業務流程再造（BPR）興衰史
利用信息技術來賦能企業管理、推動組織變革，從而提升運營績效和經營業績是一種管理思想。上世紀八十年代末到九十年代初出現、并在90年代中期盛極一時的“業務流程再造”（business process re-eninggering，下文簡稱BPR），是這種“組織變革+IT”管理思想的最早形式，這個思想直到今天對企業界還有深入影響，并且演化成了“數字化轉型”等新理論。 盡管“業務流程”、“業務流程再造“今天對很多中國企業來講，是個聽起來很有科技感和時代感的詞語，那些企業正在充滿熱情、孜孜以求地導入IPD集成產品研發（結構化研發流程、研發階段評審，IPD就是一個經典的BPR案例、APQC企業業務流程框架（端到端業務流程、流程分級分類、流程績效對標，APQC就是從BPR流程績效對標發展而來的，今天BPR之父達文波特是APQC的董事會成員）等經典BPR方法。 然而，從全世界角度來看，尤其是歐美企業，BPR卻是一個略顯過時的管理詞匯。 管理咨詢公司貝恩持續了三十年、每兩年左右開展一次調研的企業管理工具調研顯示，“業務流程再造”在上千家受訪企業中提及使用率，已經從90年代初的70%，下降到了今天不到20%，也就是今天每五家企業，只有不到一家認為他們在把“業務流程再造”當成管理工具；不過，BPR這個管理工具的用戶滿意度卻一直保持穩定，甚至還略有上升。
我認為今天全球企業對BPR興趣下降的現象，可能是因為經過二十多年企業信息技術應用發展和ERP普及化，很多大型企業自身的業務流程已經比較成熟，相比于其他新興的管理課題，例如數字化轉型、供應鏈管理、員工體驗、多樣平等包容（DEI）等等，BPR在企業內得到關注減少，相對優先級下降。 貝恩調研顯示，這個九十年代初企業最火的管理課題熱點延續到今天，BPR在企業管理者的焦點里經歷了幾起幾落：
BPR誕生于上世紀80年代中期，當時哈默（Michael Hammer）、錢皮（James Champy）和達文波特（Thomas Davenport）三位學者兼咨詢顧問在麻省理工學院（MIT）所在地、馬薩諸塞州的劍橋(Cambridge)共事期間，共同開創了業務流程再造理論。 1942年出生的錢皮早年從MIT獲得土木工程的本科和碩士學位后，學術興趣轉為從事組織理論的研究，跟人合作創辦了管理咨詢公司Index Group，1988年賣給了IT服務公司CSC。 1948年出生的哈默則于MIT獲得了計算機科學和工程的本科、碩士和博士學位后，在MIT計算機系擔任教授，讀書期間他還曾在IBM公司干過軟件工程師。他深受MIT崇尚技術和自由、厭惡官僚主義的工程師文化影響，致力于用計算機來推動企業的流程管理， 1982年，哈默離開MIT開創了自己的咨詢公司，和錢皮在一個樓里辦公，跟錢皮過從甚密。 1988年，二位學者兼顧問合作啟動了一個稱為PRISM （信息系統管理研究聯盟Partnership for Research in Information Systems Management）的項目，調研了美國100家大型企業使用計算機開展管理的情況，這項研究誕生了業務流程再造的理論體系，影響了整個企業信息技術和管理咨詢行業。 PRISM的項目經理達文波特是錢皮帶的一位學生，他出生于1954年，在哈佛大學獲得了社會學碩士、博士后，先是擔任了幾年教職，出于對管理科學的熱愛，他追隨錢皮從事管理學研究，想順便在MIT讀個MBA學位改變自己的職業生涯——后來他是否取得MBA學位已經不重要了——由于他在BPR領域的研究成果，其后職業生涯里在美國多所大學擔任教職，并且先后在麥肯錫、埃森哲、安永、德勤等咨詢公司的研究機構擔任領導工作。 在管理學各個領域里都有代表性大師，例如通用管理的德魯克、組織變革的沙因、戰略管理的明茨伯格等，如果讓我在企業信息管理和數字化領域內提名一位當今仍然活躍的思想領袖和大師的話，達文波特是當之無愧的首選，他始終站在企業信息管理的理論最前沿，也是一位高產的作家：
