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    上世紀80年代初開始，經歷了三十多年，我國ERP事業日趨成熟，形勢喜人；ERP已經被公認為是制造業信息化的基礎。但從總體來看，發展依然很不平衡，不同群體對ERP的理解和認知程度有很大差別，一些似是而非、模棱兩可的論點，還在影響ERP事業的健康發展。針對一些不實的論點和實施方法上的偏差，怎樣才能把ERP講透，在業內取得一個比較接近一致的看法，是值得深思和共同努力的重大課題。

    在諸多問題中，一個帶根本性的問題就是處理好信息技術應用和管理業務之間的關系。“消除兩張皮”已經呼吁了十幾年，但是在許多企業里依然沒有徹底解決；突出的表現就是企業的CIO和CEO缺乏溝通和共同語言，反映了對ERP實質理解存在嚴重差異。

國家提出信息化與工業化融合的戰略口號，是不是就含有技術與業務密切結合的意思？這個戰略如果具體落實到ERP系統，我的理解是：用ERP系統解決用手工管理難以解決的業務問題；反過來，企業管理不斷創新發展的需求又推動ERP內涵不斷充實與擴展。

這里提出了10個影響ERP成敗、帶有“分水嶺”性質的觀點，愿與業內人士共同探討，引起關注，取得共識。這10個觀點是：

　　1、信息化管理和手工管理是完全不同的兩種管理模式

　　2、ERP的實質是解決方案，不是單純的軟件

　　3、ERP是覆蓋企業業務全流程的信息化管理系統

　　4、ERP的管理指導思想

　　5、實施ERP必須具備的企業文化

　　6、實施ERP的動力是“我要干”

　　7、堅持企業主體意識和從管理需求出發

　　8、“一把手（高層管理團隊）工程”是ERP成敗的決定因素

　　9、信息化規劃必須支持企業的經營戰略

　　10、成功實施ERP的規范流程--知理-知己-知彼-知用

    所謂綱舉目張，首先要正確理解ERP的實質，認識問題解決了，其他問題就可以迎刃而解。下面談談我的理解。

1．信息化管理和手工管理是完全不同的兩種管理模式

　　信息化管理決不是手工管理的翻版，它們是兩種不同的管理模式；它們之間的區別可以用下表說明。

　　正因為管理模式不同，說明信息化管理是在做一件“過去從來沒有這樣干過的事”，只有當傳統模式解決不了問題才需要信息化。因此，實施ERP必然是一種管理創新和改革。換句話說，沒有改革的決心，就無法實施ERP。

借助信息技術的支持，信息化管理（如ERP）具備許多手工管理無法做到的功能特點，可以從9方面概括，即：規范、透明、共享、快速、細化、惟一、模擬、警示、強化。

簡要說明如下。

　　實現這9個字所取得的效果像“規范流程”、“掌控全局”，“快速響應”、“實時分析”、“決策有據”、“預警提示”等等，都是企業高層管理團隊夢寐以求的理想境界，而且是傳統手工管理難以做到的。就是說：信息化管理要做手工管理做不到的事，而不是照搬手工管理模式

2．ERP的實質是解決方案，不是單純的軟件

　　人們習慣于把ERP理解為一個軟件，多數ERP產品提供商也以“軟件公司”冠名，的確，實現ERP的功能必須通過一個軟件。但是世上ERP軟件上百種，此消彼長；每一種產品的行業定位不同，服務對象不同，各有特色；新技術不斷出現，各公司的投入和發展差別很大，在具體功能上有很大差異，各有所長。究竟哪一個軟件產品能夠代表ERP？因此，不能把ERP和軟件直接劃等號，軟件只是實現ERP的一個不可或缺的載體。

國外已經習慣把ERP產品稱為“solution（解決方案）”或“application（應用系統）”而不稱“package（軟件包）”或“software（軟件）”；對各個子系統也不稱“module（模塊）”而稱“function（功能）”，功能是針對問題的，而模塊則是軟件的組成。在上節探討兩種不同的管理模式中談到，信息化管理是要解決傳統手工管理解決不了的問題，它的實質是一種“解決方案”，而不是單純的軟件。因此，一個企業要上ERP，首先要問的第一個問題必定是：“你上ERP想解決什么問題？”

