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    最初我理解管理，是賦能，是把你從底層拼殺上來的經驗和做法賦能到組織層面；后來發現事與愿違，你可以管好自己、但是面對不同認知和背景的人，面對賦能的判斷是不一樣的。后來我又認為管理是讓團體內個體充分發揮長處、激發組織活力，但又發現，個性化叢生的組織目標達成效果一般，可能是每個人都想做英雄，最后失去了團隊意義。今天看到一個觀點，雖然粗暴簡單、當然也不是完全認同，但在目前的公司管理特征下，確實有必要去思考，那就是：管理，就是“糾錯”，但涉及有效糾錯、降低重犯概率，就要嚴厲地批評、甚至處罰，這個過程就需要一個處事態度——不怕得罪人，否則犯錯的后果不痛不癢、那犯錯的底線就會很高。

    但是企業管理中敢于、善于做壞人的人很少，多數人都愿意充當好人。這就是我們管理上面臨的最大困境：既想管理有效率，又不想得罪人。

    中層不壞，累死三軍

    中層干部承上啟下，如果他們不愿做壞人會產生很大的弊病，甚至會滋生成為企業管理中的“毒瘤”。比如：企業自查總發現大量問題，且問題相似度極高，考勤、薪資討論、上班玩游戲等問題，什么時候查什么時候有——“割了一茬又一茬”。盡管老板也非常頭痛，大小會上都強調“大膽管理、嚴格考核、重者開除”，但卻沒有明顯的效果，一切照舊。

    是什么原因造成了這樣的結果呢？我認為，是那些擔任管理要職的中層干部不愿做壞人，盡管能夠發現問題、但不去執行處罰、說一說喊一喊就認為盡職了，或者推給人力資源。

    現實的問題是，假如一個人犯了錯、十有八九會受到處罰，他就會避免犯錯誤；反之，他就有可能抱著僥幸的心理去試錯，“反正公司拿我沒辦法，要不你辭了我？”。做員工的既不敬畏“制度規定”，也不敬畏“領導干部”。當員工有這樣的心理時，糟糕的局面就出現了——群體連鎖反應。

    好孩子是管出來的，壞孩子是慣出來的。你讓一步，他就會進一步。你認為這是“愛”，他卻認為是理所當然。如果你不“愛”了，他就認為你這是在為難他、特殊對待他。如果孩子心中有父母，他可能會主動考慮父母的感受，心中有領導的下屬也是一樣的。如若下屬心中沒有領導，清風者揮揮衣袖不帶走一片云彩，重者不顧及上司面子、想方設法與你做對、找你麻煩。

    高層不狠，中層不壞

    中層不壞，累死三軍。但中層壞不壞，還要看高層狠不狠。很多時候，不是中層不夠壞，而是高層不夠狠。你是不是能夠狠得下心來去逼迫中層做壞人。美國原國務卿鮑威爾談到自己選什么樣的副手時說到，“總是選那種比我狠、比我惡的人。遇到事情，我扮好人、唱紅臉，他做惡人、唱白臉。”

    尼克松曾經這樣解釋自己辦公廳主任霍爾德曼的工作，就是要保證其他人遠離總統的兩間辦公室。辦公廳主任要替總統做總統不喜歡的事：當面對質、批評指責、紀律約束。霍爾德曼要充當解雇職員、侮辱謾罵別人的角色，并且假如有人真的想見總統的話，就必須先來見他。尼克松甚至毫不掩飾地說：“霍爾德曼承擔的工作是白宮最為惡劣的工作。”

    這兩位都是受人尊敬的領導人，但他們毫不掩飾自己就是通過讓下屬去做壞人來達到自己管理的目的的。作為高層，你要想帶領一個團隊、管好一個企業，就要能夠狠的下心來，一方面不要怕得罪中層干部，基層有了問題、要追究中層干部的責任，只有這樣做了，中層才會揪住下面不放、扮演壞人的角色、一級抓一級；另一方面，對于那些不愿得罪人的中層干部，特別當你需要他扮演壞人角色的時候，他卻縮手縮腳、無動于衷，不要容忍他，要能夠狠下心來改變他、嚴者撤換他。否則最后出來收拾亂局的必然是你，而不是你的下屬。

    馬基雅弗利曾說過這樣一句名言：“雖然讓人們既害怕你又喜歡你是種很理想的狀況，但是當你必須兩者選其一時，如果想獲得和保持權力，那就應該選擇讓人們害怕你。”只有經歷過了，你才會明白這句話的真正含義。