成為管理者、應對新職位上的挑戰需要歷經一場心理轉變。在此過程中，你要識別和傳達自己的核心價值，學習如何進行艱難的決定。這需要你為自己團隊的表現設定標準，學會分隔任務，好給自己找到合適的節奏，還需要你增加自我覺知，在思考職業與生活曲線時留意如何講述自己的經歷——你的成功和失敗、失意和得意的時候。以下建議可以幫助你做好準備。

明確自己的立場

我與新晉領導者合作時，會提出五個問題，幫助他們發展我所說的個人領導力品牌。

• 作為領導者和同事，你最重視的三項價值觀是什么？

• 你是如何在自己的職業生涯中實現這三項價值觀的？

• 這三項對推動成功有怎樣的重要意義？

• 你如何向新招的員工描述自己的領導理念和方法？

• 一名團隊成員會如何描述你的領導理念和方法？

花些時間仔細思考你的答案。跳出那些幾乎所有領導者都會說的基本概念——比如多樣性、平等與包容的重要意義，以及持續關注客戶需求——并且要盡量具體。你要創造出一套只屬于自己的敘述，吸納其他人的觀點，融入個人經歷，使之變得生動。

帽子公司Stetson前CEO帕姆·菲爾茨（Pam Fields）有著極其清晰的領導力品牌。“為我工作的人都知道，他們每個人都很重要，而我是他們的后盾，”她告訴我，“我總是會為他們承擔風險。”數據管理公司DataGravity前CEO葆拉·朗（Paula Long）告訴團隊，“我們是彼此的分包商”，強調互相負責的重要性和對他人時間的尊重。

無論你對自己領導力品牌的定義是什么，都一定要保持一致：在每次互動中表現一致。你的團隊會尋找跡象證明你為人穩定——不會為個人利益或因為受到脅迫而放棄自己的價值觀。

磨練你的決策能力

隨著晉升，你遇到的問題會愈發困難和復雜，還要對自己的決定負起更大的責任。你將不得不做出更多的直覺判斷，因為更加棘手的問題所能依憑的數據往往更少。你會下賭注，而且必須適應不知能否獲得回報的情況。有很多決策框架可以用，不過我發現以下準則是最有用的。

在團隊中傾聽所有的聲音。這意味著要創造一個鼓勵辯論的環境，員工不必擔心踩到別人的地雷。華納兄弟探索頻道的美國網絡集團董事長兼首席內容官凱瑟琳·芬奇（Kathleen Finch）開展“積淀”會議。“我把大約25個人帶進一個房間，討論未來六個月的所有項目，每個人都會提出許多想法，”她說，“規則是你必須忘記自己的職務頭銜。我不希望只有營銷人員在討論營銷。”要積極詢問和理解每個人意見背后的原因，并且允許其他人都這樣做。

看看能映出丑陋一面的鏡子。組織最大的一塊絆腳石，是不愿意完全坦誠地面對自己面臨的困難。如果人們對需要變革的原因沒有統一的認識，就不可能推動變革。“你可以有一群極其聰明的人，但他們可能會在錯誤的軌道上浪費大量精力。”銷售軟件公司Allego的CEO李有群（Yuchun Lee）如是說。要抵擋住一味給公司喝彩的誘惑。討論初期要盡可能地保持以事實為基礎，好讓每個人都明白不能保持現狀。要有勇氣直面組織目前所處的現實位置。軟件公司Galvanize前CEO洛里·舒爾茨（Laurie Schultz）說：“你必須照照‘丑陋的鏡子’，跟‘美麗的鏡子’映出的東西對比。兩者一起對照才能真正引導變革。”

當心“邏輯盒子”。我碰到過幾次，感覺完全可以確定某個決策十分正確，事后卻大拍腦門不知道自己當時怎么想的。回溯自己的思維步驟時，我意識到了問題所在：自己的決策框架從根本上就是有缺陷的。我認為這種情況就是受困于一個錯誤的“邏輯盒子”。領導者的職責有一部分是檢驗員工的想法之下的預設，免得他們陷入這種邏輯盒子。他們是否完全明白自己需要解決什么問題？他們是否仔細考慮過所有可能的后果？