1990年，哈默在《哈佛商業評論》上發表的文章《再造工作:不要自動化，要消滅》(Reengineering Work: Don't automated, Obliterate，https://hbr.org/1990/07/reengineering-work-dont-automate-obliterate)中，正式提出了業務流程再造（BPR）的概念。
讓我們來看下BPR理論產生的時代背景。20世紀美國經濟崛起、領先世界，管理學者普遍認為，一家公司要想成功，必須在三方面具備競爭力：成本和效率、質量和服務、速度和靈活性。 然而，到了70、80年代，美國經濟發生了一些結構性變化，對美國企業競爭力造成沖擊。反壟斷加強、貿易壁壘的消除和新技術的擴散，使得美國傳統行業進入門檻降低。例如鋼鐵、汽車、電子等行業，日本公司大舉進入美國市場，對美國傳統企業構成威脅。 1986年對美國工業生產率的一項研究表明，許多美國公司在顧客滿意度、產品質量、制造技術和新產品上市時間等方面落后于外國競爭對手。90年代初，美國開始出現明顯的經濟衰退，大型制造業普遍虧損，GDP下降，失業率上升，美國公司高管們開始反思自身的經營理念、組織結構以及制造技術等，和日本存在的差距。 順便吐槽一下中國企業管理的意識形態。80年代末90年初美國的經濟衰退促進了美國企業反思自身管理技術問題，催生了BPR理論和ERP軟件，而當中國經濟經歷多年快速增長后產生疲態時，似乎中國的管理學術界和企業界都將關注焦點放在了抱怨體制上。不是說深化改革開放不重要，這個現象還真印證了我說的，中國企業老板們對于績效提升的路徑，關心通過政治、經濟手段來改善政府和企業、老板和員工的生產關系提升業績，甚過深入洞察社會因素，通過信息技術和管理科學來改善生產力。 前麻省理工學院計算機科學教授邁克爾·哈默和管理咨詢公司CSC Index董事長詹姆斯·錢皮以及他的學生托馬斯·達文波特共同提出的BPR理論，就是在這樣的時代背景下成為美國企業界管理思想創新一飛沖天的信號彈。 在80年代末，一些美國公司率先采用了信息技術來提升企業管理效率，例如施樂、IBM、惠普、福特汽車、花旗銀行、互惠人壽（MBL）等，從而更好、更快地響應客戶的需求，在經濟衰退期表現出了超越同儕的績效。這些公司大多數是錢皮和哈默的咨詢客戶，因而就成為了他們提出BPR理論的研究對象和參考案例。 工業革命后，現代企業出現了專業化分工——接訂單、采購、生產、發貨和收款由不同部門完成，每個人成為各自領域的專家。第一批進入到美國企業界的計算機系統是為了用自動化的、可編程的功能，取代勞動密集型的手工流程而設計的。會計和發薪部門是公司最早安裝大型計算機的領域，大多數公司使用計算機只是來加快現有工作的速度，而不改變工作本身的性質。 通過與客戶的合作，技術出身的哈默意識到，那些從使用計算機處理業務中獲得最大收益的公司，并不僅僅把技術手段用于業務操作的自動化，相反，他們采用技術來重組跨越職能領域的業務流程，實現組織變革。管理咨詢顧問錢皮和學術研究專家達文波特則將這個想法提煉成了一套管理理論 —— 我覺得咨詢顧問、學術專家和工程師真是一個很全面的組合，這樣的組合才可以搞出既有實踐干貨、又有理論高度的創新。 BPR由“業務流程”和“再造”兩個詞組成。 “業務流程”這個概念并不是哈默團隊發明的，這個表示企業運營過程的詞語，來自于科學管理之父泰勒以及質量管理之父朱蘭（Joseph Juran）、戴明（Edwards Deming）等，而信息處理和組織“再造”的關系，也繼承了早年的一些管理理論，例如“社會技術系統理論”，解釋這個理論說個故事：你怎樣用一個氣壓表測出一樁樓的高度，如果你在樓底和樓頂各測一次氣壓，然后根據海拔氣壓差算出高度，這是技術方法；你用一根繩子從樓頂吊著氣壓表放到樓下，測量繩子的長度，也是一種技術方法；而你敲開大樓管理員的門，告訴他如果告訴你這幢樓的高度，你就把氣壓表送給他，這就是非技術的人際方法。 同期還有其他管理咨詢公司提出了跟BPR類似的、基于流程優化的組織變革理論，例如20世紀80年代末波士頓咨詢集團（BCG）提出的“基于時間的競爭”的概念，將系統性的活動效率分析與端到端價值流映射相結合，以提高公司的整體績效。
