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：優秀的領導者，善于在正確的時間選擇正確的決策框架

今年5月，世界衛生組織宣布Covid-19全球緊急狀態結束。全世界的人們終于等來了這一天，但對許多領導人來說，緊急狀態的結束似乎并未減輕他們的負擔。雖然新冠疫情在理論上已經結束，但各種經濟和社會危機依然存在。全球從新冠疫情時的突發性危機轉變為持續性危機，各國經濟進入困難艱巨且充滿不確定性的時期。

與突發性危機不同，持續性危機的問題在于其給出的危機信號很模糊，也沒有明確的起始日期。因此，哪怕是非常善于處理突發危機的領導者，可能也無法給出應對持續性危機的最佳方案。更糟糕的是，突發危機中起作用的一些領導行為可能會加劇員工的倦怠感，使得組織內部面對持續性危機的反應緩慢。我們已充分認識突發危機和持續危機的主要區別，進而可以幫助領導者理解未來趨勢和組織方向的調整，以在新環境中獲得成功。

當今領導者面臨的挑戰。新冠疫情加劇了很多組織內部的問題，這讓本就錯綜復雜的問題在短時間內階段性爆發。首先是員工精疲力竭、情緒低落。管理者在引入線上線下混合辦公模式的同時推出居家辦公政策，并要求員工在不同場景下給予積極響應，這通常是無法兼顧所員工的，而領導也無法得到他們期待的正反饋。疫情時期，教育界管理者也在努力應對校園槍擊事件及兒童心理健康問題的急劇上升，城市管理者則面對著空蕩蕩的市中心。各行各業在疫情下都有了新的困境，從某種層面上來講，處理現在的持續性危機并不比三年前處理疫情緊急預案更容易。

然而，三年之中的情況卻有不同。2019年，羅尼·科恩（Ronni Cohn）接任頂級兒科醫院SickKids的首席執行官時，為精準評估兒童健康制定了振奮人心的目標。他希望利用影響兒童健康的決定因素，例如基因、生物學、環境等領域的數據，大幅提高兒科護理水平。作為一名兒科醫生和著名的遺傳學家，這對科恩個人來說意義重大。在新冠疫情暴發之后，提高兒科護理水平的計劃顯然不再是這家兒科醫院的首要任務了。三年后，就在羅尼·科恩重提愿景時，醫院又遭遇流感高發期以及新冠的二次感染，醫院再次面臨緊急情況。作為領導者，羅尼·科恩不得不思考現在愿景的作用是什么？疲憊的員工需要什么？

羅尼·科恩院長的經歷并非個例。在一場持續的危機中，很多問題逐漸變得模糊，管理者也很難權衡利弊及各方面關系。相比于突發性危機來說，持續性危機發生時所有人的應激狀態已經過去了，機構內部的資源儲備也已經耗盡。面對和處理持續危機帶來的新挑戰，這為當今形勢下的領導力提出了新的要求。

管理者必須帶領團隊理解突發危機和持續危機的區別所在，以樹立在新環境中取得成功的正確心態。回顧一下突發危機造成緊急情況時，管理層通常需要迅速采取決策應對意料之外的情況，例如2020年3月飆升的新冠死者數量，或2010年智利礦難。其中的利害關系顯而易見，而且時間有限。群眾對領導者決策風險的容忍度相當高，因為無所作為會帶來更嚴重的后果。

持續性危機則不一樣。在組織面對長期不確定外在環境的時期，管理者的首要目標是培養組織內部自發的恢復力，而非直接止損，其中利害關系微妙，且時間范圍更長。當資源短缺時，人們便恢復了深思熟慮的決策模式，對決策風險的容忍度也逐漸下降。

此外，群眾對不同危機的反應也不盡相同。突發性危機通常引發的是恐懼和對威脅的關注。公眾的關注點在：會好起來嗎？而在持續性危機中，接踵而至的挑戰讓人們感到疑惑：何必這么麻煩？人們意識到他們的世界發生了諸多變化，他們渴望過去，與當前趨勢脫節的迷失感讓人們備受煎熬。

從快速反應到主動出擊。應對突發性危機有效的方法并不適用于持續性危機。面對持續性危機，管理者必須刻意地主動出擊解決問題，而不是被迫應對問題。

在緊急情況下，速度至關重要，因此需要對組織內所有成員的問題進行集中決策。回想2020年3月，各公司CEO們快速決定讓員工居家辦公，3月13日在我們工作的哈佛大學，校長發布了非必要不到校的通知，除病人護理等特殊工作，其他人均被要求居家辦公，線上教學的決策并不由個別教師或團隊決定。由于突發性危機的出現，所有人都接受了這一集權化的快速決策，這與平時學校內所倡導的自主、參與式決策大不相同，在這種情況下，下達命令的果斷性和執行的速度才是至關重要。當然，在緊急決策之后，需要個人和團隊對新命令下的工作模式進行磨合。

