一個人的時間在哪里，成就就在哪里，人如此，企業亦如是。但真實的情況是，很多企業把大量的時間和精力都“泡”在內部，天天開不完的會，解決不完的問題。管理學家彼得·杜拉克認為公司應該把重心放在客戶身上。這個觀點背后的邏輯是：“客戶是最終買單的人，沒有客戶，公司的價值就無法實現，就沒有利潤給員工、股東和稅務局”。華為一直強調要做厚客戶界面，把時間泡在客戶界面，并通過鐵三角協同作戰及組織設計讓“做厚”客戶界面真正落了地。做厚客戶界面，并不能簡單地認為，就是在客戶界面堆人、堆時間，要派更多人去客戶界面，要有更多的人去服務客戶，而是有沒有統一客戶需求，有沒有真正以客戶為中心，有沒有用更高效的方式解決客戶問題。物理學中，用熵來表示體系的混亂程度，熵增意味著體系的混亂度增大，熵減意味著混亂度減小，意味著有序。我們說的做客戶界面的背后，是通過協同作戰帶來的高效、有序，而不是制造更多的混亂。華為一直在強調要“做厚”客戶界面，但在早期也沒有真正做厚客戶界面。例如，我們熟悉的蘇丹丟單案例，這次丟單甚至引發了整個公司的變動。當時的背景是，華為在蘇丹的團隊已經經營了很久，好不容易得到一個近1億美金訂單的機會。眼看著快進入最后的商務談判階段了，項目卻半路夭折了，訂單丟了。一開始大家分析是技術方案有什么問題，然后發現技術方案背后，其實是溝通問題。再順著往下，發現溝通問題的背后其實是不同條線各自為戰產生的協同問題。例如，不同的職能部門都面向客戶，大家各自為戰。而各自為戰的結果，就是有很多個溝通窗口，但沒辦法統一客戶需求。派了很多人去接觸客戶，每一個條線的人都在和客戶溝通，還經常問客戶一些很初級的問題，有些問題，客戶甚至回答過好幾次了，體驗感很差。這種各自為戰的作戰方式，導致了信息的不對等及理解上的分歧。投入了大量的資源，反而使得客戶界面一團亂麻。例如，在講設計方案的時候，客戶已經跟銷售講了，因為非洲用電困難，每個站點都需要配發電機，客戶說需要太陽能和小油機的光油電站，不需要傳統的大油機。銷售雖然記住了，但因為不懂產品，也不太懂解決方案，沒有跟產品經理傳達客戶需求。華為的方案是大油機，但大油機比太陽能貴很多，導致華為整體的報價比競爭對手高一大截，怎么澄清都是貴，結果就是痛失訂單。痛失訂單背后，更深一層的原因，其實是沒有真正做厚客戶界面，雖然派去了很多人，但因為各自為戰，反而增加了客戶界面溝通上的混亂，沒有真正協同起來有效、且有序地解決客戶問題。在這件事的背后，華為看到了一個根本性的問題，就是華為的組織和客戶的組織是不匹配的，華為還在用傳統的模式運作。客戶線不懂交付，交付線不懂客戶，產品線只關心報價，而所有的條線都希望客戶快速簽單，他們忘記了他們的存在價值是來實現客戶需求，做厚客戶界面，為客戶提供價值。他們意識到要在前線打破職能部門的界限，要強調前線的一體化。就把幾個最重要的角色，做銷售的，做產品的，負責項目交付的，幾個核心角色拉到一個團隊里面，一起見客戶，一起交付，一起辦公，同住一個宿舍。讓這些人抬頭不見低頭見，天天研究怎么把客戶的事情搞定。經過大半年的運作，之前出現的很多問題漸漸少了，面對客戶有統一的接口了。客戶交代的事情，無論是銷售側的，產品技術相關的，還是交付服務相關的，都有專人去跟，雖然三個人在一起，但每個人都有自己主導的部分，所有的信息也在內部做好溝通，內部溝通順了之后，客戶和華為的溝通也簡單了，溝通順暢之后，客戶滿意度也提升了。這也是鐵三角最初的形式。任正非在后來的講話中提到：北非地區部努力做厚客戶界面，以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰單元，有效地提升了客戶的信任，較深地理解了客戶需求，關注良好有效的交付和及時的回款。鐵三角的精髓是為了目標，而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。公司業務開展的各領域、各環節，都會存在鐵三角，三角只是形象說法，不是簡單理解為三角，四角、五角甚至更多也是可能的。這個案例也說明做厚客戶界面，是真正的以客戶為中心的體現。也就是說要把關注點放在客戶界面，用更高效的方式滿足客戶需求，為客戶創造價值。那么，做厚客戶界面，具體怎么落地，從組織設計上，怎么來體現做厚客戶界面呢？做厚客戶界面，體現在組織設計上，最核心的指導思想是，為客戶創造更多價值，幫助客戶獲得商業成功。