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如何打造一個有凝聚力的團隊。

可能有些人會說：凝聚力這件事情不能用錢解決嗎？把錢分好就好了。

對于這個問題，我是這么看的：把錢分好只是一個保健因子，而不是激勵因子。根據赫茲伯格的“雙因素理論”，保健因子只能降低不滿，不能帶來高績效。

如果一個員工只是用錢去激勵，不見得他會對企業有很高的滿意度，不見得能夠很好地投入在工作上。

一個員工對自己的工作能夠很好地投入，前提是他對這份工作有熱愛，而且能夠享受到成就感。

我們當然是希望員工不僅把自己的時間投入進來，更重要的是把心放進來，這樣才能夠創造更大的可能性。

要打造一個有凝聚力的團隊，把錢發好是基礎。在此基礎上，再把下面三個方面做好，你就可以把團隊打造成一個有凝聚力、能打勝仗，大家也很有成就感，特別開心的團隊。

 

哪三件事呢？事成、人爽、有成長。

01

事成三件事：

定目標、打勝仗、搞慶功

事成有三個關鍵元素，第一個是定目標，第二個是打勝仗，第三個是搞慶功。

1

定目標

德魯克在他的書里不斷地跟我們強調，目標管理很重要。設定目標非常重要的一個目的就是平衡個人與組織的目標之間的關系。

我曾經講過目標的5大維度，分別是：數字化、價值化、意義化、口語化、具象化。

數字化就是目標的數字呈現，比如今年要完成一個億，增長率要達到30%；

價值化就是完成目標對我們自己產生的價值，也就是對員工個體利己的部分；

意義化是利他的部分，是完成目標對他人或者客戶對團隊的意義；

口語化就是變成一個口號，朗朗上口；

具象化就是把目標變成更具體的，比如打敗某個競爭對手。

多個維度的目標設定，是為了讓差異化的個體都可以對號入座，找到驅動自己的內在動力。如果目標只有一個維度，就意味著總有一部分人沒有被激勵到。

2

打勝仗

事成的第二件事是打勝仗。

在企業中其實是不缺勝仗的，缺的是發現的眼睛。

很多人往往認為只有經過比較長時間和比較多的投入取得的勝利才叫勝仗。其實不是，一天的勝仗也是勝仗。

關于打勝仗，有句話非常重要，叫“隨時隨地制造成功，隨時隨地制造成功”。

打勝仗不只是為了完成目標而已，打勝仗是為了讓團隊活在贏的狀態中，是為了創造理念，讓企業文化有更多的人愿意相信。

所以定目標是一個特別重要的事情，不能過度草率，要分析自己的資源，最好是定那種腳踮起來就能夠得著的目標。

3

搞慶功

事成的第二件事是搞慶功，慶功可大可小。

杰克•韋爾奇曾經說過，慶功也是一種領導力。

有些企業定完目標之后搞啟動會、搞激勵大張旗鼓，目標實現之后卻不懂得慶功，虎頭蛇尾，這是很遺憾的一件事，因為沒有完成一個閉環。

站在心理學角度，大家的情緒一開始很平靜，然后被激勵著去沖刺目標，最后目標實現了，這種高漲的情緒是需要有個地方安放的，而慶功的本質就是把情緒安放好，完成一個閉環。

如果一個團隊老是定目標—完不成—定目標—完不成這樣循環，團隊就會籠罩在失敗的陰影之中。

所以不要盲目去定非常高的目標。也不要定完之后不去實現它，或者實現了之后不去搞慶功。定目標、打勝仗、搞慶功，這三件事是環環相扣的。

02

人爽三件事：

有底線、少大言、多互通

人爽就是員工很有士氣，工作敬業度高，幸福指數高。

作為管理者，要做哪幾件事情讓員工能夠“人爽”呢？還是三件事情：有底線，少大言，多互通。

1

有底線

很多企業雖然成立了很長時間，但是都沒有建立一個非常重要的機制——高壓線。價值觀是揚善的，高壓線是懲惡的，而懲惡其實某種程度上也是一種對善的弘揚。

企業可以沒有價值觀，但是一定不能沒有高壓線，這就叫底線。在一個有底線的團隊里面，員工會覺得更舒服，因為他知道邊界在哪里。

2

少大言

少大言，簡單點說就是不要吹太多的牛，畫太多的餅。

現在很多管理者畫餅能力日趨增強，但是落地能力卻沒有進步，不少人離職就是因為消化不了領導畫的餅。

我鼓勵管理者，可以大言，但要盡可能少，因為如果總是畫大餅，餅就會變得不值錢。仰望星空和腳踏實地兩件事是同等重要的。所以團隊中不要太鼓勵那些太會吹牛的人。

3

多互通

差不多100年前有個著名的霍桑實驗，得出兩個重要的結論：一是員工需要非正式組織。

很多人在企業中之所以能夠很投入地工作，不一定是因為正式組織的管理模式，而可能源自于非正式組織的互動和交流。所謂非正式組織，也就是我在課程中講到的虛擬組織，比如以愛好為連接的虛擬組織。

霍桑實驗的第二個結論是：員工需要有一個地方發牢騷，否則他們的情緒就被壓抑并積累。

我們都知道，所有被壓抑的情緒其實沒有消失，終有一天會以更加可怕的面目爆發。而很多問題只要講出來，就已經解決了一半。

所以我們要給員工提供傾訴的通道，比如內網論壇、圓桌會等等。

03

有成長三件事：

分享、晉升、學習

員工對于成長是有需求的，尤其是很多剛剛進入社會的職場新人，他們不知道如何更好地發揮自己的優勢，如何規劃自己的職業發展，所以企業要承擔起一定的責任，給他們提供成長的機會。

大家都知道馬斯洛的需求層次理論，原來是五個層次，后來他在晚年又提出增加兩個層次，變成7個層次，分別是：生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要、尊重需要、求知需要、審美需要和自我實現的需要。

其中，求知需求就是關于認知的提升，是對學習和成長的需求。在企業里，我們要去打造一個學習場域，給員工提供成長的機會。

我認為，再調皮的孩子，在真正的知識面前也會有敬畏心。一個再不聽話的員工，在一個真正能幫助他成長的領導者面前，也會產生敬畏。所以幫助下屬成長是管理者非常重要的一項工作。

讓員工有成長可以做些什么呢？

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提供分享的機會和平臺

第一件事是提供分享的機會和平臺。

我很鼓勵在企業中要建立內部分享的平臺，可以讓運營部的同學分享運營，讓設計師分享他的設計理念，讓銷售分享他如何做銷售……

就我個人的成長來說，是跟我有機會走上分享的舞臺很有關系的。因為每一次分享，我都要做準備，去學習新的東西，去不斷完善。所以每一次分享之后我都會進步一點。

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提供晉升通道

第二件事是要給員工提供晉升通道。要有專業線的晉升通道，也要有管理線的晉升通道。

3

提供學習的機會

第三件事是提供學習的機會。

我們不得不承認，有些能力在內部是長不出來的，所以我們要送員工出去學習，帶他們抬頭看天，看看外面的世界。

最后簡單總結一下，關于團隊凝聚力的打造，最主要就是三件事：事成、人爽、有成長。管理這件事情，就是要回到簡單，回到根本，把最基礎的做好，就能夠達成很好的效果。