我們看到不同企業在實施ERP的過程中，有各種完全不同的做法，并由此產生絕然不同的效果，究其根本原因，就是把ERP的實質理解為軟件還是解決方案。不同理解造成不同的行為和工作方法，請見下表：

 

　　思想認識上的誤區（尤其是企業高層管理團隊對ERP的片面認識），造成錯誤的實施行為，是ERP成功率不高的主要原因，也是實施ERP最大的風險。因此，高層管理團隊統一思想認識，正確理解ERP，并使之成為全體員工共同努力的方向，是保證ERP項目順利執行的重要前提。

3. ERP是覆蓋企業業務全流程的信息化管理系統

　　ERP不同于各種單項業務信息化系統，它是一種打破部門之間的界限，實現跨部門的信息化管理系統。它的著眼點是企業的全流程，也就是從獲取商情（捕捉市場機遇），拿到訂單開始，經過一系列的業務運作，最后把產品或服務交到客戶手中，并收回貨款。這是一種始于客戶、終于客戶，為客戶創造價值，并實現企業與客戶共贏的流程。

　　在這樣的全流程中，企業的每一項業務都是其中的一個子系統，它們之間的關系是“相互依存，相互作用”，信息孤島的實質就是割斷了流程。因此，實施ERP，企業全體員工必須牢牢樹立全局、整體、系統和集成觀念，才能使ERP實施取得成效。有了這樣的觀點，就可以比較容易地結合企業的需求，確定實施ERP的步驟；也可以正確理解企業的各項業務的關系和“誰是核心”的問題。無論是企業內部還是外部，都必須實現協同運作，才能使ERP充分發揮作用，效益是人用出來的，人的因素決不可忽視，企業文化和人的思想境界是“人的因素”最重要的內涵。

　　任何業務運行的結果，都是通過一系列的業務流程造成的。為了判斷結果的真實性和可靠性，糾正偏差，避免錯誤重復發生，就必須追溯業務流程，找出原因。要掌控業務全流程，首先流程必須可視化，只有流程透明，才能做到信息集成和實時共享。但是，當“信息”成為財富和權力的象征時，要想流程透明、信息共享，會遇到各種阻力。為了克服阻力，只有堅持深化管理改革。顯然，實施ERP決不是一個單純的技術問題，它和管理改革有著不可分割的關系。

　　許多管理問題都不是靠一個甚至幾個部門就能解決的，比如說庫存量居高不下，資金占用過多，資金周轉周期過長這類問題，決不是單靠加強庫存管理就能夠解決的，要從全流程的角度逐層深入剖析。有些企業做需求分析只是把每個部門提出的問題，加以匯總，這是經常遇到的一種錯誤做法。部門提出的問題往往只考慮局部，為自己方便，甚至可能以犧牲整體利益換取局部利益，不一定有全流程的整體概念，不一定能滿足實現企業戰略的要求。

　　對ERP的發展過程，同樣也要從信息集成覆蓋的業務流程范圍來理解。提出ERP概念的美國Gartner公司對ERP的原始定義是：打破企業四面墻，實現內外信息集成，管理整個供需鏈，信息集成的范圍延伸到企業的上下游，并不是僅限于企業內部管理。對內部集成來講，Gartner提出3個方面，即同產品研發設計的集成，內部核心業務的集成和數據采集的集成（超出MRP II的范圍）。對外部集成來講，就是同客戶和供應商以及各合作伙伴的信息集成，換言之就是供需鏈集成；覆蓋的業務流程范圍是相當廣闊的。見下圖。我國真正實現這一要求的企業還是不是很多，信息化管理的道路還相當漫長，也是人們常說的“信息化沒有終點”的道理。

4.ERP的管理指導思想

　　ERP的原理不是憑空誕生，而是融入各種現代管理理念之后形成的。管理信息化決不是單純的技術問題，沒有這些在工業化發展基礎上創建的管理理論，不可能出現ERP。

　　ERP之所以稱為“企業資源計劃”，是基于現代經濟學研究的基本課題，大體的意思是：“地球上的資源是有限的，如何合理利用有限的資源滿足日益增長的人類需求，做到供需平衡，并進行合理的分配”。所有與ERP相關的管理理念，如果仔細分析，無非是從不同的角度來實現近代經濟學研究提出的課題目標。見下圖。