BPR的創新之處是從企業實踐案例出發，來論證信息技術促進組織變革、再造企業，而且乘上了商業化宣傳的東風。90年代初，BPR成為繼80年代的全面質量管理（TQM）和BCG/麥肯錫/GE的戰略市場矩陣之后，最受美國公司的董事會和管理層關注的管理理論。 作為電子工程師出身的哈默，“再造”字面意義上是指把電子產品的元器件拆散，利用它們設計并組裝出更好的產品。哈默和錢皮把這個概念應用于企業管理，再造的關鍵原則是: ·利用計算機技術來改進工作的執行方式（就是我們今天說的“數字化”） ·將工作視為橫向貫穿的業務流程，而不是縱向層級的職能分配 ·歸零思考，開始變革管理計劃，鼓勵創造性地思考工作設計。 “再造”這個詞兒帶有很強的理工科色彩，是第一個使用計算機作為起點的管理學理論，而不是把信息技術作為組織變革的補充。剛被提出時，很多學者認為這個詞太“技術化”了，不夠“業務語言”，然而，BPR隨后在管理界和IT界的爆發式發展，證明了這個判斷的錯誤——這有點像中國的軟件工程師們三十年后提出“中臺”的樣子。 達文波特在后來一篇文章中解釋BPR爆火的原因，是形成了他稱為“鐵三角”BPR理論支持者的利益共同體： 一是急于擺脫經濟衰退、利潤下降和競爭加劇的困境的大公司高管，在媒體宣傳刺激下，他們發現過去購買計算機等IT設備的大量投入，找到了新的價值創造點。 二是發現了生意新大陸的管理咨詢公司。BPR咨詢項目需要大量的人員投入，工作任務復雜，比其他類型咨詢項目更有利可圖，而且這類咨詢項目還能創造向客戶出售額外服務的機會，如業務外包和IT系統開發。錢皮的CSC Index公司在BPR理論推出后，業務增長了十倍，一時間成為咨詢界翹楚，安達信咨詢（即后來的“埃森哲”）、四大會計師所、麥肯錫、BCG等紛紛進入。1996年，把自己創立的IT服務公司EDS賣給通用汽車的美國首富佩羅，重啟爐灶創業IT服務公司，請來了錢皮擔綱下屬的咨詢集團。三是千億級美元市場的企業級信息技術供應商。90年代初是個人計算機、計算機網絡、小型機服務器、數據庫和第四代編程語言等崛起的時代，這些性能更好、價格更便宜的新一代信息技術產品，生逢其時地支持了BPR實時共享信息的理念，催生了客戶機/服務器架構、ERP軟件，這些IT廠商以及背后的資本也成為BPR管理理論最有力的鼓吹者。 中國最近幾年在企業界里“中臺”熱的因緣際會，還真有點像是美國90年代初的BPR熱，也是夾雜了企業高層在數字化時代的焦慮、技術廠商的包裝營銷和咨詢行業的跟風煽動。希望“中臺”能夠去偽存真，發揮它概念上的積極作用。 哈默和錢皮為再造項目定義了三個主要目標。首先，公司必須授權組織中所有層級的員工，員工有責任和權力來完成他們的任務，顧客滿意是每個員工在任何時候的首要目標。第二，組織必須重組，以消除職能孤島和不必要的內部交接。最后，應該安裝信息技術系統，信息一處輸入，多次使用，在公司內部自由流動。 BPR思想領袖們認為，過去中層管理人員花了很多時間充當溝通渠道，造成組織效率低下，但現在，員工可以通過他們的個人電腦訪問完成工作所需要的所有信息，這樣對中層管理的需求將大大減少。這是一個激進的想法——團隊協作將取代傳統的指揮體系。
