：華為干部十八項負面清單
華為從創業到現在的一直處于高速發展的狀態，因此，干部隊伍的數量和質量是華為非常關注的管理課題，華為很早就明確了干部的選拔和評價標準，并在不斷發展過程中進行迭代優化，但是核心邏輯并未有太大的調整。
比如“對干部的選拔要以責任結果為依據，對素質的評判更應以責任結果為依據，避免唯素質論”、“對干部要強調批評與自我批評”，干部的通用標準是看“品德、核心價值觀、績效與能力”等，很多管理辦法和理念是值得當下企業借鑒和模仿的。
華為原董事長孫亞芳曾經這樣說過“隨著公司業務快速成長，我們個人手中的權力也越來越大，包括EMT成員和我們在座的所有人，經濟狀況也在不斷改善。有利的一方面是我們有更好的成長空間，但是不利的一方面是我們的人太年輕，大多數人是從學校直接進入華為，缺少生活的磨練。我們的心理成熟度，自身修養還不夠。我們難免受到各種誘惑，尤其在中國今天這個大環境下，高速經濟增長刺激了人們的各種欲望，沖擊著我們的價值體系……
在這樣的社會大環境下，我們干部在德行的修養上更為重要。況且，華為的制度正在完善過程中，到處可以鉆制度的空子。在制度不完善和監督制約機制不健全的地方，我們很容易以權謀私。
經濟收入改善了，很容易滋生惰怠，追求物質享受。我們公司某些辭職員工跟我說，我現在多愉快呀，我住著多大的房子……過了不久，耐不住寂寞了，打電話跟我說，哎呀，我能回來嗎？我覺得很空虛。這些人，三十多歲就進入到六十多歲的心態，不思進取了。外在的誘惑，可能會腐蝕我們整個干部隊伍。
所以我們今天再次談到品德與自律。我們對干部強調自律與誠信、責任意識、使命感，這都是干部的“德”在企業的體現?！?/span>
高級別干部很容易產生各種惰怠行為，主要表現如下：
1、安于現狀，不思進取
對于管理者而言，你敢不敢于去挑戰新的領域，敢不敢于去挑戰新的難題，敢不敢于有所追求？如果是不敢的話，都是安于現狀的表現，也是不思進取的表現。
2、明哲保身，怕得罪人
很多管理者，私下里，什么事情都清楚，什么事情都講得頭頭是道，但就是不敢站出來說話、反饋問題，或者不敢去推動，怕得罪周邊，怕得罪上級，還怕得罪下屬。這種管理者不太可能推動解決問題和持續進行組織改進的。
3、唯上，以老板為核心，不以客戶為中心
揣摩老板喜歡聽的說，報喜不報憂，以老板滿意為工作出發點，完全不顧傷害下屬與客戶的正當利益。
隨著公司規模增長，高級干部越來越集中在后方，前方面向客戶的就剩下低職級人員。如果權力審批集中在上層，帶來的后果是什么？官僚主義產生。
4、推卸責任，遇到問題不找自己的原因，只找周邊的原因
面對問題，很多高級管理人員已經形成了習慣：首先是搞清楚是別人的問題，那就跟自己沒關系了。如果發生任何事情，作為管理者都習慣性地先看自己有什么問題，都先把自己的原因找出來，那么真正的原因就出來了。還有一種情況，就是老擔心別人做不好，不擔心自己做不好。所有高級管理者都應該先把自己負責范圍內的做好，先把自己的心操好，先不要去操別人的心。
5、發現問題不找根因，頭痛醫頭腳痛醫腳
相當多的管理者，養成了一個非常不好的習慣，出了什么事情，打個電話“XX去搞定”；上級領導問他“你抓了沒”，他說“抓了”。高級干部遇到事情，要么不管，要管就一定會刨根問底，一定要把最核心的原因找出來，然后再去解決。面對問題，管理者如果只是打了一個電話，或者批示了一下，這樣怎么能夠把事情搞透徹，怎么能夠找到解決辦法？怎么能真正解決問題呢？
6、只顧部門局部利益，沒有整體利益
有些管理者為了自己的部門利益，明明知道影響公司利益，明明知道公司的想法和要求，卻在下面想方設法，花了很多時間、精力去搞他的小九九。尤其涉及到公司有業務拆分和整合、團隊和人員要劃分的時候都表現得非常明顯。其實這些表現，老板難道不知道嗎。面對這樣的干部，公司怎么敢交給你更大的責任。如果你的責任更大，你更以局部利益為主的話，那以后公司的整體利益誰來保證？