在這樣的核心思想指導下，有五個具體的原則：兵力要前輕后重，每個客戶界面配置少量資源，大部分資源要放在后方平臺，基于市場變化靈活進行資源調配。火力要前重后輕，敏銳察覺到市場變化，持續深入理解客戶需求，牽引公司進行資源的精準投放，服務好客戶。華為提出的“大平臺炮火支撐精兵作戰”、“讓聽得到炮聲的人呼喚炮火”就是對“大平臺＋小前端”的最好詮釋。在前端建設高、精、專的精兵隊伍，在后端建設區域、機關兩級平臺，同時配套全球能力中心建設，提供專業能力和知識共享，為一線作戰組織提供最有效的支持。管理權與指揮權的分離，本質是資源的所有權和使用權分離。例如，職能部門依然具有組織資源的所有權，但組織資源的使用權不再以職能為中心，而是以客戶為中心，也就是說誰對客戶負責，誰就應該具有資源的使用權，也就是華為說的“讓聽見炮火的人呼喚炮火”。我們說職能部門代表的是自上而下的管理權，而我們要建立起來指揮權的體系，就要依托于流程所代表的指揮權。如果把銷售比喻成一支軍隊，不能是冷兵器時的軍隊。例如在戚繼光那個時期訓兵、養兵和用兵是統一的，所以在冷兵器時代，帝王最擔心的是臣子擁兵自重，擔心隨時可能會造反，但凡多打幾次勝仗，可能就會遭到猜忌。這個問題的本質就在于在冷兵器時代，養兵和用兵沒有分離，也就是作戰和訓練沒有分離。我們要根據作戰需要，建立不同軍種，培養他們的能力。如果用兵種來比喻，銷售是步兵，技術營銷就是炮兵，市場人員，在華為稱為marketing人員，就是空軍。如果需要打仗，那所有的步兵、炮兵、空軍，都要歸戰區最高的指揮官指揮。平時不打仗的時候，這些兵種的訓練和專業能力的提升，由縱向的職能式的組織來負責，這樣才能實現養兵和用兵的分離。這樣做的好處是，讓資源的利用及組織協同更高效，同時也是組織內部基于“以客戶為中心”理念下的再次分工。資源的所有者可以重點關注資源的建設，提高資源的質量。資源的使用者重點研究資源的利用，提升資源的使用效率。簡單來說，一線作戰團隊要更有效地使用“炮火”，后端平臺要提供高質量的“炮火”。指揮權和管理權分離，目的之一就是把指揮權前移。讓戰區來指揮戰斗，相關的決策權要逐步向前線傾斜。例如，在鐵三角組織中，每個核心角色都有相應的組織來負責能力提升，但作戰的時候，鐵三角作戰團隊需要由前線的戰區來指揮。解放軍報曾發表過一篇題為《讓看得見敵人的人指揮戰爭》的文章，核心理念也是“讓聽見炮火的人來指揮戰爭”。抗美援朝戰爭期間，面對高山阻隔、通信不便，我軍堅持班自為戰、人自為戰，取得了許多輝煌戰果，這其中班長的指揮決策能力發揮了關鍵性作用。文章中還提到了一個具體的例子：我12軍106團奉命在537.7高地北山打響上甘嶺戰役反擊戰，經過層層選拔，該團2營1連3班擔任前沿突擊隊，在班長王彥林的帶領下，他們孤軍深入，奮勇作戰，一口氣拿下5個敵軍陣地，拔掉18個火力點，在剛剛奪取的陣地上成功堅守19個小時，被稱為上甘嶺戰役中的一個傳奇。回國后，王彥林受到了毛主席的親切接見。例如，華為的總部叫機關，為什么叫機關呢？其實關于總部叫什么，花了很長時間來討論。后來華為用了一個不那么容易接受的詞，總部不叫總部，叫機關。聽到機關，我們腦海里最先感覺的是很官僚。后來大家交流才知道，在中文的標準定義里，機關本意上是一個服務和支撐機構。在整個的組織設計中，要做好相關的服務和支撐設計，從核心思想到實際職能都要體現出，平臺的角色本質。打仗的時候，強調精兵直接參戰，然后在授權范圍內，像美國的鐵三角一樣，直接調用資源。如果戰斗機鎖定了坐標，需要什么炮火，需要什么樣的導彈，不需要再次經過授權。這也是為什么我們在梳理鐵三角角色認知的時候，確保每一個角色都是專業的角色，不是業余的戰斗。只有精兵作戰才能充分發揮鐵三角的價值，力出一孔，高效協同。我們在前面提到做客戶界面的背后，是通過協同作戰帶來的高效、有序、快捷。而要更高效、快捷地服務好客戶，同時讓鐵三角的各個核心角色，有更多的時間去客戶界面，有更多時間為客戶創造價值。就要解放我們的組織，把時間和精力從各種各樣的協調中解放出來，盡量減少無謂的內部溝通。要實現高效運作，就需要在一定層級上適度地扁平化。把指揮權和管理權分離，“讓聽見炮火的人來指揮戰爭”。
該文章在 2024/1/19 14:30:03 編輯過
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