BPR除了在制造業應用外，可以應用于金融、零售等服務行業。哈默和錢皮用IBM信貸部、福特汽車和施樂等BPR“成功案例”來證明，BPR將員工從不必要的官僚主義中解放出來，提高生產率和客戶滿意度，削減非增值的間接成本，它是通過提高生產力來提升業務，而非通過裁員來削減成本。 然而，BPR熱度持續了沒幾年就開始降溫了。根據CSC Index自己在1994年發布的一項調研，60-70%的BPR項目都沒有取得預期的成效——這有點像今天的“數字化轉型”，我看到各家咨詢公司一方面聲稱企業的數字化轉型成功率只有10-30%（各種版本數字我都看到過），一方面又樂此不疲地推銷幫助企業去達成如此低成功率的轉型大業，想想也有點自相矛盾。 BPR成功率低的主要原因是企業自己也搞不清楚“再造”跟“縮編”、“裁員”、“外包”的區別，而后者在企業內部的推進肯定是阻力重重，沒人愿意革自己的命。 BPR教父們在觀念上產生了分歧，錢皮比哈默更溫和，他多次公開表示，BPR的R應該是“重新設計（redesign）”而非“再造（re-engineer），完成轉型需要花2-3年的時間——這對CSC Index來說也是長期生意；而MIT血統更正、計算機專業四麻學者哈默（本科、碩士、博士、教授）則更具有MIT傳統的理工直男叛逆性格，他在演講中經常帶有“槍斃不同政見者”、“用中子彈炸掉圍墻”這種激烈的措辭。1994年7月，錢皮和哈默公開宣布理念不合，分道揚鑣。 到90年代末期，美國的BPR咨詢開始退潮。隨著ERP軟件成熟，許多大公司傾向于將預算花在實施預置了 “最佳業務實踐” 標準化流程的ERP套裝軟件上，如SAP、Baan和PeopleSoft，從而達到再造的效果，相應地減少了在咨詢顧問們身上的花費。 達文波特在其著作中總結了幫助企業開展BPR的方法：
BPR是我自己進入到咨詢行業后最先受到的理論教育，真正實操則是在系統實施項目中。坦白說，我操盤的實施項目中基本沒有如標準BPR理論說的“砍掉中層”，不過利用信息系統的信息集成、實時處理的原理，我幫助推進過不少實質性的組織變革。例如，一家制造企業在我幫他們實施ERP之前，各個工序和車間之間信息不銜接、不透明，而且還按照各自的產量來發計件獎金，于是每個工序都超量生產，造成很多庫存積壓和浪費，2002年，我幫助該企業建立了物料需求計劃的管理體系，集中生成和下發生產任務，有需求、才生產，工序之間互相協作，最終效果是降低了數千萬元的在制品庫存，還改革了車間的薪酬體系。 下圖是我在二十多年前用來講BPR的片子，引用的就是哈默著作的例子，而這個例子恰恰就是ERP系統里采購和應付帳管理最經典、標準的流程模型——三單匹配：
2000年，管理咨詢公司博思刊出了一篇評論文章《再造再回首》（Revisiting Reengineering，https://www.strategy-business.com/article/19570），文章系統性地回顧了90年代BPR的根源、發展和爭議，對BPR的評價口氣上貶多于褒，認為當初趾高氣揚的BPR之父們到95年后，都分別對媒體幡然悔悟——一方面認為社會上誤解了他們推行BPR的初衷，將BPR跟公司縮編和裁員混為一談，另一方面，就連激進的哈默也承認BPR理論忽略了組織變革中的人性因素。 對BPR的批評通過媒體傳到了中國管理圈，評論間變得不那么時髦甚至是有負罪感。記得2003年前后，我在市場上講ERP時，總是要跟客戶解釋，我們的ERP實施搞的不是“業務流程再造”，我們不搞革命，我們是改良、是優化，叫“業務流程優化”，英文叫BPI（I代表improvement）。那時候網上還沒有搜索引擎，之前我對管理理論的信息獲取總是一鱗半爪，大概是2005年，當讀到了博思季刊上的那篇文章，才對BPR理論的來龍去脈有了深刻的認識。 那是不是BPR理論就就此消亡了呢？ 今天管理理論界普遍認為90年代末BPR熱度退去后，繼任者是業務流程管理（BPM）。 美國管理咨詢顧問們談的BPR屬于組織變革的范疇，而具有深厚制造業傳統的德國學者們則將業務流程思想和發源于德國的企業信息系統結合起來，形成了歐洲派業務流程管理理論。