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全能者、核心者、專精者和瓶頸者……

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2023年9月7日 15:34 本文熱度 857

：全能者、核心者、專精者和瓶頸者……

真實的商業世界越來越模糊和不確定。一方面，技術進步導致產業邊界不斷模糊，產業領先者所構建的競爭優勢消融的越來越快。另一方面，商業顛覆者不斷出現，新技術、新模式、新業態、新組織形式像物種大爆發一樣涌現。

商業生態逐漸成為企業競爭優勢的重要來源，且已經受到企業家的普遍關注。本文在商業生態系統的研究和實踐的基礎上，對多個商業生態案例進行整理，認為企業在商業生態系統中扮演的角色有：全能者、核心者、專精者和瓶頸者四個角色。這四種角色具有明顯的特征，且需要具備特定能力。

全能者：涉足商業生態大多數價值活動環節

全能者是企業出于控制多個價值活動環節、獲取多個環節的利潤、外部合作伙伴不健全等原因，進入了生態中的大多數或所有的價值環節。當全能者能有效發揮多個價值環節之間的集成協同作用，并且創新的速度匹配市場時，全能者的優勢較為明顯：一是由于集成整合了多個環節，有利于增加價值的創造能力；二是降低了對合作伙伴的依賴，從而增加價值獲取；三是不需要持續跟蹤低性能或稀缺性而限制商業生態整體增長的環節。

當市場需求下降或不穩定時，全能者由于同時涉足多個價值環節，經營風險會加大。因此，全能者需要有不斷增長的市場需求作為基礎，以及對需求下降保持敏感。另一方面，由于同時涉足商業生態的多個價值環節，非常耗時和耗資金，全能者在創建之初便會承受較大的壓力且起步緩慢。因為構建多個價值環節，并實現跨價值環節的整合集成需要時間，當然這正是該角色的優勢所在。全能者的關鍵是要需要保持適度的創新，注重整合多個價值環節，實現協同效應。

特斯拉是較為典型的全能者，其定位于電動汽車高端市場，目標客戶群體集中在有環保意識的高收入人士和社會名流。特斯拉自建體驗店，以直銷的方式向消費者提供產品，消費者可以在線下體驗店進行體驗，然后在網上訂購并支付定金，特斯拉安排生產，最后通過物流配送系統把汽車產品送到消費者手中。

可以看出，特斯拉把生態系統中本應該屬于其它利益主體的角色變為自己的一部分，雖然需要巨額資金，但在短時間內構建出具備了基本業務活動的全新電動車生態系統，有效消除了終端用戶的顧慮，提升了生態系統的價值創造能力。

核心者：整合、維系、運營商業生態系統

核心者在商業生態中起到了整合、維系、管理運營等重要作用。核心者能基于顧客需求，整合各類生態伙伴的優勢資源能力，能促進整個商業生態改進生產率、增強穩定性，并有效地激發創新，積極改進生態系統的總體健康，同時使自身獲得可持續的發展。

核心者通過廣泛鏈接和賦能不同的利益相關者，促使合作與協同，同時建立進入退出機制、激勵約束機制、賦能機制等各體系，促使生態系統整體價值最大化，幫助商業生態中的各成員廣泛聯接，享受生態價值創造的好處。核心者在商業生態中數量雖少，但占據了至關重要的樞紐位置，會將價值創造的絕大部分留給生態，會將內部創造的價值與商業生態中的合作伙伴廣泛分享。

2012年開始，海爾以核心者的角色構建商業生態系統，與全球范圍內的研發、設計、技術、資金等資源提供者形成利益共享的商業生態。

海爾通過推出“U+智慧生活操作系統”和“U + App”等，統一了標準，吸引家電制造商、軟件開發商、內容提供商等進入商業生態，促進它們與消費者之家的交流和鏈接。之后，海爾搭建了“海爾開放創新平臺HOPE”，打破了原來單向的研發方式，把技術、知識、創意的供方和需方聚集到一起，提供交互的場景和工具，促成創新產品的誕生。HOPE不僅為海爾的各個產業提供創新服務，也為能源、汽車、日化、煙草、電力等行業的公司提供服務。

海爾的海立方打造了開放的產品創新平臺，讓有創意的人在這個平臺上發起項目。目前，海立方已經吸引了百余家政府園區資源、數千家創業投資商。

專精者：專注于少數價值活動環節

專精者是企業在商業生態中涉足一個或少數幾個價值環節，并與其它專精者開展合作，獲得發展。核心者企業圍繞市場需求和最終產品整合各專精者，而專精者企業自身條件有限，沒有資源和能力成為核心者，或專精者雖然具有成為核心者條件，但沒有必要擔當相關角色。

因此，專精者專注于一定的專業領域，擁有使自己區別于生態中其它利益主體的專業資源能力。在商業生態系統中，各類專精者通常占據不同的價值活動環節，擁有不同的功能，具有不同的經濟效益，并表現出不同的創新性。單個專精者存在非常不顯眼，但其數量構成了商業生態系統大部分。

專精者在早期尤其容易受到攻擊，因為尚未形成完整的互補商業生態系統。此時，專精者的策略應將重點放在構建協作生態關系。隨著時間的推移，專精者可在自己涉足的價值環節進行創新，以區別于競爭對手以及構建高質量合作伙伴商業生態而獲得成功。

