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經常有人爭論這個問題：到底是價格決定成本，還是成本決定價格？

有人說：當然是成本決定價格了。你看，我們項目投標報價的時候，不都是先算成本，再考慮利潤，然后報出去價格嗎？

也有人說：是價格決定成本。市場不接受的價格，你只能回頭去降成本。

聽起來，都有些道理，到底誰說的對呢？

商業顧問的回答是：價格決定成本，而不是成本決定價格。

為什么是這樣？

舉個例子。我要健身，想買個拉力器。拉力器在我心里值100塊，我接受的價格就是100塊。

你說，你的成本是150元，你170賣給我，不貴啊。

但是在我心中拉力器就值100塊，再貴我就不要了。

你只好回去降低成本到90塊，然后再用100塊的價格賣給我，這就是價格決定成本，而不是成本決定價格。

所以你要不遺余力地降本增效，使得你的價格具有市場競爭力。

但是，要注意的是，價格決定成本是商業顧問說的上半句，還有下半句是：它還有個前提，就是”所有其他要素不變“的情況下。往往很多人都丟掉了這個前提。

這個”其他要素“是什么呢？

是科技進步、效率提升、商業模式的創新，等等等等。

比如：科技進步了，你的健身器材通過標準化的生產線，制造成本大大降低，100塊的健身器材，成本降到60塊，想想看，這時候你會做什么？

你有兩個選擇。

選擇一：維持原價，獲得高利潤。

選擇二：為擴大市場份額，將健身器的價格會從100元降到70元。

哦，科技的進步，降低了成本，可以獲得更多的利潤，也可以通過降價獲得更大的市場規模。

綜上所述，在褪去了風口紅利的成熟市場，真正具備“成本優勢”的廠家，才是最終的贏家。

什么是“成本優勢”？

就是在保證和你同樣質量的前提下，我的成本比你低，賣得比你便宜，但還能有錢賺。

這是本事。你敢降價嗎？你一降就賠，因為你成本高。因此，你陷入了怪圈：賣貴沒人買，就會死；賣便宜了，賠錢，也會死。

成本優勢，簡單說就是：便宜不是本事，比你便宜還比你能賺錢才是本事。

成本優勢”是護城河，不管你是業內老大，還是老二、老三，都得去挖。挖好了就穩坐釣魚船。

怎么挖呢？

用這四板斧：一靠規模，二靠管理，三靠技術進步、四靠商業模式創新

規模是護城河好理解，老大都是靠規模攤薄成本贏的。如果是老二老三老四呢，你沒有老大的規模，那你就得靠管理。

管理是護城河，但最容易被忽略。

管理怎么做才能換來成本優勢呢？

四個字：降本增效。

比如：

過去3個人干的事兒，能不能一個人干？

過去20天干完的事兒，能不能5天干完？

過去7個流程，能不能并成3個流程？

這筆錢能不能不花，或者少花25%？

過去專家干的事，能不能標準化，找個便宜的外包干，省他個60%？

過去跟供應商總是一錘子買賣，換供應商后還得重新磨合，成本降不下來。未來能不能探索出與供應商長期合作共贏的執行模式？

以上這些都是管理，是不是一點兒都不性感，都是些煩心的難事兒。但是正因為難，管理才成為永遠的護城河。

管理是每日的改變、每日的進階。它要改變認知、放棄過去成熟的經驗去創新。有失敗的風險，還有不確定的焦慮，有團隊認知不對稱的煩惱，所以很難。

這些管理的原則，似乎人人都懂，但真能落地實施成功的鳳毛麟角，但他們都成了行業的頭部。

應了一句大家熟知的話：我們知道那么多的道理，依然過不好這一生。

有一本書叫《海底撈你學不會》。人人都知道海底撈服務好，但就是學不會。

羅振宇創造的《得到品控手冊》，免費開放給你看。你也未必能做成和得到公司一樣品質的產品。

管理的心法告訴你，你也學不會。所以羅振宇才敢敞亮地告訴所有人他的管理心法。

管理效率的提升，會帶來成本優勢。因為別人很難學會，管理才成為了永遠的護城河。

但是難學，就沒什么方法嗎？

有。以下三步曲：

一. 要change mindset, 改變心智模式

你做事情是愿意自己單干，還是協同大家一起干？

你做事情是有目標、有計劃后再做，還是先干起來再說？

你管理項目是按過去的經驗去做，還是每次都不設限地思考、嘗試更優的做法？

過去讓你成功的很多思維方式和經驗，在目前不確定性、需要探索、創造的時代，恰恰會成為阻礙你成長的最大的坑。

心智模式的優劣決定了你人生的高度。同樣團隊的整體心智模式的優劣決定了企業發展的高度。

二. 你要有看透底層的洞察能力、有化繁為簡的組織能力。

這種能力是你的組織一定要有的管理能力。

舉個例子。你承包了一個蓋房子的項目，你找來三十個工人，說，這是施工圖，一個月給我蓋好了，我給錢。這樣做的結果一定是一塌糊涂。

作為管理者，你要懂得整個蓋樓過程，擁有蓋房的knowhow。

有了它，你就能把蓋樓這個工程，按照項目管理WBS (workbreakdown structure)的原則, 分解成一個個的任務，再把任務排成合理的工序12345，你還得清楚完成每道工序所需的標準時間。