歐洲和美國三位BPR之父齊名的學者、業務流程管理之父，是1941年出生于德國的奧古斯特·威廉·舍爾教授（August-Wilhelm Scheer），他從70年代獲得德國漢堡大學的高級博士學位后，開始在薩爾蘭大學擔任信息系統學教授。 在業務層面上，舍爾教授從工程角度對業務流程進行了闡釋，他把“業務流程再造”（re-engineering）的“再”（re）字兒拿掉，就是“業務流程工程”（business process engineering）——解釋了業務流程本身如何構成，如何去構建并管理業務流程。后來，流程全生命周期的設計、構建、監控、運維的全過程，加起來就稱為“業務流程管理”。 舍爾教授在80年代的專業是研究當時稱為計算機集成制造（CIM）的學科，果總大學時學的“管理信息系統”主要就是這個東東。他提出了CIM的“Y模型”，即制造業信息化的“業務計劃-制造執行-工業控制”的流程和系統分級（參見《走出IT規劃》），在計劃層上分為兩個分支——訂單交付和產品開發，分別對應了后來稱為ERP和PLM的兩個企業級系統，到執行層則匯聚到MES系統上，形成Y字型；直到今天，Y模型仍是制造業數字化的參考框架。1984年，舍爾教授以Y模型作為公司圖標，創立了IDS Scheer.
1992年，在美國BPR最高峰時期，希爾教授基于CIM系統的設計理念，推出了集成的信息系統架構（The Architecture of Integrated Information Systems,簡稱ARIS）的方法框架以及實現這個方法框架的軟件，這是工業界第一個產業化的、用一個簡化的、集成的框架來描述業務流程和信息系統的各個方面的工具，因此，ARIS被認為是業務流程管理（BPM）軟件的鼻祖。 ARIS模型將業務流程抽象為四個視圖角度，每個視圖有三個描述層級：1、概念級，即流程圖，2，數據概念級，即表結構、關系拓撲等，3，實施級，即具體的信息系統，這四個視角是： 1、組織視角：每個事件的相關組織部門和角色 2、數據視角：每個事件的內部和外部數據 3、職能視角：每個事件的具體目標和活動 4、控制視角：每個事件的判斷邏輯
當把這些要素組成的事件（event）按照時間流向串聯起來，就構成了“流程”，因而用ARIS方法做的流程圖也稱為“事件驅動流程圖（EPC）”。 Scheer教授和達文波特等美國BPR同行們交流甚多，美國企業界和工業界在開展BPR項目時，也有類似ARIS的方法和工具，來銜接業務流程分析和信息系統實現，常用的方法和工具包括： - 業務流程建模：包括功能流程圖（亦即俗稱的“泳道圖”）、IDEF 0流程圖、角色-活動圖（RAD）、面向對象分析圖（OOD）等 - 流程分析：活動成本法（ABC）、流程仿真、變革管理
90年代后期，希爾教授提出了下圖的流程管理體系，實現業務到系統的映射。它分為四層：流程設計（也稱為“流程工程”、“流程建模”），流程規劃/控制，工作流控制，和應用系統。這四層和上文提到的、美國流行的BPR方法體系基本匹配，不過，雄心勃勃的IDS Scheer公司試圖用他們的ARIS工具套件來建立起完整的流程工程和流程管理框架：
ARIS在90年代開始跟SAP結盟，SAP作為業務事務系統定位在BPM的第三、四層，和ARIS定位于第一、二層形成了強烈互補作用，因而ARIS被認為實施SAP時，有效支持系統實施的流程建模工具，相當于SAP是咖啡，ARIS是咖啡伴侶。 IDS Scheer公司在2004年正式進入中國，一度在國內管理界風靡一時，當年很多超大型SAP ERP實施項目中，例如中石油、國家電網、首鋼、中國人壽等，都采用了ARIS進行流程建模。不過坦白說，這個東西對中國企業駕馭流程管理的能力和資源投入都太高了，今天來看，能玩好的企業少之又少，據說華為也曾經使用過ARIS，不知道他們實際使用情況如何？ 