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組織10大管理內(nèi)耗，別說你們公司沒有

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2023年8月30日 14:5 本文熱度 880

：組織10大管理內(nèi)耗，別說你們公司沒有

企業(yè)家徹底淪為“救火隊”隊長

企業(yè)家忙于處理日常事務(wù)，天天到處“救火”，陷入到煩瑣的日常事務(wù)之中。企業(yè)沒有高層領(lǐng)導團隊，只看老板一個人的能力、一個人的智慧，沒有人幫老板去擔責、去思考，導致整個組織形成不了群體智慧。

我經(jīng)常說，如果你看到一個企業(yè)家一天24小時都不敢關(guān)手機，上兩天課還頻繁出去打電話，就說明這個企業(yè)肯定沒有一個好的高層領(lǐng)導團隊，肯定還缺乏組織能力，沒有群體智慧，只有個人智慧。

企業(yè)的成長和發(fā)展不是依靠組織機制

只是依賴幾個能人的話，就會出現(xiàn)個人凌駕于組織之上的現(xiàn)象，組織對個人沒有約束力，整個組織沒有建立理性權(quán)威，沒有建立組織約束力。

長此以往，到了一定程度，這幾個能人可能就會與老板叫板，認為組織只能依靠他，依靠個人能力。更甚至幾個能人一旦離開，帶走市場、帶走客戶，企業(yè)就得崩盤。

所以，衡量一個企業(yè)好不好，有沒有組織能力，關(guān)鍵在于人才機制能不能使得優(yōu)秀人才不斷脫穎而出。如果優(yōu)秀人才能不斷脫穎而出，就不怕能人跟組織叫板、跟老板叫板，個人就不可能凌駕于組織之上；如果這個組織有組織紀律，有團隊約束力，那么任何個人都不能凌駕于組織之上，在組織里放大個人價值，而是服從于組織大局。

中國企業(yè)面臨的一個問題是，很多企業(yè)沒有一套能使優(yōu)秀人才脫穎而出的人才機制，沒有建立起不依靠某個個人的組織能力。所以很多企業(yè)表面看起來業(yè)績還不錯，其實很脆弱，經(jīng)不住大的環(huán)境變動。

《華為基本法》里面提到了一個很重要的理念，是任正非當年要求加上去的，他說，“不是所有的人才都是人才，只有管理有效，具有高度責任感的人才才是人才”。換句話說，個人必須遵守組織規(guī)則，受組織約束。

如果一個所謂的人才到了華為，不受組織約束，個人凌駕于組織之上，那就不是人才，可能還是一個害企業(yè)之“才”。因此，華為提出管理有效，高度負責任的人才才是企業(yè)的人才。

知識經(jīng)驗的個人化

知識與經(jīng)驗難以在組織中積累、復制、共享，企業(yè)的最優(yōu)實踐不能有效復制，優(yōu)秀的文化基因很難傳承。

組織能力首先體現(xiàn)在個人知識的公司化，即企業(yè)內(nèi)部的信息知識可以共享，最優(yōu)實踐能夠得到有效的學習和復制。現(xiàn)實中，很多企業(yè)是人一離職就帶走知識、帶走經(jīng)驗，個人知識沒有轉(zhuǎn)化為公司的公共知識；個人也不能借助于組織共享的知識信息平臺，去提升、去放大自身的人力資源效能。

將最優(yōu)工作行為進行簡單化、規(guī)范化、標準化以及可復制，這些既是科學管理的基礎(chǔ)，也是組織能力建設(shè)的基礎(chǔ)。把最優(yōu)實踐總結(jié)提煉出來，進行簡單化、規(guī)范化和標準化，以達到最優(yōu)實踐的可復制化，這本身就是一個個人知識、經(jīng) 驗轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織知識和組織經(jīng)驗的過程。

組織能力不是憑空造出來的，是要靠知識與經(jīng)驗以及最優(yōu)實踐去積累的，組織能力建設(shè)核心就是知識與經(jīng)驗的積累。

捏不成拳頭的一盤散沙

企業(yè)的高端人才，尤其是企業(yè)的中高層干部沒有全局意識，不能基于企業(yè)整體發(fā)展去實現(xiàn)內(nèi)部的有效協(xié)同，而是各自為政、山頭林立，因內(nèi)耗導致內(nèi)部交易成本過高。

企業(yè)內(nèi)部的組織能力是一盤散沙，捏不成拳頭。什么叫組織能力？組織能力就是能把企業(yè)內(nèi)部的各種資源要素、能力要素捏成拳頭，形成合力。

解放戰(zhàn)爭時期，為什么國民黨的400多萬武器精良的軍隊打不過共產(chǎn)黨100多萬“小米+步槍”的軍隊，就是因為共產(chǎn)黨的軍隊有全局意識，有共同的價值觀，講協(xié)同作戰(zhàn)。

國民黨軍隊像是手指張開的一個巴掌，看上去張牙舞爪，實際上捏不成拳頭，沒有整體的戰(zhàn)斗力，而且國民黨內(nèi)部山頭林立，誰都指揮不動誰，彼此之間不但不協(xié)同還互相拖后腿，因為都在爭搶自己的利益。

總部不能為一線賦能

很多企業(yè)的集團總部都不能為各業(yè)務(wù)線、各團隊以及一線賦能，不能提高一線的綜合作戰(zhàn)能力，更多是一種強管控，為管而控，約束了各條線的活力。不能利用總部的優(yōu)勢去集中配置資源，去提高總部的綜合作戰(zhàn)能力。

