一、企業分銷面臨的問題
產品分銷是現代企業銷售產品最重要的手段和方式，在當今激烈競爭的市場環境下，產品分銷的速度和質量是企業能否持續發展的衡量指標，整個產品分銷的管理顯得至關重要。企業在管理產品分銷面臨的主要問題：
管理的復雜性
企業需要管理分銷中大量的資源：如分銷機構、銷售人員、客戶、消費者、產品、庫存、資金。這些資源一方面由于組織機構的管理層次、地域等因素的復雜多樣性而呈非常復雜的層次；另一方面，這些資源本身有具有動態屬性，從而構成了一個縱橫交錯的一個集工作流、資金流、物流、信息流于一體的有時間地域特性的多維空間。這些管理因素的復雜性導致管理的難度驟然加大。另外，這些資源是否能夠得到整合利用也關系到企業分銷管理運營的效率和成本。
計劃的制定和貫徹
出于管理的復雜性使得企業難于做出一個具有普適性的生意計劃，即使做出了一個計劃，很難監督計劃的貫徹情況及相應效果。例如，很多企業很愿意投入資金大搞鋪天蓋地的廣告宣傳和促銷活動，但很少有企業真正量化這些活動的投入產出比；到底有多少零售終端真正執行了計劃?哪一種類型的活動最適合自己的產品？通過活動取得了那些經濟效益？
市場的反饋
現代的商戰是贏得消費者的戰役，消費者對企業和品牌的認同是取得營銷成功的根本。企業在分銷產品的同時，如何快速得知消費者的反應以調整策略?如何得知消費者直接或潛在的需求以生產更好的產品?
零售終端的地位變化
由于市場的發展，零售終端作為面對消費者的產品展示窗口，其地位日趨重要。國內外一些正在迅速崛起的超大零售商，已經具備了左右市場和從容選擇產品即供應商的能力。企業間的產品分銷較量的是進入零售終端、提供優質的客戶服務以占據零售終端的速度和能力。分銷的能力更體現的是企業綜合運營的能力和配套系統的支持。
發展的要求
企業規模需要發展壯大、企業的產品需要多樣化，這些目標要求其分銷機構具備同步發展的使能能力。往往是企業有足夠的生產能力和創新能力，但分銷機構因為管理效率低下成為瓶頸，產品分銷進展緩慢。 綜上所述，提升企業分銷機構的管理效率是贏得企業業績的必由之路，而分銷的核心即是分銷的速度、分銷的數量、分銷的質量和分銷的成本。每個企業應當需求一條以合適的成本合適的速度取得合適的數量及質量的管理之路。
二、目前分銷管理的方法
目前，對于分銷管理主要有三種管理辦法：
方式 |
優點 |
缺點 |
手工
即分銷的管理基本通過紙面文件來完成
半自動
即分銷的管理通過各自的系統來完成 |
運營成本低
數據報表要求靈活
本地適用性好 |
管理不規范
管理效率低
數據時效性和準確性差
數據整理耗時
管理不規范
數據難以共享 |
自動
即分銷的管理通過標準的系統來完成 |
管理標準規范
分銷資源利用率高
數據完整快速
決策支持有效 |
初期投入大
系統本地適用性有限 |
三、企業開發分銷管理系統的考慮
管理階段的考慮
對于分銷的管理，各個企業所處的管理階段和層次不同，相應的管理手段和對系統的需求會有很大的不同。
階段 |
特點 |
系統需求 |
管理制度化 |
員工處于無序狀態
工作方法以個人方法為主
沒有明確的獎懲條例 |
需要界定管理約基本規章制度
明確每人的工作職責 |
管理標準化 |
各經銷商、分公司各行其是
管理方式千差萬別
庫存、銷售、定價、資金的管理
差異千差萬別 |
標準化各經銷商、分公司的運作方式
系統以規范和產出管理效益為主。
建立庫存、銷售、資金的基本管理概念和運作平臺 |