2009年德國中間件軟件公司Software AG（簡稱SAG）以4.9億歐元收購了IDS Scheer公司，由于軟件公司專注產品的商業模式，SAG留下了ARIS的軟件資產，而剝離掉了IDS Scheer原有包括SAP實施、ARIS實施的咨詢業務。希爾教授則收購回了這塊業務，重新開張了以他自己名字命名的SAP和ARIS實施咨詢公司。 比希爾教授晚一輩的另一位歐洲流程管理大師，1966年出生的Wil van der Aalst教授發揚光大了希爾教授開創的BPM理論。如果說希爾教授首先提出了上圖的BPM四層框架，并且用ARIS奠定了第一層的標準，那么Aalst教授則在該模型的二、三兩層，即流程挖掘和工作流的技術方面進行了完善，他的理論催生了今天歐洲最大的新一代流程管理軟件公司Celonis。 21世紀后，BPM技術在全球范圍內有了進一步發展。由于美國的管理學家、計算機科學家對于日本、歐洲的理論和技術存在一定的心理抵觸和地方保護主義，一方面歐洲的BPM技術和標準在美國并沒有產生很大影響，另一方面IBM、Oracle、微軟等大公司發展出了自己的一套流程管理標準，例如在業務流程建模方面，以美國公司為主的行業標準化組織OMG、Open Group等搞出了其他一些標準，包括企業架構TOAGF、業務流程模型和符號（BPMN）、統一建模語言（UML）等，美系企業軟件和BPM軟件大都都遵循這些規范，而ARIS也不得不使得自己的標準向這些美系標準對齊，支持流程模型的可交換性。 上篇文章提到，2000年“業務流程再造”在企業管理圈的使用率跌落谷底，到了2007年前后卻東山再起，貝恩咨詢當年的管理工具調研（如下圖），有69%的受訪企業宣稱在使用“業務流程再造”（到2009年，該數字就掉到了50%），同時值得注意的是還有兩個指標“核心能力”79%、“外包”77%。
雖然貝恩報告里沒有提到BPR變動的原因，我感覺這三個管理工具是有邏輯聯系的，即：在2007年前后，很多國際大型企業關注于如何聚焦核心能力，將非核心能力外包，而BPR則是分析哪些業務能力是核心能力、哪些業務能力應該外包，外包業務如何運營的主要工具。 在這個時期另外一個影響因素是，由于安然事件的風波，歐美公司加大了對上市公司合規監管的力度，風險管理成為公司的關鍵議題，業務流程也是企業開展風險管理的技術抓手：
在21世紀的前二十年，企業信息技術進一步發展，企業內部的系統越來越多，業務活動的數字化滲透率提高，用流程來打通、集成各個系統的技術越來越成熟。站在今天這個時間點，我們看到希爾教授在30年提出的流程管理四層模型的現狀是這樣的： - 流程設計：方法和工具上，流程建模和企業架構管理的界限越來越模糊，ARIS不僅是流程建模工具，也被認為是企業架構管理工具；流程內容上，出現了APQC、SCOR、eTOM、BIAN等參考性企業流程框架； -流程管理：業務流程相關的業務數據分析以及據此的流程優化，例如成本、效率、質量、時間、用戶滿意度等，采用商業智能和人工智能的手段越來越豐富、技術越來越成熟，而對于流程自身的大數據分析，即流程智能（process intelligence）、流程挖掘（process mining）的技術在最近五年爆發式發展，通過流程挖掘反向開展流程建模成為一種新的流程分析和流程改進方法。 -工作流：業務流程的任務集成經過了幾個發展階段，2005年前基于中間件（middleware）的企業應用集成（EAI），2010年前后的搭配BPM軟件的企業服務總線（ESB），2015年后開始興起的非侵入式系統集成工具：流程自動機器人（RPA），以及云時代新興的云上集成平臺iPaaS和低代碼工具。今天大型企業的一般IT環境下，這幾種模式或多或少地并存。 -數字化服務：傳統企業核心軟件，例如ERP、CRM、MES等提供服務，技術標準不統一，傳輸效率不高，隨著云原生架構等概念的發展，信息系統的業務服務以標準化API的方式暴露，更便于工作流進行調度、配置和組合，形成數字化的業務流程。