美軍的改革中，很重要的一條是養(yǎng)兵與用兵分離，養(yǎng)兵的核心是專業(yè)化，提高每個士兵的專業(yè)化作戰(zhàn)能力；用兵是把合適的人放在合適的崗位上，放到合適的團隊中，提高一線的綜合作戰(zhàn)能力，讓他們?nèi)ゴ騽僬獭?/span>

如果總部沒有專業(yè)能力，沒有集中配置資源的能力，就不能發(fā)揮資源最佳整合優(yōu)勢，就不能為一線賦能。所以，組織能力也體現(xiàn)在組織的賦能能力、集中資源的配置能力、一線的集成作戰(zhàn)能力和綜合作戰(zhàn)能力上。

華為“鐵三角”之所以能有效運行就是因為它作為小前端，能夠獲得總部和區(qū)域總部的資源支持和專業(yè)能力支持，能夠?qū)崿F(xiàn)資源和能力的集成，因而一線的綜合作戰(zhàn)能力很強，總部的賦能能力和資源配置能力也很強。韓都衣舍小組制運行的背后是總部對資源和職能服務(wù)方面的高效配置。

對外部反應能力與自我變革能力差

組織能力體現(xiàn)為自我變革的能力。但是現(xiàn)在很多企業(yè)未老先衰，組織不學習，沒有危機感，出現(xiàn)了組織滯障，對外部反應能力與自我變革能力差。

一個企業(yè)的組織能力還體現(xiàn)在有共同的學習機制，有危機意識，能夠自動對外部環(huán)境的變化做出反應，能夠破除組織的滯障。

提出學習型組織概念的彼得·圣吉認為：一個組織擁有長期競爭力的關(guān)鍵，在于比對手更快更好地主動學習和自主進化。他提出用“五項修煉”(自我超越、團隊學習、心智模式、共同愿景、系統(tǒng)思考)來破除組織的滯障，提高自我學習、進化的能力。華為的自我批判也是破除組織僵化、滯障的最佳實踐。

“肥胖”而不強壯

“肥胖”一是表現(xiàn)為機構(gòu)臃腫，層級過多，人浮于事，人均效能低下，“肥胖”而不強壯；二是指那些雖然有市場規(guī)模，但是依靠政策紅利，甚至是在灰色地帶徘徊，沒有自己的核心技術(shù)或者形成獨特專長的企業(yè)；三是指那些規(guī)模做得很大，但成本高昂，盈利能力差的企業(yè)。這三種表現(xiàn)本質(zhì)上就是組織能力短缺或不足的表現(xiàn)。

不具備抗風險和逆周期生存的能力

組織能力首先是基于企業(yè)的長期價值主義。如果企業(yè)靠撞機會、隨大流，沒有前期投入和準備，就很難具備抗風險和逆周期生存的能力。組織能力的一個很重要的體現(xiàn)就是能扛住經(jīng)濟波動、逆經(jīng)濟周期生存的能力。

比如，在大疫面前，如果企業(yè)的免疫力強，即軟硬實力兼?zhèn)洹⑸νⅲ湍軌蚝牡闷穑辉诮?jīng)濟下行期，能依靠自己的核心能力和前期戰(zhàn)略儲備找到新的增長點，就能實現(xiàn)逆勢飛揚。

做醫(yī)用檢測試劑的萬孚生物，他們?nèi)昵熬烷_始投入做傳染病試劑的研發(fā)，作為公司新業(yè)務(wù)來培育。雖然當時市場預期并不好，但2020年疫情暴發(fā)后，萬孚生物迅速調(diào)動資源組織生產(chǎn)和調(diào)試等，使這項新業(yè)務(wù)快速成長起來，成為整個公司今天的業(yè)績增長主力，逆勢增長，把整個公司拉動了起來。

在大疫面前，很多沒有免疫力、組織能力差的企業(yè)可能就熬不過去；而那些組織能力強，具有抗風險和逆周期生存能力的企業(yè)才能實現(xiàn)逆勢生長。

所以，一個企業(yè)的組織能力體現(xiàn)在企業(yè)的生存發(fā)展不是靠隨大流、撞機會，而是靠系統(tǒng)思考、靠內(nèi)在集聚的能量來渡過“冬天”，甚至是實現(xiàn)逆勢成長。

拍腦袋式?jīng)Q策

一些企業(yè)的決策還是憑借老板個人意志，隨機性強、隨意性大，所謂“拍腦袋式?jīng)Q策”。決策過程不講程序、業(yè)務(wù)活動不按流程、工作行為沒有標準、辦事和處理問題漠視規(guī)則和制度，這些都是企業(yè)組織能力短缺很重要的表現(xiàn)。

在外部環(huán)境變化加快、變化更趨復雜的情況下，企業(yè)還依靠個人的經(jīng)驗和意志來做決策，風險非常大。個人再怎么強，也是有局限性的。

組織的流程不暢或短缺

流程不暢或短缺往往是授權(quán)不科學或不到位導致的。圍著老板轉(zhuǎn)，或者圍繞著單一的權(quán)威中心為核心的流程，極容易形成權(quán)責不清的“死結(jié)”，表現(xiàn)為企業(yè)抉擇遲緩，責任落實不到位，相互推諉扯皮，很多高層干部也不承擔責任。

該文章在 2023/8/30 14:05:43 編輯過

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