7、不敢淘汰惰怠員工，不敢拉開差距，搞“平均主義”
其實管理者對他的下屬有沒有惰怠的很清楚，就是拉不下面子去處理，尤其是對老員工，有些還是自己的老領導或自己老同事，更拉不下面子，這其實是對那些高績效者、對那些優秀者的不尊重。
8、經常抱怨流程有問題，從來不推動流程改進
有管理者經常抱怨流程多、流程復雜，并且時時掛在口頭上。如果真發現流程有問題，一定要指出哪里流程多、哪個流程有問題，但很多人就只抱怨，而且最后都成了口頭禪，動不動流程很多、流程很長、流程阻礙了發展，但從來不去推動流程的改進，從來不指出哪里流程多了，哪個流程長了，哪個流程有問題。沒有具體提出來，就找不到改進的措施和方向。
9、不敢接受新挑戰，不愿意離開舒適區
10、不敢為被冤枉的員工說話
有的管理者怕為被冤枉的員工說句公道話，因為說了，可能就會被公司“戴帽子”。如果某個員工被冤枉了，我們對這個員工要負責任，我們要敢說話，保護我們被冤枉的人員。
11、只做二傳手，不做過濾器
有很多管理者只做二傳手，不做過濾器。任何地方來了事，他立即就傳下去了，不管這個事情該不該做、要不要做，反正不是自己親自做，這樣一來就讓下屬苦不堪言，不能聚焦工作。
12、熱衷于討論存在的問題，從不去解決問題
很多人討論存在問題的時候，都是洋洋灑灑，能道出具體問題來，但從不去解決問題。無論是所謂的潛規則還是流程問題，或者是現在政策執行上存在的問題。作為高級管理人員，存在的價值就是解決各種問題，或者推動各種問題的解決。
13、只顧指標不顧目標
很多管理者只關注KPI的完成，但不知道KPI完成得很好是為了什么。因此各級干部都要思考，工作到底是為了什么，不是為了幾個考核指標。僅僅為了考核指標工作，就是不當責。當責的干部是有清晰的遠期目標的。
14、把成績透支在本任期，把問題留給下一任
15、只報喜不報憂，不敢暴露問題
無論是寫總結還是做述職，講起成績、經驗來頭頭是道，問題和不足則一筆帶過。最可怕的是質量上的捂蓋子，搞“和諧”，不主動暴露質量問題、流程執行問題，甚至為了過業績而作假。
16、不開放進取，不主動學習，業務能力下降
很多干部憑著經驗做事，走的是“經驗主義”的老路。公司要從“土八路”走向正規軍，過去的成功經驗并不是未來前進的方向標，必須開放自己，自我批判，時刻學習。
17、不敢決策，不當責，把責任推給公司.
舉例說，績效是評責任結果，還是評亮點和糾正問題？說起來我們都清楚評的是責任結果，但真的評的時候卻去評亮點。
18、只對過程負責，不對結果負責
這與只關注指標不顧目標相類似，有些主管只關注“我做了呀”，但不管“做得結果如何”。只對過程負責，不對結果負責，就會形式主義，很容易把事情復雜化，把動作做得很優美，效果卻不好。
隨著公司規模增長，高級干部越來越集中在后方，前方面向客戶的就剩下低職級人員。如果權力審批集中在上層，帶來的后果是什么？官僚主義產生。
干部管理千頭萬緒，從很多公司成功的模式來看，可以從以下幾個方面去做重點部署。
一、管理就是要強調干部的實際貢獻，而不是過于強調干部的素質。
是否產生價值貢獻是衡量干部最重要的層面。對于管理人員，特別是高級管理人員，不看苦勞看功勞，而貢獻是可以公示和評議的，群眾的眼睛是雪亮的，對于不合格的干部要果斷的采用降級和淘汰的方式進行組織優化，否則后患無窮。
有淘汰就要有新鮮的血液進行補充，公司需要在“戰爭”中提拔干部、專家、專業人員，可以讓一些優秀人員直接穿越上來，以激活干部群體和組織。什么是價值貢獻，其實就是多產糧食和增加土壤肥力，就是收入和利潤的長期穩定增長，成本的有效管控和費用的最大效率使用，重視質量的建設，這個“質量”不是指交付，而是以財務為中心，重視財務指標，重視財務貢獻。