　　其中，同ERP關系最為密切的是：約束理論、精益生產、業務流程重組和價值鏈。在ERP產品設計中，約束理論在能力平衡與排產方面得到了最廣泛的實際應用。敏捷制造近來往往同精益生產一起提出，即：Lean-Agile。

5.實施ERP必須具備的企業文化

　　企業文化直接受對制造業目的認識的影響，它關系到企業上下員工的價值觀。ERP系統是由人去操作和應用的，每一個人的行為都受一定的思想意識支配，天長日久的行為，會形成一種習慣，多年的習慣又會形成了一種不成文的“文化”。如果這種“文化”不能適應全球市場競爭的要求，就需要改革。

　　技術問題比較容易解決，但長期在人們頭腦中鑄成的思想意識，決不是短期能夠改變的，這就是信息化管理艱巨性之關鍵所在。

　　不要以為上了ERP系統，管理水平就“一定”會提高，庫存和成本就“一定”會降低，這是一種天真的想法。ERP系統的運行機制提供了這種可能，但是是否“一定”實現，歸根結底，要看企業文化。

　　企業文化的內容很多，但是為了用好ERP系統，以下4個方面是必須融匯在企業文化中，不可缺少。

　　1）為客戶創造價值

　　一切行為從理解和滿足客戶需求出發思考問題，第4節介紹的各種現代管理理論都是以此為出發點的。所有降低成本，提高質量，是因為客戶不愿意為不增值的浪費和過高的質量成本埋單；產品創新是為了滿足客戶新的需求；按期交貨和縮短交貨期是為了使客戶更及時地體現效益；良好的售后服務是為了不影響客戶的使用；追求卓越永無止境、發揚創新精神；產品推陳出新等也都是為了向客戶提供更好的服務，爭取客戶，擴大市場。所以就“為客戶創造價值”這一條就可以引申出許多相關的企業文化要求。企業只有在滿足客戶的各種需求，獲得價值，才有可能不斷壯大自己。這也是我們一直強調的增值與共贏的關系。

　　有了這樣的文化，衡量每一位員工行為規則的標準，將是：能不能為客戶創造價值，能不能為企業帶來效益；那些不符合這條文化的潛規則，都應退出舞臺。

　　2）成為學習型企業

　　為客戶創造價值，需要員工具備更高的素質。員工需要不斷用先進思想和知識武裝起來，不斷學習和接受繼續教育。像ERP這樣一個體現現代管理和高新技術的信息系統，如果不對全體員工進行大量強化培訓，不僅要熟悉現代管理理論，靈活應用最新信息技術，更要掌握認識和處理各種事物的辯證、務實的思維方法。

　　建立學習型企業要從高管團隊做起，樹立榜樣、給與引導，同時要建立有效的宣傳獎勵機制。有一支強大的復合型人才隊伍，將是企業核心競爭力的中堅力量。

　　3）發揚團隊精神

　　實現為客戶創造價值的目的單靠每個人的作用是不夠的，需要全體員工共同努力才能取得成績，因此必須發揚團隊精神。而高管團隊應當成為企業團隊精神的榜樣。

　　ERP要求的全局、整體和系統的觀念，要融會在團隊精神中。團隊精神擴展到企業外部，就是同上下游合作伙伴的合作共贏與協同文化，其中誠信是首要條件。

　　4）追求卓越，勇于改革創新

　　企業有一套完整科學的激勵機制，促使每一位員工能夠居安思危，永不自滿，鼓勵改革創新。沒有孜孜不倦的精神，企業不可能保持持續發展。

6．實施ERP的動力是“我要干”

　　如果明白了上述幾節的論點，就不難理解什么是正確實施ERP的動因了。正確的動機只能是為了“解決手工管理解決不了的問題”。

　　人們常用“工欲善其事，必先利其器”來描述信息化，這是不錯的，信息技術就是一種工具。但是人們往往忽視了這句話的前兩個字，就是“工”和“欲”。

　　這里“工”就是管理者和員工，“欲”就是管理者有把管理搞上去、實現企業的戰略愿景，提高企業競爭力的強烈欲望，簡言之，“工欲”就是“我要干”。如果企業的管理者和全體員工沒有改進管理的欲望，再好的ERP產品也不可能發揮作用。因此，千萬不能忽視這個“工”字，也就是“人的因素”。