經常有朋友問我，他們想搞流程管理，流程圖應該詳細到幾級、該怎么選工具平臺。坦白說，我覺得很多企業在搞流程管理時，都沒想清楚他們為什么要管理業務流程、什么叫業務流程。 這也表現在一些看起來可笑的舉動：有企業請咨詢公司來畫“六級流程”，幾個億的小公司動不動就要學華為流程管理體系。前段時間有家百億級民企的高管跟我吃飯時說，他們公司花重金請了華為出來的流程管理專家幫著引進了華為的流程管理體系，結果是公司辦事效率越來越低，對客戶反應越來越慢，現在是騎虎難下，廢掉也不是，不廢掉公司都快玩不轉了。 我覺得中國企業引進業務流程和BPR，最常見的誤區是把業務流程和標準操作程序（SOP）混為一談。很多情況下企業老板是覺得公司做事沒有規矩，所以要弄套業務流程來建章建制，這種情況，其實企業要的是SOP而不是業務流程。 業務流程是一系列有序的活動、任務或操作，旨在實現特定的業務目標。這些流程通常橫跨多個部門和職能，強調任務順序、交付方式以及參與者之間的協作和信息流動。標準操作程序是一份詳細的工作任務說明書，包括了步驟、責任人、時間表、所需資源等等，以確保任務能夠按照一致的標準進行，確保滿足法規、政策或行業標準。 業務流程可能涉及多個SOP，或者SOP通常是業務流程中的一部分。然而流程設計是個自上而下的工程，BPR是企業的運營模式設計和優化。
BPR概念已經有30年了，當初業務流程的變革管理含義到了今天，需要依靠管理者的架構能力和工程能力來實現。對問我業務流程管理該采用什么方法和工具的問題的朋友，我會說不要為了管理業務流程而管業務流程，作為管理工程和信息系統工程的方法，“業務流程”的使用場景有： 1、公司運營模式設計 2、管理溝通和變革管理 3、業務自動化、云遷移和信息系統互聯 4、流程效率分析（流程智能） 5、風險管理和合規 在不同的場景下，可能需要考慮不同的流程管理工具。如果對應到對Scheer業務流程管理四層模型的覆蓋，國外成熟市場上有三類廠商，每類廠商解決的問題都不一樣，一是流程管理廠商，二是集成平臺和RPA廠商，三是企業應用廠商。 國內的廠商形態和國外略有不同，我大致分為：流程管理軟件類、中間件類、低代碼開發類、OA軟件類和ERP軟件類：
今天BPR淡出國外公司視野的主要原因是在數字化時代，企業組織的平臺化、小組制化，工作方式數字化、敏捷化，正在替代傳統的規則化、穩定化的業務流程形態。 展望BPR的未來，在人工智能時代，BPR教父達文波特今天是人工智能領域里的意見領袖，他繼續用實證分析指出領先企業在應用各種類型的人工智能（基于統計學的機器學習、邏輯規則的AI系統和基于語義的AI），提升業務流程的智能化，支持流程的重設計，達文波特使用了re-design而非re-engineering。 我則持更為激進的態度，認為過去BPR這種啟發式流程優化，將被智能流程設計取代——未來的業務流程就是沒有流程，流程本身就是從AI產生的。流程的本質是企業的知識（knowledge），而知識是從企業內外的數據和信息產生的，當企業具備足夠多的數據，那么理論上來說，機器就足以具備生成流程的知識。90年代美國研究BPR的學者早就提出了用自然語言處理的方法來生成流程，只是當時的數據和算力都還遠沒達到實用的程度：
來源：Knowledge-based re-engineering of business processes: leveraging the power of natural language, 南加州大學 Alexander Hars， 1999 文：陳果，文章僅代表作者本人觀點 該文章在 2023/9/11 9:29:42 編輯過 |
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