管理智能化 |
管理流程形成整個企業內部的閉環
可以在全局范圍內最大化資源的利用效率
信息數據共享
快速反饋機制 |
企業管理系統形成統一平臺
支持智能化數據決策 |
管理現代化 |
管理范圍擴大到整個供應鏈
在供應鏈中形成無縫協作
最大化信息利用效率 |
供應鏈的統一信息平臺
各個企業個體之間數據有標準接口 |
從以上表格中我們可以看出，企業處在不同的管理層次上，系統的適用范圍和管理層次是不同的，相應需要的投資成本自然也會有較大的差別。
效益的考慮
企業在考慮投資分銷管理系統或其他IT的管理系統時，需要考慮清楚的最重要的-個問題：為什么要引入生意管理系統?這個問題關系到企業投資的決心和將來系統開發的方向。前面我們談過，企業處在不同的管理階段時，其管理手段和對系統的需求是不同的，即使對處在相同管理階段的不同企業來講，企業對管理系統的期望和要求也是各不相同的。我們認為，管理系統是管理概念的實現和固化，管理概念的提升應該意味著企業管理效益的回報。對于分銷管理系統來講，-個全面的系統可以為企業實現很多管理效益，如庫存管理中可以實現庫存資金占用的合理減少、庫存殘損的降低、庫存的合理調撥等等，銷售管理中可以實現的是客戶服務水平的提升、合理預測銷售的趨勢、不同產品在不同地區的科學銷售組合等等。每個企業應該從自身的現狀和發展方向出發，清楚地量化管理系統將會給企業帶來的效益，效益既代表著投資的回報，同時又是評估系統是否成功的衡量標準。
另一方面，分銷管理系統涉及到企業和下屬分銷機構，對于系統的效益，兩方會有不同的要求和考慮。從大方向來講，兩者并沒有本質的沖突和分歧，但從局部來講，會有側重點和主次先后的分歧。如某分銷機構可能認為系統應該在客戶關系管理上產出效益，但企業的總部會認為系統應該解決的主要問題是全局庫存積壓和資金占用大的問題，所以在這一點上來講，考慮投資的效益既要考慮企業全局的總體效益和戰略問題，同時也要考慮系統可以為分銷機構帶來的管理效益，?quot;雙贏"策略。
投資的考慮
投資分銷管理系統與投資其他如ERP＼MRPII等管理系統一樣，從投資的階段上來看，在系統的調研咨詢階段、系統的設計與構建階段、系統的實施階段、系統的維護階段，均需要企業投入一定的人力、物力或資金。這里有一個常見的錯誤概念，不少企業認為投資管理系統即主要是采買硬件和合適的軟件，而對前期調研咨詢以及系統的實施與維護應該做出的相應投入和投入的多少比較忽視或思想準備不足。在這里，我們把系統比作一套精美運行的設備，在采買設備之前-般都要作大量的調研和比較，在設備購置后正式運行之前要做反復的調試、校對以及上崗培訓，在設備啟動運行后要做定期的維護、檢修或零部件更換，而見精心細致的維護才能延長設備的使用壽命和保持良好的工作狀態。對于軟件類的管理系統也是同樣道理，也同樣需要有個合理的投資回報率。
風險的考慮
- 對于企業投資管理系統，一般常見的風險有以下幾種：
- 系統上線后的實際功能、性能與期望值有較大差異，預期的效益沒有實現；
- 系統上線后需要做較大工作流程、方法的改變，企業的員工不能或不愿適應變化；
- 系統不能適應企業各個管理環節的要求，系統經常處于修修補補之中，系統開發和實施周期過長，系統難以真正運行或不了了之；
- 企業的發展戰略重大改變，系統不能適應發展的要求；