企業在商業生態中充當專精者的優點是對資源能力的需求不高、能以不斷地保持差異化或持續提升價值創造的能力和質量來優化商業生態系統。另一方面，由于專精者專注于一個或幾個價值活動的環節，可能隨著商業生態的持續演化，這樣的價值活動環節競爭更激烈，或價值重要程度有所下降，進而導致專精者的增長受限。

20世紀九十年代以后，PC商業生態的核心者是微軟和英特爾時，戴爾、網景成為專精者。此時，戴爾重新采用直銷模式，利用公司網站進行網絡直銷，并允許用戶自行定制配置。網景公司則基于微軟的操作系統，率先推出瀏覽器，市場占有率曾達90%。

瓶頸者：致力于突破限制商業生態系增長

商業生態系統存在瓶頸，瓶頸是由于低質量、低性能或資源能力的稀缺性，而限制商業生態系統整體增長或性能的價值活動環節。瓶頸對商業生態系統影響巨大，會阻礙整個商業生態系統進一步成長和演化。尤其在商業生態快速成長時，瓶頸者顯得更加重要。

瓶頸者是在商業生態系統出現瓶頸時，進入瓶頸環節，并協調其它專精者一起在瓶頸環節開展創新的角色。瓶頸者會受到商業生態各成員的支持和幫助，可以改變生態系統的穩定性，重構鏈接關系和角色，進而創造競爭優勢。瓶頸者需要在生態系統中高明地處理合作和競爭的關系，且能與競爭的生態系統開展競爭。

瓶頸容易識別，但很難預測。從生態中的成員企業視角來看，占據競爭不激烈的瓶頸角色是非常理想的。通過占據一個競爭并不激烈的瓶頸能夠獲得增長和利潤。相對專精者而言，瓶頸者的創新性和復雜性要求更高，且當瓶頸環節發生變化時，原瓶頸者面臨的競爭狀況可能會更為激烈。成功的商業生態系統，都需要根據商業生態演化中不斷出現的瓶頸來設立、引入瓶頸者并賦能等策略，使得整個生態系統的價值創造能力得到巨大提升。

光刻機是光刻工藝的核心設備。目前，光刻機行業已經成為一個高度壟斷的行業，行業壁壘較高。全球光刻機市場基本被ASML、尼康、佳能壟斷，CR3高達99%。ASML一家獨占鰲頭，其所研發的DUV光刻機以及EUV光刻機幾乎占據了全球絕大部分的中高端市場。

由于光刻的工藝水平直接決定芯片的制程和性能水平，因此ASML作為芯片商業生態系統的瓶頸者一直注重與商業生態系統中的各類伙伴，不斷布局光刻機領域關鍵技術，試圖推動整個芯片商業生態系統進一步成長。一方面，ASML加強與蔡司公司（鏡頭）、Brion公司（光刻）、Cymer公司（光源）、HMI公司（電子束監測）、信邦電子（線材）、漢微科（高科技服務）、公準精密（零組件）、光罩股份（紫外光光照盒）等其它頂級專精者一起在光刻機環節開展持續創新。另一方面，ASML還推出“客戶聯合投資計劃”，使三星、臺積電和英特爾等芯片制造巨頭為了獲得優先供貨權而紛紛以注資的方式成為股東。這樣不僅獲得了巨額研發資金，還能深度綁定客戶，讓重要的客戶參與到創新過程中，極大地提升了ASML的創新效率。

雖然頂級光刻機市場已經完完全全被ASML壟斷，但ASML并非是芯片商業生態系統的核心者，在芯片商業生態中并未承擔組織和運維的功能，因為美國的相關巨頭通過控制各重要零部件供應商而施加對ASML公司的影響，并通過股權投資成為了ASML的股東。

商業生態角色的戰略選擇

這四類生態角色沒有絕對的優劣之分，商業生態的角色選擇關鍵在于企業須要基于生態視角來開展企業資源能力與價值活動、各類利益相關者等適應性之間的合理匹配。

當企業致力于控制多個價值活動環節、獲取多個環節的利潤、外部合作伙伴不健全、市場需求不斷增長、有較為雄厚的資金實力等條件時，較為傾向于全能者角色。

當企業擁有關鍵資源能力稟賦，對各利益相關者有一定影響力，且能洞察各利益相關者的需求，建立廣泛鏈接關系，設計合理交易結構和生態管理機制時，企業傾向于以核心者身份吸引和調動各方積極性，共同實現商業生態系統整體價值最大化。

當企業在一個或數個價值環節擁有較強的資源能力稟賦，且能在自己涉足的價值環節進行創新，不斷地保持差異化或持續提升價值創造的能力時，企業更有可能在商業生態中充當專精者角色，與核心者和其它專精者緊密合作。

當商業生態出現由于低質量、低性能或資源能力的稀缺性而限制商業生態系統整體增長或性能的價值活動環節，且企業擁有資源能力來突破、彌補瓶頸環節，并保持一定的動態能力，獲得生態核心者、各專精者的支持和幫助的話，企業更適合在商業生態中扮演瓶頸者。

值得注意的是，企業選擇的生態角色并非一成不變，會根據商業生態各價值活動環節的相對重要性、平均利潤率、競爭激烈程度等的動態變化，各利益相關者的資源能力的持續變化，競爭的商業生態系統，外部環境等綜合因素演化和調整。

該文章在 2023/9/7 15:34:43 編輯過

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