仔細傾聽——但要負責。近些年來領導者得到的最一致的信息之一是，員工希望被傾聽。他們希望在公司政策中獲得發言權甚至投票權。這意味著傾聽已經成為對領導者至關重要的一項技能。“你必須到員工所在的地方去見他們，”高管獵頭公司羅盛（Russell Reynolds）前CEO克拉克·墨菲（Clarke Murphy）說，“員工會追隨傾聽多于發言的領導者。”但員工也期待領導者堅決果斷，特別是在危機期間。Evofem Biosciences公司CEO桑德拉·佩列蒂耶（Saundra Pelletier）說：“我在大流行期間了解到，員工真的很看重方向性的指導——不是微觀管理，而是指明方向。規范性的指導可以幫助員工更快地得到正確的結果。”

解釋具體情況。果斷行動很重要，把你的想法解釋清楚也很重要。員工理解了你下達某項指令的原因以及這條指令如何順應大局，才會更愿意依照指令開展行動。你的思考過程可以為他們的決策提供參考。“員工每天要做出千萬個微小的決定，”Analog Devices公司執行副總裁、全球業務部門總裁格雷戈里·布賴恩特（Gregory Bryant）說，“如果你不給他們解釋具體情況，這就很成問題。你必須十分了解愿景和戰略，把這些與人們的日常工作聯系起來。”

為團隊設置合適的業績目標

這是領導力行為中最難平衡的一種。期望值定得太高，員工會失去積極性；定得太低，就無法達到必要的變革速度。員工渴望可預測性，要靠你來決定節奏并按需調整。科技公司Ping Identity的CEO安德烈·杜蘭德（Andre Durand）說，領導就是要對期望值不斷進行微調，“就像一個很大的混音版，你要不斷努力保持組織平衡。你控制不了外部環境，事物總是在變化——這就意味著你要不斷調整平衡”。他說，設置雄心萬丈、不切實際的目標，會招致不滿和情感上的怠慢——而當公司實際表現超出預期，“會出現另一種喧囂。”作為領導者，“你要把握住公司的情緒狀況”。

學會分隔

你的工作是為團隊設置節奏，也需要為自己設置節奏。當你面對緊張的截止期限、人際問題、危機和要用更少的資源做成更多事情的壓力，保持自己的節奏是很難的。用來思考的時間可能會變得十分稀缺，除非你在一定程度上進行分隔。可參考以下策略。

始終關注最重要的事物。如果問題堆積起來，人會很想列出所有需要關注的問題，在混亂中尋求秩序。Applebee前CEO戴夫·戈貝爾（Dave Goebel）說：“一下子列出12件所謂最重要的事情是沒用的，你需要分出輕重緩急，并將清單上的事控制在五件以下。要想實現你的戰略中最重要的部分，這點至關重要。”

別被卷進其他人的問題。你需要保持一定的高度以清醒地思考和看清整體局面。因此，如果有人想把自己的問題留給你，或者只為了見面或提升自己的重要性而要求開會，你要做好回絕的準備。必要的會議要盡量縮短時間，以免影響你的日程安排。“人們希望你能理解他們的問題，并且會試圖把你卷進去，”三一學院（Trinity College）院長若阿納·貝爾熱-斯威尼（Joanne Berger-Sweeney）說，“但作為領導者，你通常必須站在別人的個人問題以外，看清全局，為組織整體做出最好的決定。”

委托與求助。你可能很想自己獨力承擔一切。畢竟你能走到現在的位置，部分原因可能就是你擁有強烈的自主權和責任意識。但自己承擔所有挑戰并不是領導——員工通常都希望投身其中。“領導力最重要的一種表現就是向他人尋求幫助，”帕姆·菲爾茨（Pam Fields）說，“而不是自己披上超人的斗篷，認為自己可以飛來飛去、靠自己的力量保護一切。”

讓自己休息一下。可以肯定，你對自己要求很高，想把所有事情都做好。可是，領導者的能力是有限的。領導過軟件公司Veracode和信息管理公司鐵山（Iron Mountain）的資深領導者鮑勃·布倫南（Bob Brennan）說：“我聽到第一次當上CEO的人苛待自己，就會對他們說，‘如果你用對自己講話的那種方式去跟朋友說話，你就沒朋友了——所以別再那樣對待自己了。’學習曲線的一部分是，工作不應該包含自我鞭笞。盡管領導者的工作包括幫助他人成功，但你不必為他們最終是否成功負責任。如果你不得不讓某個人離開，那就這樣做吧。你讓無法承擔重任的人離開，團隊會更加敬重你。”