 

　　國內企業上ERP有各種動因，其中不少雖然有正確的動機，但是缺少量化的目標，最后很難衡量和判斷實施的效果，也就是沒有成敗的量化標準。有一些企業上ERP是完全被動的，如完成上級主管部門下達的信息化指標、同行業之間攀比、面子工程或形象工程、受IT部門從單純技術層面上的鼓噪拱動等。“動機不正”，埋下了失敗的種子，使大量資金和人力打了水漂。

　　各種動因歸納起來，無非是：“我要干”和“要我干”兩大類，因此，首先要弄清楚“為什么要上ERP，上ERP想解決什么問題”？

　　要使每一位員工對實施ERP都有“我要干”的迫切感，就要以實現企業戰略目標為全體員工的行動綱領。從上到下逐層分解，制訂各個部門和崗位的業績考核指標（KPI），形成各級工作的“方向標”，使每一位員工都為實現企業的經營戰略、朝著同一個方向努力奮斗，掀起“我要干”的熱潮，員工將自愿地把ERP當成一種解脫管理困境的良方，在創新實踐中，改變企業文化，也提高了自身的素質。

　　因此，實施ERP的動力只能而且必須由企業高層發動和倡導。

7．堅持企業主體意識和從管理需求出發

　　正因為是“我要干”，所以必須堅持“企業主體意識”，企業要任命得力的項目經理、選配精干的業務骨干組織項目實施組，從進行管理診斷和需求分析開始，到項目實現目標并驗收結束，勇挑重任，負責到底。

　　實施ERP必須從分析企業的管理問題入手，也就是“管理診斷”。從全球競爭的戰略高度，以競爭對手為對比標桿，審視企業的劣勢和弱點，找出存在問題的根因（因果分析），設計理想的解決辦法和業務流程；在此基礎上做出信息化的需求分析，并明確目的，制訂量化指標和評價標準，作為ERP產品選型和最后驗收的依據。

　　必要時，可選擇熟悉企業所在行業、有成功業績的咨詢顧問公司和專家顧問，作為實施方合作伙伴。在幾方共同努力下，實現企業預期的目標。

　　強調需求分析之前必須做管理診斷和因果分析，是因為各種管理問題并不一定都是通過實施ERP能夠解決的，那種以為“上了ERP什么問題都解決了”是一種極大的誤解，ERP并不是萬能的。比如說產品成本高、質量差是由于加工工藝落后造成的，那么就需要把資金投向更新設備和技術改造，而不是上ERP；如果企業的問題是沒有穩定的市場，也不是上ERP就能完全解決的。換言之，改進管理就像看病一樣，必須找準“病因”對癥下藥。

　　需求分析的邏輯圖如下：

8. “一把手（高層管理團隊）工程”是ERP成敗的決定因素

    所有失敗的案例，盡管理由多多，但是都有共同的一條就是：“得不到管理高層的支持”。ERP項目要想取得成功，必須堅持“一把手工程”，這是國內外在長期實踐中得出的一致結論。這個問題雖然在不斷地反復強調，但時至今日，還沒有被所有的企業管理高層理解，說明我國真正理解ERP的高管還不是很多，這是影響我國實施ERP系統前進步伐的一個嚴重的障礙，因此，在企業高管中普及ERP的基礎知識是一項迫切需要解決的問題。

“一把手工程”是一個本土化了的形象化提法，強調了企業一把手的責任和作用。英文的原意是“管理高層承諾（top management commitment）”，指的是“管理高層團隊”對項目的倡導和責任，是團隊而不是某個人。當我們用“一把手”稱謂時，必須理解其實質的含義。

    為什么必須是“一把手工程”？可以從兩方面理解。

    實施ERP的正確動因是為了支持企業經營戰略的實現，這是企業管理高層團隊的需要。有了ERP系統，“一把手”走遍天涯海角，只要有上網的地方，都可以隨時掌控企業的運營情況，有偏差及時糾正，有機遇絕不放過；有完整詳盡的數據依據，減少決策失誤。所以說，ERP成功實施后最大的受益者正是“一把手”。