現在堅持速令速辦的做法依然是很有吸引力的。管理者做出決定，并大膽采取行動解決問題的感覺很好。但是，如果管理者在持續危機中依舊采取該做法，則可能導致員工感到疲憊和沮喪，還會讓人們對緊急事項的關注放在重要性之前。此外，如果這一管理模式持續的時間過長，就與管理者倡導實現美好愿景的初衷背道而馳了。

相比之下，在持續性危機中，需要的是大規模實驗和區域化內部的決策，讓人們參與到廣泛的優先事項中來，以分散的方式找到新的解決方案，以激發團隊內部的活力。在解決持續性危機時更重要的是停下來學習、探索和實驗，而不是簡單地行動和快速反應。從另一方面來說持續危機的大規模實驗，并不意味著突發性危機不需要實驗。疫情期間，許多組織通過前所未有的區域化試驗和學習幸存下來。但突發性危機的重點在于，應對危機的指令是由高層制定的，而且往往沒有商量的余地。例如，當一家醫院取消非急需手術，工作人員重新集中精力，思考如何建立額外的呼吸重癥監護室，而在這一過程中，實驗和學習則隨之而來。

在突發危機時，很多管理者表現得似乎應對自如，他們對局面有著很好的掌控。然而，判斷什么時候可以擺脫“絕對領導者”的角色是相當困難的，這需要管理者準確判斷和深思熟慮。例如，在我們團隊成員米凱拉與羅尼·科恩的最近一次談話中，科恩反思道：“疫情初期，我就知道必須扮演起掌舵者的角色，現在隨著疫情的不斷變化，我逐漸扮演著更多重的角色。”他發現轉變的趨勢后隨之調整，在解決當前需求的同時，依然不忘自己進入這家兒科醫院的初心。他在基層認真傾聽不同部門同事的意見，盡可能調動醫院內部員工的主觀能動性。

我們發現有三項關鍵的領導行為，可以確保所有人都能持續學習，從而在動蕩的環境中不斷成長。

首先，關注點的變化。由于持續性危機曠日持久且模棱兩可，所以包括管理者在內的每個人都很容易忽略轉變節點。因此，領導者要明確指出不同危機時段的關注重點變化，避免員工跟著自己的感覺走，明確判斷危機的變化是管理層的核心任務。管理層還應確保人力資源部門不再傳達指令性命令，而是說“我們可以嘗試一下這些方法，看看在這個新環境中什么行得通”，以激發員工的主動思考能力。

其次，停止獎勵應急行為。在突發危機中，緊急情況優先。但緊迫感可能會成為一種習慣，導致很多團隊在緊急情況消失后很長一段時間內，都會急匆匆地處理手頭事項，從而忽略掉關鍵問題且無法進行深入思考。領導者需要幫助員工改掉其在突發危機中養成的習慣。

最后，集思廣益，群策群力。管理者應開始實驗，并改進結構和流程，廣泛傾聽多方意見。以海爾為代表的一些企業就采取了大刀闊斧的改革措施，保證組織內部的扁平化以加快執行速度，同時杜絕公司內部上傳下達的指令模式。其他一些企業在組織架構不變的情況下，通過改變信息傳達流程以加強員工對決策的參與度，例如通過建立不同的團隊來改進或重新設計工作過程。

動蕩在未來也是不可避免的，利用協商流程重新傾聽多方意見顯得至關重要。多年來，在緊急情況下，指令式管理方法被視為必須優先考慮的事項。如今，領導團隊必須有意識地調整日常工作，引入（或重新引入）去中心化和協作式決策。

新現實。如今，我們生活在動蕩不安的世界中。新冠不是我們生活中唯一或最后一次危機，從氣候變化到大批銀行倒閉，這樣的案例在我們身邊比比皆是。正如最近前美國財政部長、哈佛大學教授勞倫斯·薩默斯（Lawrence Summers）所指出：“這是我關注相關領域40年來，遇到過最復雜、最迥異也最錯綜復雜的挑戰。”

面對新現實，識別突發危機和持續危機，并學會在不同危機之間轉變決策是一種核心的領導能力。優秀的領導者會善于在正確的時間選擇正確的決策框架，并利用它來幫助組織蓬勃發展。