為提高專業度，你還要把工人分為木工、水電工、瓦工等不同的工種，讓專業的人做專業的事兒。

但是分工太細，專業度雖然提高，但成本也會提高。

所以你要有能力找到成本和質量的平衡點。這個是你能創造護城河的價值所在。

然后重要的部分來了，你要給每個工人下達一個簡單的指令。

比如把磚頭直直地砌起來，三米高，兩米寬，就這樣，工人應該只接受簡單的指令，效率會提升。

這樣對工人的能力要求降低，人工的成本就會大幅下降。

成本優勢就會體現出來了。

這個思路和方法可以延展到任何業務，任何業務都可以用這個邏輯去探索，效率和質量最平衡情況下，成本最低的執行模型。

事情還沒結束。你的成本優勢有了，但別人很快也會學啊，別人學到了，你的優勢就會不在。

所以你要有不斷創新迭代的基因，和持續改進的能力。這是組織的核心競爭力。

比如：你做同一件事情，人工花費的時間是不是在逐漸減少，比如我們300小時裝配一輛汽車，這個工序經過標準化、熟練化后，就變成了250個小時，再進行技術創新之后，就減少到150個小時，最后變成100小時。

所以在一個公司里做任何一件事情，它的能力都應該是不斷地優化，而真正驅動著你優化的東西叫knowhow。

所以你公司相對其他公司的競爭力，有的時候別人是看不出來的，學不到的。原因就是它內部藏了大量的Knowhow。

所以核心競爭力的來源是能夠把公司的knowhow從平常的偶發式的經驗，提煉成簡單明了的圖紙、流程、模板和檢查清單，讓成本低的普通員工也能掌握。

三. 你要理解基本心法后，根據自身的資質，不斷磨合練習。

管理是一種技能，是“學”不來的，只能靠“習”。書上得來終覺淺，絕知此事要躬行。要不斷地在業務實踐中試錯，復盤，改進，再內化到流程中。

大家都知道，成本越高的東西，價格就越貴。

但生產成本， 會隨著科技水平的提升而降低， 價格也就會隨之降低。

舉個項目圖紙設計的例子。

在過去， 你一個人手工一天可以畫一張圖紙。

后來， 你有了各種制圖尺子，圓規等，一天可以畫兩張圖。

再后來， 你有了電腦制圖軟件， 一天可以畫20張圖。

未來， 你會有人工智能， 機器人一天可以畫2000張圖。

隨著科技的進步，勞動生產率大大提升。從一天畫一張圖， 到兩張圖， 到20張圖，到2000張圖。

這時圖紙的設計價格，也就隨著畫圖付出的綜合成本的降低而不斷降低。

劉潤老師直播間賣書，每次幾千本的銷量，都是作者簽名、5折優惠，而且免運費。

為什么5折賣出去還能賺錢呢？

因為商業模式的創新。

原來傳統模式下，一本書，從寫完，到賣給消費者，要經歷4個環節，作者、出版社、印刷廠、書店。

每個環節都要付出成本，以獲取收入。

直播間賣書直接殺掉“多余”的環節，砍掉了線下書店，統一庫存，成本大幅下降，這就是模式創新的機會。

還有，得到學習平臺推出的電子書，砍掉了印刷廠、電子閱讀器，省下了油墨和紙張的成本。

再有線上付費課程，砍掉了教室、紙質書本、連學校都不用了。標準課程

就這樣一步步創新。

所以，你有沒有發現，最近這幾年，不管是作者還是讀者，老師還是學生，都在變得更好。作者，賺的更多，讀者，花的減少。

商業模式的創新， 從來都是降維打擊。

項目交付也同樣，你可以通過供應鏈管理的創新和自身能力的提升，砍掉“多余”的中間環節，降低交易成本。

但難點就在于如何降低交易成本，淘寶、小米、京東創造很多商業模式，越來越多的公司走在了這條開拓創新的路上。

尋找新的道路，需要苦思冥想、不斷試錯嘗試。

變革的時候，選擇>努力，思辨>執行。

熊彼特說：只有創新才能獲得利潤，而且創新所獲得的利潤也是短暫的，因為競爭對手會模仿，然后很快你的創新紅利也就沒了。所以你要持續不斷創新。

價格總是無限趨近于成本，一定是你有創新，你的東西和別人的東西沒有可比性，你才能獲得利潤。

最后的話：

普通人改變結果，優秀的人改變原因。頂級優秀的人改變模型，讓結果自然發生。

管理不是物理，更不是數學，沒有公式可背，只有老師傅的手感可以拿捏，但是高級的管理是要把老師傅的手感，提煉成checklist，讓更多人找到那個確定性去學習。

任何生意、任何項目都值得重做一遍。怎么重做呢？用系統的思維，嘗試改變模型再做一遍，再優化一遍。

如何贏得更多的訂單？如何提高毛利率？簡單說，就兩種方式：

一是同樣的價格做出更好的東西；

二是更好的東西賣更便宜的價格。