    要獲益就得付出，英文里常說“no pain, no gain（原意是：沒有艱苦的付出，就不會有收獲）”，實施ERP必須深化管理改革，諸如在重組業務流程、調整組織機構、對員工的培訓與崗位調配、協調部門間利益、完善業務規則、建立有利于提高生產力的激勵機制和考評體系等等，都會遇到各種阻力。這些阻力只有“一把手”親自出面拍板定奪，才能排除。

    因此“一把手”對ERP項目的成敗有不可推卸的責任。

    正因為“一把手”是實施ERP最大受益者和第一責任人，順理成章，ERP項目必然是“一把手工程”。

    要成為受益者和責任人，“一把手”必須是明白人，而且要親自用。

    一把手只有是“明白人”，才能明辨是非、正確指導，堅持改革，積極推動，成為ERP項目成敗的責任者。只有“自己用”，ERP項目的效益才能充分發揮，并不斷提出更高的新需求，促使企業信息化不斷深入發展，體現職業經理人的業績，成為ERP項目最大的受益者。在討論“深化應用”問題上，首先要企業的管理高層提出更高的目標，而人們往往單純從技術的角度上探討這個問題，要知道，每個企業的深化方向是有差異的。

    思想認識上的誤區（尤其是企業高層管理團隊對ERP的片面認識），造成錯誤的實施行為，是ERP成功率不高的主要原因，也是實施ERP最大的風險。因此，高層管理團隊統一思想認識，正確理解ERP，是保證ERP項目順利執行的重要前提。

    一些成功實施ERP項目的企業總經理都有這樣的親身感觸：“ERP是一種關系企業全局的信息化系統，是一種貫串各個業務部門的管理系統，它要提供我所關心的信息，我是企業的大總管，我不抓誰抓？”

9. 成功實施ERP的規范流程

    ERP是一種規范化的管理模式，同樣，成功實施ERP也必須遵照規范的流程。在總結30年來我國實施MRP II/ERP的經驗教訓基礎上，我把這個流程歸納為4大步驟，就是：知理-知己-知彼-知用。4大步驟不能遺漏，更不能顛倒。見下圖。

    這里重點說明兩個問題；

    1）需求分析前必須做管理診斷

    實施ERP必須從分析企業的管理問題入手。從全球競爭的戰略高度，以競爭對手為對比標桿，審視企業的劣勢和弱點，找出存在問題的根因（因果分析），設計理想的解決辦法；在此基礎上做出信息化的需求分析，并明確目的，制訂量化指標和評價標準，作為ERP產品選型和最后驗收的依據。

    強調需求分析之前必須做管理診斷和因果分析，是因為各種管理問題并不一定都是通過實施ERP能夠解決的，那種以為“上了ERP什么問題都解決了”是一種極大的誤解，ERP并不是萬能的。比如說產品成本高、質量差是由于加工工藝落后造成的，那么就需要把資金投向更新設備和技術改造，而不是上ERP；如果企業的問題是沒有穩定的市場，也不是上ERP就能完全解決的。換言之，改進管理就像看病一樣，必須找準“病因”，對癥下藥。

    2）成功的標志

    ERP項目是否成功，決不是停留在“成功上線”上，是否成功只能以實現了企業預期的管理目標為準。這里要提醒的是，成功上線的定義不僅是：“將所購買系統的各個子系統都已經過測試走通，所有基本數據和參數都已錄入系統，ERP系統已處于交蹲刺沒Э梢越郵鐘美慈〈止す芾砹恕！倍一褂幸徊愀匾哪諶菥褪牽骸巴瓿蒃RP原理和應用知識的轉移，使企業管理人員（最終用戶）具備應用ERP系統解決問題的能力。”

    如果企業員工掌握了ERP的原理和應用知識，“一把手”在親自用的基礎上又能不斷提出更高的需求目標，“深化應用”自然就不再是問題。“知用”的要點就是：深化應用，實現戰略目標。

在全球競爭的大環境下，實現企業信息化管理，是一項長期的戰略任務，只能本著務實的精神，扎實穩步地前進，來不得半點浮躁。按照“知理-知己-知彼-知用”的規律走，一定會少走冤枉路、少花冤枉錢，我國ERP事業一定會取得更大的成功。