二、要堅持干部是自己打出來的選拔理念，我們需要在實踐中選拔干部，在關鍵事件中考察干部，在戰斗中磨礪干部，建立明確的干部標準。
公司的高級管理者始終是引領組織前行的火車頭，擔負著發展業務、構建組織、帶領與激勵團隊的使命與責任。圍繞著干部的核心的四個職責來選拔干部。
公司的高級管理人員在組織中需要傳承公司的價值觀、塑造積極奮斗的文化氛圍；公司的高級管理人員擔負著本組織業務發展的責任，通過聚焦客戶需求，實施戰斗、戰役或戰爭的指揮與決策，抓好本業務的有效增長；公司的高級管理人員需要關注內部運營效率的提升，重視流程與制度的建設和優化；公司的高級管理人員要負責所屬組織與能力的建設，以及作戰隊伍的有效激勵與持續發展.說到選拔干部，那就免不了要有一定的標準做參考，就像華為這樣的公司，經過三十年的發展，已經形成了比較明確的干部管理標準。對于華為干部，首先要遵從公司規則和BCG管理等品德要求，這是對于干部的最基本的底線要求；認同與踐行核心價值觀是基礎，華為的高級干部要深刻理解以客戶為中心，以奮斗者為本，堅持長期艱苦奮斗以及自我批判，這些要求是進入華為干部的血液和基因的；具有高于同層同類員工績效的貢獻表現是必要條件和分水嶺，做管理者必須要有績效支撐，做高級管理者必須要有一線的實踐經驗；擁有與崗位相關的業務能力與經驗積累是關鍵成功要素，華為的干部也要有專業認證，這是要求高級干部保持持續的學習能力。在這個基礎上，華為公司要求一般干部要有成功實踐經驗，承擔全球責任的干部還要有海外成功經驗，高層管理更要有跨領域成功經驗。華為始終強調干部要聚焦工作、敢于當責、深入實際、實事求是，摒棄浮躁和形式主義；要有聞過則喜的工作態度和用人五湖四海的心胸；要糾正“跟人”、“站隊”現象，逐步形成了“干部八條”具體作風要求。1.絕不搞迎來送往，不給上級送禮，不當面贊揚上級，把精力放在為客戶服務上。2.絕不動用公司資源，也不能占用工作時間為上級或其家屬辦私事。遇非辦不可的特殊情況，應申報并由受益人支付相關費用。3.絕不說假話，不捂蓋子，不評價不了解的情況，不傳播不實之詞，有意見直接與當事人溝通或報告上級，更不能侵犯他人隱私。4.認真閱讀文件、理解指令。主管的責任是獲取勝利，不是簡單的服從。主管盡職盡責的標準是通過激發下屬的積極性、主動性、創造性去獲取勝利。5.反對官僚主義，反對不作為，反對發牢騷講怪話。對矛盾不回避，對困難不躲閃，積極探索，努力作為，勇于擔當。6.反對文山會海，反對繁文縟節。學會將復雜問題簡單化，600字以內能說清一個重大問題。7.絕不偷竊，絕不私費公報，絕不貪污受賄，絕不造假，也絕不允許任何人這樣做，要愛護自身人格。8.絕不允許跟人、站隊的不良行為在華為形成風氣。個人應通過努力工作、創造價值去爭取機會。以上是華為管理者的標準框架，不同的崗位以及不同的層級還有具體的標準，例如國家代表和系統部主任這種一線的核心管理層，掌握一個區域或者一個客戶體系的全面經營統籌，具體要求又有相關的細節設置。
這張圖顯示的就是華為非常重要的高級干部，國家代表的任職要求，國家代表是華為以國家為單位，負責該國華為的經營的最高負責人，大的國家代表處可以達到上千人的規模，數十億美金的每年銷售收入，可以說是華為的“封疆大吏”，這是以區域維度進行劃分的，華為目前服務170多個國家和地區，也就是說華為至少在全球部署上百個各種大小的國家代表處，他們是華為海外業務的組織力量。這是在2009年，由IBM對于國家代表層級的所需要的領導力和標準進行的重新梳理，梳理出來的角色、能力和經驗的要求，比如對于國家代表的基礎經驗和特殊經驗分別如下：而在這個基礎上，針對國家代表的針對性經驗就是：盈虧擔當，國際業務管理，管理多個職能，營造外部環境，業務與職能、前線與后端的工作轉化。IBM的專家在這個基礎上，從三大方面提出了對于華為國家代表持續勝任該崗位的轉身要求，分別如下：從管理組織到培育組織