始終要問對組織最好的是什么。面對困難的決定，特別是關于人的問題，自然會想從多個角度去研究。但如果過度擔心可能的后果，你可能會動彈不得。“對組織最好的是什么”，這個簡單的問題可以幫助你保持必要的高度，說清楚自己的想法。“我照鏡子的時候，重要的是‘從中期和長期來看，我們現在正在做的事情是絕對正確的嗎’這個問題，”軟件公司SAP的CEO克里斯蒂安·克萊因（Christian Klein）說，“只要能做出肯定的回答，我就知道我在為所有利益相關者做正確的事。”

建立自我覺知

你的一言一行都會產生非常大的影響。員工會密切觀察你，為你的每一個手勢、每一句不經意的評論賦予意義。魯本·馬克（Reuben Mark）擔任高露潔CEO時，讓助理記錄自己去過的樓層，以免哪個部門覺得受輕視。他說：“這種小事很重要。”

控制自己的情緒。自我覺知包括意識到自己的感受，并在一個很狹窄的情緒范圍內行動。你希望員工專心做自己的工作，而不是耗費精力解讀你的心情。偶爾吐露自己有難辦的事或者不順利是可以的，但表露真我并不意味著實時分享每一種感受。曾帶領斯沃琪（Swatch）等六家公司東山再起的芭芭拉·扈利（Barbara Khouri）說：“你經常需要演戲。這是一門藝術。”

了解自己的觸發要素。自我覺知也包括明確自己的觸發要素：可能激發過度反應的壓力時刻。這可能需要你挖掘一下自己早年的經歷。每個人都有情緒上的疤痕，特定情況會讓我們想起造成傷痕的經歷，有時會讓我們做出事后會后悔的反應。坦誠地面對自己的觸發要素，是與之拉開一定的情感距離、控制自己反應的第一步。

發現自己的盲點。你還需要自我覺知來彌補自己以為的領導方式和團隊對你的看法之間的差異。360度評估等結構性的反饋機制和坦誠直言的知己都可以幫助你。但你也需要自己去尋找盲點。要不斷征求意見：“你需要我多做什么、少做什么，或者換一種方式才能更好地幫助你？”人們給出回應時，你要表示感謝，并讓他們知道自己對你的啟迪或在你身上促成的行為轉變。

為自己創作個人敘述

不只是領導者，我們每個人都可能會迷失在自己講述的人生故事里。人們會在這方面落入幾個常見的陷阱。如果能意識到這些陷阱，你就能更好地指導別人——而且你自己也能成為更好的領導者。

不要因為害怕失敗而停下來。要習慣想到失敗、擺脫恐懼，也需要重構失敗的含義。身在可能失敗的高風險位置，意味著你已經做成了一些有意義的大事。“沒有當蠢貨的機會，就沒有真正成為英雄的機會，”客戶互動軟件公司AnswerDash聯合創始人杰克·沃博洛克（Jake Wobbrock）說，“如果接受這兩種可能性，你或許更能看清當下的本質，少一些恐懼。這樣你就能表現得稍微好一點。”

要有勇氣，果斷出手。要像沒有什么可失去一樣做好自己的工作。領導者就是這樣做的。

選擇自己對自己講的故事。萊拉·賈納（Leila Janah）的那句話我一直記得。萊拉領導著反貧困社會企業Samasource和護膚品公司LXMI，直到2020年去世。她對我講述了自己童年經歷的父母離婚、動蕩、種族偏見和階級偏見，說她從來沒有任由逆境阻礙。“現實只是原材料，”她說，“你所有的背景，壞的經歷和好的經歷，全都由你自己來決定每天如何對待。”這意味著你在敘述自己的人生故事時要有意識地選擇重點。

領導力課程就在你身邊。要盡量多學習，并且安排時間反思自己的發現。這是領導力中必不可少的部分。這個角色的強度——遇到的問題種類之多、及早發現各種規律的需求以及工作量之大——對人類的要求跟對機器學習一樣。不斷尋找潛在的經驗教訓，正是一躍成為領導者、在這個職位上蓬勃發展的關鍵。