這些風險，有些是軟件產品本身的問題，如系統不具備某項功能，軟件公司的銷售人員為拿到訂單隨意承諾；另一方面，企業本身事先并沒有想清楚為什么要投資、投資希望見到的效益、具體的需求有哪些，導致在實際的實施過程中，由于沒有統一的認識各級人員對真正使用的系統不滿意。從以上的這些現象中，我們可以看出投資系統前期所做的調研咨詢的必要性和重要性。前期的調研咨詢不僅僅是從市場上選擇一個功能、價格適中的軟件產品，更重要的是咨詢公司要和企業一同對企業自身做調研、分析、建議和決策，理清企業的現狀，制定發展的長期戰略，統一運作的管理概念和流程，并對企業的員工做上崗前的普及教育。
技術的考慮
從目前IT市場上來看，對于企業的需求，各軟件公司會有各自的技術實現方法和產品特色。綜合來講，對于一套分銷管理系統，出于其管理地域和節點的復雜性，一套系統應該有如下的基本技術特色：
- 網絡協調工作方式，即分銷管理系統應該工作在網絡環境下，系統的應用人員可以不受地域和時間的限制。從當前的技術發展潮流來看，利用Internet技術的N層架構體系成為主流和未來的發展方向。
- 能夠與Legacy系統接口，對于企業來講，一個分銷管理系統不應該成為新的信息孤島，它應該可以與企業已有的ERP、MRPII等系統無縫接口，即可以實現管理階段的順利提升。
- 兼容多種平臺，由于分銷管理系統節點的復雜性，很多終端用戶由于各自歷史的原因，會有很多不同操作平臺的終端接入、系統應該具有完全獨立于硬件和操作系統的兼容性。
- 安全性，正因為分銷管理系統的節點較多而且地域復雜，系統的安全性應格外引起重視。這里的安全性即包括防止對系統的非法侵入，也包括系統數據備份、操作的安全性保護。
- 友好性、使用分銷管理系統的人員較多而且計算機水平參差不齊，系統應提供良好的界面及操作友好性，以保障各個人員均能順利且正確操作系統。
企業開發管理系統常見的問題
1．期望值過高
一個好的管理系統應該有明確的定位和解決實際管理問題的能力，但任何系統都不是萬能的，企業選擇或開發一套系統，應當從自身的管理水平和目的存在的各種問題的緊迫程度入手，總體設計，分階段實施，切不可盲目貪大求全，造成系統開發周期過長并導致系統難以實施。
2．系統變成電算化的工具
一個好的管理系統應該有超越軟件本身的管理精髓，即管理系統實現的是管理思想的規范化和自動化，而不僅僅是一個大的數據庫和超級計算器。有些企業在開發系統時并沒有光從管理思想和流程上首先進行優化，片面強調本企業的特殊性，最終導致系統上線前后管理水平并沒有得到提高。另外，出于對系統的認識較淺，系統經常處于無休止的重復修補狀態，不僅浪費了時間、人力、物力，系統使用的效率也大打折扣。
3．信息孤島
企業在歷史發展過程中，出于種種原因，開發了很多獨立的系統，這些系統之間不能很好地接口和數據共享企業資源的浪費和無效數據冗余。開發分銷管理系統要求職業即新的系統應當是原有系統的一個管理領域補充，在信息共享的基礎上擴大了企業管理的時空范疇。
4．忽視系統的維護
企業在開發管理系統時，舍得投入人力和資金，但系統投入運行后不久就夭折了，其原因在于對系統的維護相對不夠重視。例如，系統數據準確性是管理系統最重要的指標，如果系統維護缺乏對系統數據周期性的檢驗，則系統生存的時間就相當有限了。
四、真正的解決方案
開發方法
開發-套管理系統，應當從生意的長期發展和管理的不斷提升入手。我們推崇這樣的開發方法；
- 企業接受管理咨詢
- 企業管理概念的提升
- 企業管理系統的需求