從”個人英雄”到”培養英雄”
從遵從華為文化到肩負傳承華為文化的責任
在上圖這個標準框架上，應該結合自己公司發展與業務的情況進行有針對性的設計，這樣才能在后續績效管理中體現出戰略與公司發展的要求。
三、堅持高級管理人員的選拔制，以責任結果為導向，在成功實踐中選拔與發展干部，敢于選拔低職級的優秀高潛員工，也敢于淘汰不作為的高職級管理人員。
對于干部的考核與淘汰，首先是要有組織體系與機制的保障，誰來組織高級干部的目標設定，過程管理以及考核結果應用是非常重要的。在很多中小公司，這個責任毫無疑問的是落在老板頭上，但是很多老板和公司創始人是缺乏專業的人力資源管理經驗和考核工具的，更多的是憑借著感覺做事，這就是一個很大的問題。如何來識別平庸的干部也是需要有衡量標準的。
對于高級干部的考察和評估要比一般員工多投入一些管理成本?？疾斓膬热莅熑呜暙I、干部作風、班子匹配度、崗位勝任度四個方面，采用的方法可以是面對面溝通、實踐中考察以及周邊訪談。干部考察不是只看材料，而是面對面的溝通和了解，干部考察不是在細節上挑缺點、不吹毛求疵，而是大節上選干部、用人所長，干部考察不是靜態的評價，而是長遠動態的看干部。干部考察意見作為干部選拔、任免、發展、彈劾等管理工作開展的其中一項輸入。干部考察也是要有場景區分的，我們可以分成四個階段，分別是任命，上崗，在崗和離崗。任命的時候就要做任前考察，上崗和在崗階段要做日?？疾煲约叭纹趦鹊母刹孔鳛樵u價，離任之后對于高級干部還要有離任的審計。很多公司的干部評價也大概可以分成四個階段：第一個階段是認識干部，這個階段只是看見，缺乏干部評價的體系；第二個階段是評價干部，有一定標準了，可以用相對統一的語言來評價了，但是這個時候干部的畫像還不精準，更多是通用性評價為主；第三階段是持續評價干部，這個時候干部的畫像基本清晰，可以進行多維度、多頻次的考察；第四階段是持續評價干部+評價環境，關注崗位勝任度和班子匹配度。我們很多公司只能停留在第三和第二階段，所以很多公司的干部評價和考察還有很大的持續優化空間。這里還是要重點說一下任前考察，這個是非常重要的干部識別的手段，而很多公司很容易就把其做的非常形式化。任前考察就是深入一線，通過干部面試及廣泛的周邊訪談調研，從多維度、多視角了解干部在一線長期、持續的真實行為與績效貢獻，真實、全面、準確、清晰地反映干部情況，并審視干部與擬聘崗位的匹配度，識別任用風險，有效支撐干部任用決策，提升干部任用質量。主要方法還是個人面試以及周邊訪談。由一定層級、具備豐富識人、用人經驗的上級與被考察對象進行一對一談話，進一步了解情況，印證不同考察環節的評價意見，核實反映的有關問題，深化對考察對象的了解。查閱資料：仔細閱讀被考察干部基本資料，對疑點進行圈點（包括員工檔案、工作資料、作訓記錄、審計報告等）訪談內容：履職能力、工作作風、個人特質、優劣勢、崗位匹配度訪談對象：被考察人的上級、同僚、下屬等，針對不同對象了解的側重點不同輸出報告：真實、全面、準確、清晰的反映考察對象的情況，并說明與擬聘崗位的匹配度及任用風險年度考核：基于年度PBC執行，強調中短期目標完成和過程輔導，驅動持續高績效。來看看華為國家代表這個高級崗位的年度PBC結構：業務目標，人員管理目標，個人能力提升目標，考核周期是以半年為單位，考核結果分為A、B+、B、C、D，C檔定位于真正的績效待改進。任期評價：任期屆滿時基于任期責任結果執行，為干部是否延續任期提供決策參考（如終止任期，則為任期終止考核），基于業務快照體現的責任結果，客觀、真實進行任期評價?？