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80%的上下級溝通，不在一條線上

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2023年9月20日 12:12 本文熱度 823

：80%的上下級溝通，不在一條線上

老板可能是這個世界是最孤獨的職業。孤獨有很多種，有一種是：為什么團隊思考問題總跟我不在一條線上呢？他們不理解。

有位新零售行業創始人說了這樣一個例子。

公司正在測試一款新產品，有位負責人說，跟這個產品相關的一個設備總是壞，公司能否解決維修一下，或者換成更好的設備。創始人很不理解，設備壞了就換新的啊，為什么要花時間和人力去修呢？本身又不貴。

產品本身就是在驗證期，也沒必要換成很專業的設備，萬一產品被驗證效果不好，我們都換了很貴很專業的設備，不就是很大的損失嗎？現在用的，壞了就換，即便一臺設備能用兩三個月，我們也沒多少成本。

但是為啥團隊沒有做這樣的思考？

老板覺得這么小的事情，也給了他們決策權。為什么還要來問這么低級的小問題？

這位負責人也覺得心里委屈，我得請示啊，上面沒有給我換設備的權限，我也不知道我的權限范圍之內能買什么價位的，萬一買錯了怎么辦……各種問題，浮想聯翩，涌上心頭，不知如何是好。

其實，80%的上下級溝通，不在一條線上。

為什么思考不在一條線上？

這是因為老板和團隊的思考模型不一樣。

老板思考的點，這業務剛起步，什么才是最重要的，為什么做這個事情更重要，所以他的思考模型很符合黃金圈法則。

老板會想，我為什么要做這個新產品？因為要引流。然后第二層就是思考：目前新產品處于什么階段？初級測試階段。初級的產品最重要的是什么？最重要的是市場驗證。那我們決策最重要的點是什么？跑通這個產品。跑通這個產品最重要的是什么？

老板他會思考這些。

但團隊已經在想做什么（what），怎么做了（how），直接跳過或不愿意去思考為什么做（why）。

團隊只是局部思考。設備壞了，咋辦呀？還賣不賣啊？找老板投訴采購部門不給力？覺得這事不靠譜推翻這個產品？

就只會在設備壞了的維度思考。這是系統化思考的問題，導致他們看問題，只看到局部，沒看到整體；只看到現在，沒看到未來；只看到現象，沒看到本質。

老板就跳出好幾個層級了。老板的思考有一個很肌肉記憶的模式：問題發生了，那怎么解決這個問題？正確的老板不太會揪著那種責怪或者問責的語氣，他會了解信息后，很快啟動怎么解決這個問題。

比如門店面臨關閉，團隊就先假設這個門店不行了，我們又坑客戶了。但是老板想那就轉出去呀，這門店有過好數據呀。團隊diss說，轉出去不就是關閉了么，他就下意識地說，你說的對，后面就引導團隊思考如何不關閉，做到哪幾個關鍵點，雖然解決方案也不咋樣。

表面上看，分歧在于是不是真的給了決策權。

那我們大多數的老板為什么不敢放權？到底是什么卡住了他們放權呢？如果這時候真的給了決策權會發生什么？老板們心里潛意思地假設可能會：一放就亂，一亂就收，一收就死，一死就放。

老板應該怎么放權？老板會不會放權？高管怎么讓你的老板更放權？

放權固然很重要。比放權更重要的，是告訴員工去哪里。

告訴員工去哪里，而不是怎么去

老板的答案是對的，換個普通的，不要好幾千的，萬一投入太大。但老板要把這個思考過程，給到讓員工思考做出正確的決定，這樣員工的責任心會大大加強。

否則，如果老板決定買便宜的設備，但老壞，員工會抱怨；如果老板決定買貴的，這個新產品被驗證不可行，員工說活該，誰讓你當初投入這么大。

今天，不要替員工做所有決定。但我們許多老板做不到這一點。

硅谷著名網紅企業奈飛認為，作為一個領導者，確保每個人都能達到目的的最好方法，是告訴他們去哪里，而不是告訴他們怎么去那里。

給他們明確的坐標，讓他們自己想辦法。

奈飛創始人倫道夫甚至認為，如果團隊招到了合適的人選，就不需要確切地告訴他們你希望他們以什么方式來做事——事實上，你甚至不需要告訴他們你想讓他們做什么。你唯一要做的就是明確你想要達到的目標，以及這個目標背后的重要意義。

