這段時間，在和很多企業家聊天時，我聽到最多的一個詞，就是：降本增效。
的確，2024年充滿著不確定，企業要活下去，降本增效是主旋律。怎么降本增效呢？很多企業只用了一種簡單粗暴的方法：裁員。但實際上，除非公司賬上的現金挺不過三個月，否則不要輕易裁員。因為一旦裁員，整個公司人心惶惶，團隊的戰斗力是會下降的，其結果也往往是得不償失。人力是資本，而不是成本。把人用好了，反而能創造出高價值，高收益。根據我這些年的觀察，發現占據企業成本很多卻經常被忽略的是：由于組織內耗而產生的額外成本。什么是組織內耗？指的是組織內部不團結，不協調，導致公司的資源耗散，效率低下。產生溝通成本的第一種情形是：由于信息不一致帶來的猜疑。人與人的認知是有差異的，有些人能看見大象的全貌，有些人只能看見大象的一條腿。這種信息不對稱，導致了猜疑的產生，每個人都覺得自己是對的，別人是錯的。所以，我們經常看見，領導做了一個決策，開會反反復復溝通無數遍，依然落不了地，中間浪費了大量的成本。產生溝通成本的第二種情形是：由于利益不一致帶來的誤解。很多企業存在著“部門墻”的現象，各部門間各自為政，所有部門都只想著自己的利益。結果就是，在協同的過程中，開了無數的會議，但還是沒有達成一致。各部門依舊相互掣肘，推諉扯皮，導致業務無法推進。溝通成本，存在于公司的各個層面。而且，職位越高的人，溝通成本越高。所謂的“效率成本”，指的是由于組織內部低效率而產生的成本。很多人都遇到過這樣的情形：毫無準備就被叫去參加會議，可會議明明跟自己沒有一點關系。會議上，領導滔滔不絕地發表高見，變成個人脫口秀。說好30分鐘的短會，開著開著，就變成了2個小時、3個小時的長會。沒有任何實質性決議，開會變成演戲，這就是形式主義，純屬浪費時間。比如，業務人員報銷差旅費，要經過層層審批，流程極其煩瑣，拿到報銷費用的周期很長，這么做其實會挫傷業務人員的積極性。有些小公司會仿照大公司的做派行事，設計了復雜的流程體系，但這其實是畫地為牢，會導致管理成本的增加。什么是“管理者偏好成本”？就是管理者憑自己喜好做決定，任人唯親，給業務造成損失，從而產生大量的成本。比如，有些管理者奉行山頭主義，培養親信勢力，打擊異己，把個人利益凌駕于公司利益之上。俗話說：一將無能，累死三軍。一個錯誤的管理者所帶來的危害，遠比10個錯誤的員工帶來的危害要大。所以，華為會把每年淘汰10%的干部，視為一項重要的人才戰略。組織內耗問題的根源是很多東西是模糊的。在該明確的地方不明確，團隊不知道該做什么，有什么標準，致使組織撕扯內耗，效率低下。業務的車輪要向前走，就必須保證所有人是打著同一面紅旗，站在同一個戰壕下。如果每個人各有想法，方向也不一致，只會互相拉扯，摩擦、消耗彼此的能量，那也就不會有前進的動能。所以，一定要統一思想，確保所有人的戰略方向是一致的，為了一個共同的目標而努力。如何提高這種共識度呢？靠的是組織內部頻繁、坦誠地溝通。你不溝通，別人就不知道你的想法；你不坦誠，別人就不會和你建立信任。溝通時，學會換位思考。當意見不一致的時候，當你不能理解的時候，換個位置思考問題，關鍵是達成共識，做到上下同欲。大多數內耗，是責權利不清晰導致的。責、就是責任；權，就是權力；利，就是利益。一個人承擔什么樣的責任，公司就應該賦予他什么樣的權力，給予什么樣的利益。為什么責權利要明確？因為，只有明確職責和權限，界定自己的工作范圍，知道自己該做什么、不該做什么，才能避免錯位、失位情況發生。拎不清責權利，很容易會出現推卸責任、搶功甩鍋的現象。為什么責權利要對等？道理很簡單：權力是用來做決策的，而決策需要信息。越貼近一線、擔責越重的人掌握的信息也越多。給他相應的權力，他才能做出盡可能正確的決策，權力的行使才最有效率。給他相應的利益，他的積極性才是最高的。要減少組織內耗，提高團隊的凝聚力，就必須打造簡單、坦誠的文化。文化，是組織的黏合劑。要做好企業文化宣貫，讓所有人都知道公司倡導什么，反對什么。更要創造一種說真話的文化氛圍，讓所有人把問題擺到桌面上，而不是互相猜忌，弄得組織內部山頭林立，自成壁壘。所謂簡單，就是要對事不對人。看見別人做得不對的地方，為了工作的結果，能做到直言不諱，指出對方的問題。因為我們是一個團隊，核心目的，是要把事情做好。為了整個團隊的利益，為了爭取最佳結果，開誠布公，就事論事，讓溝通變得簡單。最后，總結一下：組織內耗會產生3種隱性成本：溝通成本、效率成本和管理者偏好成本。如何減少組織內耗呢？統一思想，提高共識度；厘清邊界，明確責權利；打造簡單、坦誠的文化。
該文章在 2024/2/28 12:10:02 編輯過
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