“科學管理之父”泰羅認為：“管理就是確切地知道你要別人干什么，并使他用最好的方法去干”。那么，對于一個企業來說，管理到底應該管理什么呢？最重要的就是“4管”和“8理”。

企業管理的核心就是人的管理。管人要管什么？—“思想”和“行為。而思想決定行為，所以，人的管理最終要落實在人的“行為”管理。人的行為直接影響著產品質量和作業效率。行為受三個方面的制約，一是意識，二是技能，三是標準。所以，要通過崗位素質要求、標準化作業、技能培訓、檢查考核、激勵和溝通等方式規范人的行為。

物的狀態分三層含義，一是物的存在狀態，二是物的防護狀態，三是物的賬目狀態。中國很多中小企業之所以浪費較大，其中一個重要原因就是沒有有效實施“物的狀態”管理，生產和儲存過程中產品（含物料）受損、污染、變質、丟失較多。應從建立標準、完善臺賬、監控物流、規范操作、定期盤點、檢查審核等方面加強物的管理。

企業管理一定要貫徹PDCA循環的要求，“事”要形成“計劃、實施、檢查、處置”的完整閉環鏈。管理“事的結果”，精益爭霸，本質上來說就是執行力管理。管理過程中，如果工作只有布置，沒有檢查，結果=0。在管理實踐中，要本著四不放過和PDCA原則，運用統計工具、8D、防錯、審核等方法做好“事”的管理。

錢的效率是指兩個方面，一是錢要用在該用的地方，不能亂支冒花造成浪費。二是堵住錢的漏洞，防止發生內部腐敗。所以，應該從審批權限、內部制約機制、會計監督、內部審計、全面預算管理、供應商確定、采購訂單分配等方面加強“錢”的使用和監督管理。

企業要想持續健康發展，離不開戰略定位和戰略規劃。把企業的發展戰略理清、理優，企業才能在未來的市場競爭中占有一席之地。所以，應該從企業的戰略使命出發，運用科學的戰略分析工具，進行內外部環境分析、戰略選擇和評價，并形成企業的戰略規劃，對戰略進行實施和控制。

企業要想達到戰略愿景規劃，必須建立科學、系統的目標管理體系。把長遠戰略目標，分解為企業的年度經營目標，并利用年度經營計劃的方式，將經營目標層層分解，最終落實到每一個具體的作業層面。目標管理的核心是“精”，而不是“多”，精，則抓住重點；多，則手忙腳亂。

企業在經營過程中，會遇到來自內部和外部的各種風險，包括政策、技術、市場、財務、運營、合規等方面。這些風險如果不及時識別和控制，會給企業帶來不可估量的，甚至是災難性損失。所以，應該按照新版IS09001標準的要求，建立公司的風險防范機制。

制度是最好的老板，制度管理遠比人的管理要輻射廣、鏈條長、效率高。但是，中小企業普遍存在制度不完善、內容不具體、銜接有盲區、實施有沖突、執行難落地等問題。精益爭霸，應著力解決好管理制度的“合理、適用”問題。把制度建完整，把節點理通順，這樣才能“有法可依，有法必依”。

企業為什么存在嚴重的扯皮現象？因為職責不清。扯皮的理由有四個不知道：不知道該誰干，不知道怎么干，不知道何時干，不知道干到什么程度。要想解決推諉扯皮問題，必須把職責理到“實處”。應該從企業經營管理事項開始，首先明確部門職責。然后根據崗位設置，進一步分配崗位職責。同時，職責要和管理制度、手冊、程序有機結合。

機構臃腫、辦事拖拉、審批繁瑣、效率低下，可以說是很多企業現實的寫照。為什么會這樣？因為流程管理出了問題。流程一定要跟“權”和“責”結合起來，并和時間目標和績效考核掛鉤，這樣才能提高流程效率。應通過分級流程圖明確責任，必要時可以結合辦公自動化系統提高流程速度。

作業標準是什么？是指導員工規范、高效作業的依據。生產和管理過程中為什么出現損失、浪費、等待、失誤、報廢、故障、低效等問題？與企業缺乏可操作性的作業標準有很大的關系。應按照標準化、精細化、目視化管理的要求，建立簡潔、明了、可操作的作業標準。

企業管理過程有三個流：人流、物流和信息流。其中，信息流對數據分析、問題發現、正確決策、過程控制、績效考核、持續改進起著非常重要的作用。企業應該明確信息需求、信息形式、責任人員、使用人員及傳遞渠道，讓各級決策者能及時了解有關生產和經營信息。如果有條件，可以通過ERP進行信息流管理。