如果能找到一批聰明能干、值得信賴的人，他們自己就會弄清楚自己需要做什么，也會勇往直前。

奈飛的早期文化完全脫胎于倫道夫和哈斯廷斯這兩位聯合創始人對待彼此的方式。他們不會互相給對方一張期待對方完成的任務清單，然后頻繁“查崗”以確保所有事情都完成了。

但是，他們需要確保每個人都了解公司的目標，以及各自負責的是哪些事，弄清楚需要做些什么才能實現目標。

以奈飛公司的前臺為例。前臺的職位描述只有一句話：展現公司最好的一面。

當前臺開始工作的時候，她并沒有拿到一張滿滿的清單，上面列著她能做什么，以及不能做什么。

前臺有了如上所述的明確的目標，她有完全的自由來思考如何履行自己的職責以達到目標。

比如，要不要保持桌面整潔？能不能在桌子上吃東西？要在前臺呆多久？客人來了怎么接待？請假一天該如何處理？

這些完全由她來自己來做決定。她所需要考慮的是：哪些行為不能展現公司最好的精神面貌？

結果是，奈飛有了一名非常好的前臺。

如何讓上下思考同頻？

老板與員工思考不在一條線上，指向了一個詞——認知偏差。認知不同，會產生極大的碰撞，互相會覺得對方繞彎子、賣關子、繞著走，不能觸及實質問題，最后是不歡而散、無果而終。只有認知層次相近的人，才能繼續交流，才有溝通合作的可能。

認知靠什么提升拉齊呢？其實就是需要固定的思考模式。

首先，上下級之間要有一個清晰可見的目標。

就像上文所述的奈飛前臺，上下級要把“展現公司最好的一面”定義清楚。

我們大多數公司是把指標寫得很清楚，而不是把價值導向寫清楚。比如，要買多少錢以內的設備，哪些是可以報銷的，哪些是不可以報銷的。

我們需要改變這種做法，特別是在今天以白領為主導的知識型社會，要讓員工思考問題，讓員工可以自己決定是不是買，買多貴的。前提是上下級之間把這個價值導向描述清楚。

自上而下，然后自下而上，問題就都解決了。

其次，員工要學會換位思考，要有“老板視角”。

老板與員工思考問題不在一條線上，這是因為老板在專業領域、市場歷練多年，他們是明白人，他們能對繁雜信息作出判斷，能看出問題癥結之所在，能分辨商業變化的背后動因，基于變化判斷未來，避免感知失真、判斷不精準、不合乎商業邏輯的情況。

員工如何訓練呢？有一個辦法，就是培養自己的“老板視角”，站在老板的角度，站在更高的公司的角度，思考問題。問問自己，如果你是老板，遇到這個問題你會怎么做？

第三，老板要學會放權，讓員工自我約束。

這里我再舉一個真實的案例，大廠都有免費加班餐的制度，既不能規定得太死，也不能讓大量員工賺空子，需要激勵，也需要約束，這怎么做？阿里巴巴早年也遇到類似的問題，以下引自阿里巴巴前CEO衛哲：

不要覺得官僚是一個很遙遠的詞。阿里巴巴是民營企業，但也會有官僚，比如加班餐，晚飯只有加班的人可以吃，那怎么辦？先得證明你加班，后來發現這是個愚蠢的制度。我們怎么定義你加班？員工多呆了五分鐘，6點40分走，這算不算加班？難道要逼著大家吃完飯必須多干兩小時才能加班？我們沒有這樣的閉環，對這個制度的檢查，因為幾千個人每天在OA上做這個動作，領這么一張券，這也是有成本的。

那我們說我們再放開，跟所有的同事講清楚，如果今天你很累，外面也沒有女朋友跟你吃飯，你就想吃完再走也沒有問題。公司是我們大家的，吃光了散伙，你老是這樣做，你周圍的同事怎么看，你在吃他的錢，我就講清楚了，你在吃他的福利。

越年輕的一代，我甚至認為道德起步標準可能比我們還高，一年以后我們再來看，一年以后，還是這些人大概多吃掉100萬，我覺得這100萬特別值。第一，所有員工感受到更多的信任；第二，員工學會什么叫自我約束，如何煥發員工的個人激勵和個人約束。如果都要靠公司去激勵，公司去約束，這是最大的對效率的摧毀。

最后，招到成年人，用結果做唯一評判。

經過上面幾種方法的訓練，如果上下級的溝通，還總是不能在一個頻道上思考問題，很可能需要去招到更多高素質的員工。

只招成年人，這是奈飛的首創提法，奈飛認為，成熟的員工不需要管理，他們能做到自己管自己。奈飛需要的，是能夠管好自己、對自己行為負責的人。

奈飛文化的第二點，是高自由度。大家都知道，在奈飛，上班不用打卡，沒有強制的工作時間，想來的時候就來，想走的時候就走。

評判員工的唯一標準就是結果。

奈飛努力要讓每一位員工了解，他為客戶帶來的體驗是如何直接影響公司利潤的。

所以，當我們身處“該不該買”、“多買貴”的時候，要充分信任員工，授權員工，同時要讓員工非常明白：他做出的決策將如何直接影響到公司最終經營的。

該文章在 2023/9/20 12:12:00 編輯過

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