- 企業管理系統的方案選擇
這里所說的管理咨詢，既可以理解為企業聘請專業的咨詢公司或企業自行組織的專門職能小組。咨詢小組通過對企業內部/外部的周密調研后，提出針對企業切實有效的企業發展戰略和具體工作流程，這些意見并不拘泥于企業的現狀，并能真正在管理意識上和管理手段上有明顯的突破，同時這些思想又是未來系統的靈魂。咨詢小組提出的新的管理概念需要被企業所理解和接納，并且從具體執行的人員的角度來看，企業員工能夠清楚地認識到新的管理概念的意義和將要起到的作用。在系統并未呈現具體形態之前，企業的各級管理層已深入接受了新的管理概念并積極地為新系統的構建出謀劃策。在新的管理思想下，系統的需求只是管理思想具體的表述。在企業經過需求的收集、整理、評估、確認后，企業就可以有的放矢地尋找適合自己需求的解決方案。
開發要求
生意數據向前兼容，即新的系統能夠包容＼讀取歷史的生意數據，表現形式即為與固有的系統有良好的數據接口。
哲理概念向前跨越，我們反復提出，系統是管理概念的有形實現，一個好的系統，一定要有新的并能產出管理效益的管理靈魂。
系統功能向前發展，即系統應該有不斷自我發展的能力，表現在系統應該具有很好的適應性或快速升級的能力。系統的產生有其特定的歷史背景，而企業面臨的市場經營環境是動態變化的，系統的可擴展性是基本的要求。
五、企業分銷管理系統的實施經驗
項目的周期
分銷管理系統的開發與實施應該是一個科學的項目管理過程，其本身的流程應當遵循即符合項目管理標準同時在進度、人力、資金的投入上應當切合企業實際能力的原則。與傳統的MRPII＼ERP項目有區別的是，因分銷管理系統本身跨地域、跨經營單位的特性，其實施的難度是可想而知的。無論是企業或第三方實施服務商，首先應該組建一支具有豐富項目管理經驗和系統實施經驗的隊伍，并在系統實施前充分估計可能遇到的來自各方面的困難，制定周密的計劃并取得企業決策層的支持。
實施戰略
1．統一認識(Alignment)
首先要統一認識的是，管理系統絕對不僅僅是一套軟件，它是一套先進管理思想的規范化自動化的流程。某些企業往往錯誤地認為，管理系統應該是IT部門的事，它的開發、設計、實施應該由IT部門來操作。不錯，IT部門應該有責任保障系統的順利實施，而且當今國際化公司的CIO＼CTO越來越關注生意的發展以及如何IT化企業的管理流程，這里要說的是，開發和使用一套生意管理系統是整個生意單元共同關注的焦點，例如在分銷管理系統中，使用系統的各個部門如銷售、財務、市場、儲運等部門均應該從如何提升管理水平出發，共同規劃、積極配合，以保障系統的確能起到產出管理效益的目的。
其次，分銷管理系統因為涉及的生意單元較多，各生意單元對管理系統的要求和期望有很大的差異，認識不一致對分銷管理系統的實施是最大的障礙。因此，項目成立之前，應當在企業內部達成共識，企業現在處于何種管理階段?是否需要IT化的管理系統?需要什么樣的管理系統?這些問題應該有個明確的答案并取得高度的共識。
2．認清需求(Needs Clarification)
之前我們說過，分銷管理系統正因為其負責性，各生意單元有不同的需求和期望。企業內部和外部需求的不同、各部門需求的不同、各管理層次需求的不同、企業今年和明年的需求不同，這一切的不同會導致對需求的分析異常困難。國內軟件人員認為在整個開發過程中最難把握的就是需求分析難以確定，用戶對需求的要求永無止境。如何能夠了解自己的企業到底有什么需求呢?