醋兓悍e極的、消極的；明得失：抓住了什么、失去了什么；判長短：個人的優點、待改進點。任期終止考核：任期終止時基于任職期責任結果執行，強化干部使命感，牽引干部非中長期目標的關注。在任期內也可以不定期做一些經理人反饋計劃來輔助管理人員更好的改進自己的管理能力。經理人反饋計劃可以從以下5個維度、14個行為方式進行評估：管理與提升績效：目標與責任明確、信任與授權、輔導與幫助、績效評估與結果溝通激勵與發展員工：意義與價值、及時肯定、關注員工發展團隊建設：開放與傾聽、鼓勵團隊協作、理解與善用差異關于干部的績效重點，高層管理要關注長期績效目標以及對于公司長期利益的貢獻，重視領導力的提升，重視中層干部的培養，確保公司的可持續性發展，比的不僅僅是標準，而是和過去的自己比。對于高級管理人員的績效應用，華為的定義也非常明確：1、中高層管理者年底目標完成率低于百分之八十的，正職降為副職或予以免職2、年度PBC完成差的最后10%要降職或調整，且正職免職后不能提拔副職為正職3、晉升干部優先從績效優秀的團隊提拔，業績不好的團隊原則上不能提拔4、對任期內犯有重大過失或瀆職的管理者要就地免職，被處分的干部一年內不得提拔，更不能跨部門提拔華為在對干部的評價中，有個原則非常重要，那就是正向考績，逆向考事。對于干部的作風評價也是對干部綜合考評中非常重要的環節。綜合而言，我們可以把對干部的各種考核要求提煉為以下幾個方面：高級管理者要學會“仰望星空”。通過“走出去、沉下去”，加強對外部社會、客戶、行業、技術、管理思想等發展趨勢的理解，深化對內部業務、技術與管理運營等變化的感知，用自身戰略洞察的理論高度、全球廣度和實踐深度來支撐對公司前進方向的前瞻性思考。高層領導要在思想與方向上引領公司前行。高層領導的洞察與思考要“放得開、收得攏”，通過加強個體與集體學習，開放借鑒內外成功經驗與失敗教訓，加快對行業與技術發展趨勢與規律的共識形成；在學習中，要廣泛汲取古今中外優秀的管理思想與實踐經驗，結合公司自身發展的實際，優化與創建適合公司發展的業務、技術與管理思想體系；在引領發展中，要不斷厘清并賦予組織新的發展使命與遠大抱負。通過持續的戰略洞察、思想與方向的形成、及時的發展評估與糾偏循環中，確保公司業務的“方向大致正確”。業務部門負責人要具有企業家般的奮力牽引精神和獨立擔當經營責任的能力。業務負責人要圍繞商業成功，聚焦自身業務戰略的制定與關鍵戰役的組織。要心無旁騖、及時洞察作戰態勢與場景變化，注意把握客戶需求、價值主張、交易模式和作戰技能等不確定經營因素的重大變化；要具有強烈的責任感，以及敢于擁抱變化、奮力引領前進的開創精神，以引領作戰方式、組織隊形、流程運作、技能結構及考核激勵等管理要素的調整，及時跟上業務的變化；要以商業成功與持續成功作為唯一衡量準繩，實事求是，堅持驅動發展與防范風險的并重兼顧、堅持短期收益與長遠發展的協調平衡，履行好作為本業務單元經營管理主體的使命與責任。一線作戰團隊負責人要敢戰、善戰。作為最靠近客戶需求、對合同獲取、交付服務與項目經營直接擔責的各級一線作戰團隊主官，要圍繞作戰勝利，聚焦戰斗指揮與戰役支持。面對復雜環境、陌生交易模式、新增競爭對手與方式，要敢于亮劍，探索滿足客戶需求的新業務與新方式；在未來數字化、智能化的全時全域作戰方式下，要主動學習區域級戰役、公司級戰爭的總體構想、要點指引、作戰模式和作戰技能，在完整理解整體作戰意圖的前提下，充分發揮一線主官自身獨立作戰的自主性、靈活性、機動性和協同性。
該文章在 2023/9/11 16:20:41 編輯過
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