果

從0到1是探索性的，從1到100則需要構建組織的機制與流程，持續推進需要更大強度與密度的資源投入，需要乘勝追擊的決心與勇氣。

8. 沒有把變革融入企業文化

數字化轉型要把變革的基因和實踐融入企業文化，讓變革成為員工的主動意識、日常行為成為公司流程機制的一部分。數字化轉型作為一項長期的事業，要把變革的基因融入企業文化、流程、機制中，不因人而變，才是數字化轉型的持續之道。

如何規避上述八種常見錯誤，更好地領導數字化轉型與變革？在華為，任正非針對變革總結出“七個反對”的領導力原則，對數字化轉型實踐具有指導意義。

1. 反對“完美主義”

數字化轉型是一項長期事業，不可能一步到位，因此，構建數字化體系時不要追求高大上，也不要追求完美，簡單適用就好，一切從需求出發，以業務效能為中心，以價值創造為目的。學會抓主要矛盾，抓主要矛盾的主要方面，是領導者的高級領導力藝術。

2. 反對煩瑣哲學

企業管理簡單即是美，在業務變革和數字化轉型過程中，把系統做復雜不難，難的是把系統做簡單實用。煩瑣的背后是技術導向，往往只考慮技術和功能的先進性，而沒有考慮商業導向的實用性和客戶需求，導致產品不實用，用戶體驗差。

3. 反對盲目創新

任正非在華為的IPD變革中強調“三步走”原則，即先僵化、后固化、再優化。任正非強調反對盲目的自大，盲目的創新，主張先當學生，當好學生，再當先生，溫和式的變革要比顛覆式的變革更穩妥。他還強調企業變革的本質是改良，而不是革命。直接引進行業內優秀的管理、流程、IT系統和實踐，堅持少量的開發，是變革和創新最節省成本的方式。

4. 反對沒有全局效益提升的局部優化

總體方案設計是數字化轉型的重中之重。局部的變革創新是否合理，要看其是否有利于全局的優化。很多事情，站在部門或個人的局部利益上看可能是合理的，個體和組織、局部和全局之間矛盾的取舍，是絕大多數企業管理沖突的根源。化解矛盾沖突有三項基本原則：一是看誰的方案更有利于項目目標達成；二是看誰的方案更有利于客戶價值實現；三是看誰的方案更有利于公司利益最大化。

5. 反對沒有全局觀的領導者主導變革

參與數字化轉型的領導者一方面要有實際的經驗和能力；另一方面，必須具有自我批判和奉獻精神，要有全局觀，凡事能夠站在公司全局考慮問題、解決問題。

6. 反對沒有業務實踐經驗的人領導變革

負責企業數字化轉型的領導者既要懂數字化技術，也要懂企業業務流程。要有不斷學習的進取心，懂業務的人，一定要學習數字化技術；懂技術的人，一定要下到生產第一線，了解業務運作流程。只有這樣，數字化轉型才能落到實處，產生實際效用。

7. 反對推廣未經充分論證的系統

在數字化轉型過程中，企業最怕的是兩個極端，即變革拖延癥和變革亢奮癥。前者是行動遲緩，抗拒變革，拖延行動，不敢或不想變革；后者是行動太快，沒有試點，沒有驗證，盲目推行新流程，上新系統，造成業務混亂，管理失控。掌握變革的“力度”和風險的“灰度”，不僅要把控方向，還要把控節秦，這是對變革中領導者的考驗。