首先，認清管理系統將要／能夠解決的問題。我們說，任何系統都不是萬能的，我們必須理性地認識到這一點。在企業的決策層應該清楚地了解到，企業在分銷過程中有什么致命的問題或管理瓶頸?那些問題是根本問題，解決了根本問題就能解決其他表象的問題?問題解決了能產生多大的管理效益?按照解決問題所產生的效益大小排名所有的問題。
其次，認清各管理層次有不同的需求。企業決策層有決策的需求，企業管理層有管理的需求，企業基層有系統操作的需求，這些需求在概念上和重要程度上是不盡相同的，往往也不是企業中的一兩個人能夠說清楚的，無論是企業自己開發系統還是借助外部資源，系統開發的完整而周密的調研工作是萬萬不可輕視的。 再次，排除"企業政治"的干擾因素。某些企業內部人際關系較為復雜，系統的需求往往與局部利益相關聯。如果在系統實施期間企業發生重要人事變更，則系統有可能面臨重大改變或項目終止的境地。針對這樣的企業，外腦的介入是必要的，而且第三方的咨詢顧問公司應該從企業長遠的發展出發，給出獨立的、客觀的需求建議。
再次，把所有的需求按重要性排名，確定系統將要實現的范疇。在項目管理中，工作范疇、時間、投入是相互牽制的三個重要因素，企業想要實現更多的需求，就意味看更長的開發周期和資源投入。任何完善的系統都不是一蹴而就的，往往要經過一個不斷發展和完善的過程。就好比Windows系統平臺，也是經過多年多個版本的改進，才到達目前的狀況。大膽地去掉一些管理意義不大但又比較耗時耗力的需求不失為是一個明智的選擇。
最后，確認需求和產品驗收的標準。對于確定下來系統將要實現的范疇，要以文檔的形式正式記錄下來并請有關負責人簽字確認。這樣做的目的是讓與系統有關的各級人員對系統的期望有一個客觀而一致的認識，避免日后產品驗收的分歧和不必要的紛爭。
3．洗腦(BrainWash)
企業上馬一套管理系統，其宗旨是提升管理概念和水平。管理概念的注入以及必要的流程優化在系統上馬前就應該進行，而且這也是一項全員工程。未雨綢繆，讓各級人員提升管理意識和重要性，對系統日后的應用效果和減少推廣普及的阻力也是非常必要的。
4．領導掛帥(Directing)
對于管理系統，企業高級領導層的重視和示范作用對系統的使用和推廣是至關重要的。高級領導層親自掛帥領導項目實施，一方面，項目的重要性不言自明；另一方面，在項目過程中出現重大分歧和阻力時，方向性的決策能力是項目成功的必要條件。往往實際情況是這樣，新系統上馬，短時間內，各級人員都很難適應，輕者，會有很多抱怨擺在項目組面前，重者，新系統不僅短時間內沒有起到提升管理水平的作用，反而由于不適應、不熟悉等原因降低了管理效率，并引發生意指標下降。這時，如果沒有高層領導高瞻遠矚，從大局和長久發展出發，沒有充分的決心和魄力，系統將會面臨擱淺的命運。
5．項目管理(Project Management)
項目組的成員應當從系統涉及的各職能部門抽調精干、熟悉業務的人員組成一支聯合小組，各成員既能全面客觀反應本部門的需求，同時有能在項目與部門之間起到良好的協調作用。系統實施項目的管理應當遵循PDCA(P1an、Do，check，Adjust)的循環，即計劃、實施、檢查、調整的不斷循環。項目應本著循序漸進分階段實施的原則，設立各階段明確的工作目標的重點。在項目工作任務的重要階段，一定要設立評估點，每階段任務完成的進度質量在經過嚴格考核后項目組再進入到下一階段，以避免誤差累積效應。
6．培訓、培訓、再培訓
因分銷管理系統本身的特點，應用系統的人員較多，人員的素質落差較大。實際情況是，許多基層人員往往看不清系統的全貌以及對企業的深遠意義，由于系統在某個具體功能的不健全而否定整個系統的應用價值。針對這種情況，不間斷的基礎教育和培訓是必要而且是行之有效的方法，讓企業的各級員工了解系統在管理概念上的提升并且積極地參與系統的應用，讓企業的投資能夠盡快見到效益。如同操作復雜設備一下，提倡系統上崗合格制度，員工在經過培訓考核后，才能正式上崗操作。鼓勵員工在熟悉系統功能后，邊在實際應用中邊提出建設性的改進意見，認真積累這些意見以便在將來的系統升級中得到體現。
7．重視維護
管理系統雖然本質上是軟件，但其性質就如同一套設備，需要精心的維護和檢修才能保障它的生命力。運行了系統，才僅僅是開始。企業應該設立專門的小組或外包給ASP服務商，專門負責系統的維護，包括針對數據完整性、數據準確性、系統異常、數據備份、數據安全等方面的檢驗和維護。在這種模式下，分銷機構是生產商的一個下屬部門。生產商與分銷機構是上下級關系，生產商在不同層面中對分銷機構進行控制與管理。隸屬于生產企業的分銷機構又可以進一步分成兩種類型。
400 186 1886
