持續改善涉及企業內每一個人、每一環節的連續不斷的改進和完善，從最高的管理部門、管理人員到基層工人。一言以蔽之，全員、全部門、全工作環節都可以連續不斷的改進和完善。

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什么是“持續改善”？

持續改善涉及企業內每一個人、每一環節的連續不斷的改進和完善，從最高的管理部門、管理人員到基層工人。一言以蔽之，全員、全部門、全工作環節都可以連續不斷的改進和完善。

事實上，持續改善是一種做事的思維方式，是一種生活方式哲學，它假設“應當經常改進我們的生活的每個方面”。

通過貫徹踐行“持續改善”，實現從“不會做”、到“做不好”、到“做漂亮”的持續成長，最后達到最高境界“知行合一、止于至善”。

當我們養成了“持續改善”的做事思維，甚至把它當作一種生活方式標配，我們會驚奇地發現：只要我們想，我們愿意，萬事萬物皆可持續改善。

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持續改善是要改善什么？

上面提到“萬事萬物皆可持續改善”，是針對生活之中的萬事萬物。但對于企業，我們要聚焦于企業經營的重要關鍵點。在我看來，企業持續改善的重點有三個：

一是持續改善企業的專業技術，創造獨特的價值，獲得更多的營業收入；

二是持續改善企業的管理技術，獲得總成本領先，獲得更多的營業利潤。

三是持續改善企業的全體人員的思維觀念和行為習慣，讓全體人員養成持續改善的素養，讓持續改善成為全體人員待人接物應事的作風規范和精神文化。

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持續改善的“最終目的”是什么？

持續改善有三個重要目的：

1. 持續把事情做得更好；

2. 持續提升產品銷量；

3. 持續降低內部運營成本。

這三個重要目的，共同指向一個目的：提升企業經營效益。進一步講就是企業降本增效，獲得更多營業利潤。

利潤，是企業的生存基礎、發展資本。有利潤，企業才能正常高效地運轉；有足夠的利潤，企業才有資金投入到用戶研究、人才引進、產品推廣、新產品研發、新技術研究等，從而有可能推出更多創新產品或服務，企業獲得更多創新利潤，擁有更強的生存能力，以應對未來的變化和挑戰。

一番推演下來，我認為，持續改善的“最終目的”是：讓企業發展出更強的生存能力。

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持續改善的原則是什么？

在我看來，持續改善的原則是“持續的不以善小而不為”。

也就是，你不能因為某個改善較小、意義也較小，就不重視、不及時推行下去。

“持續改善”就是要從小事的改善做起！是小事！小事！集小事，成大事！

就像積水成淵、聚沙成塔、積土成山……

當你發現并總結出的任何一條改善建議，可能是將產品宣傳PPT上的錯別字、錯誤序號、病句、太過保守的效果承諾改善一下、圖片文字對齊一下，可能是辦公室打印機打印紙放歪了你及時調整一下，可能你想出了一句更有吸引力的產品包裝圖案、文案或產品推銷話術，可能你想到了另一種可能更好的宣傳手冊或廣告視頻內容結構，可能是你想到了一個能提升產品、開發和運營團隊協作效率的工作流程和溝通形式，可能是你無意間發現了競爭對手的新動向可能威脅到我方利益，而你基于此想到了一個可能有效的應對策略……

改善建議，從小到大，無論大小，只要能幫助自家公司或客戶做得更好、提升市場競爭力、甚至多掙一點錢（不傷害客戶體驗和長期價值的前提下），那就趕緊積極推行、加速落實，盡快把事做得更好、把錢先掙到。

如同精益創業里提到的觀點“小步快走，快速迭代”，改善就要“小步改善、快速改善、持續改善”。

小步！快速！持續！而不是拖延，憋大招、求完整、求完美。

每一次拖延，都是時間浪費、資源浪費。

時間本是“資本”，卻因為拖延成了“成本”。

最快最基礎的進步是不退步、不貳過，是“不以惡小而為之”。通過“持續改善”把事做得更好，就不能“明知有害而為之”，而要“持續的不以善小而不為”、“明知有益而速為之”。

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如何進行持續改善？

在遵循上述持續改善的原則之下，我們如何進行具體的持續改善行動？

首先，可以先做一些低成本、零成本的改善，做一些我們力所能及的、馬上就能做的，無論這個改善是小、是大，因為：所有改善，無論大小，都有意義。

最快的改善，是從自己做起，從自己能掌控的小事情、平凡的事情做起。

其次，是重大的行為改善或結構性的改善，它通常需要耗費較多的企業資源，比如 需要公司舍得投入人力、物力、財力，需要在多部門之間的緊密協作配合，若無這些就沒法改善——更何談“持續”改善。

最后，每實現一次突破性的改善，就要及時考慮是否能共同設立一個新基準并公開（一定要公開！讓大家達成共識！），下一次改善的目標就是打破這個基準、超越這個基準，然后建立新基準并公開，如此循環。

我們對于基準的要求是：每個人，都不能低于公司的歷史基準，不能低于自己的歷史基準；每個人，都在持續改善，以超過歷史基準，成為新的歷史基準。

為了能夠真正將“持續改善”持續地施行下去，可能還需要更新企業制度規范來支持——需要企業調整、優化、推出新版管理制度規范。若沒有相關對應的制度規范的支持（尤其是獎勵與懲罰評價制度），有的關鍵改善根本就沒法施行下去。

這里提到的獎勵，不一定非得是金錢、職位晉升，可以用內部公開表揚、獎狀獎杯、榮譽勛章、榮譽等級、“改善”積分、留名史冊…… 

獎勵的“目的”，是讓每一次、每一點改善，都被看見，都被記錄，都得到“上級”認可！（注意：是“上級”）

合格的公司，至少要能做到 “我們不用金錢來激勵工作，但每一次創新和進步都會得到認可。” 

優秀的公司，至少要能同時用認可和金錢來激勵創新和進步。精神激勵和物質激勵兩種都要有，這是激勵的基本常識。

可有的公司還是會逆著常識做事，只注重精神激勵，或者根本就沒認可和激勵，他們認為你主動做的任何創新和改善，都是理所應當的。這是脫離現實的、不接地氣的。

沒有任何獲得是理所應當的，一切都需要投入，所有增長都是投資拉動。想要持續突破現狀、持續改善，就要配以持續激勵，持續的物質和精神激勵。

以上，便是我對“持續改善”的理解，愿對你有所啟發。踐行“持續改善”，需要極大的耐心，同時也需要公司內多方成員的理念共識、行動配合。

讓二流的人做一流事

這是開發人才的一種成功做法。意思是讓低職者高就，目的是壓擔子促成長。我們的傳統做法是量才使用、人事相宜、什么等級的人就安排什么等級的事。

讓b級人做a級事這種做法既不同于人才高消費，又有別于人才超負荷，比較科學，恰到好處，即使員工感到有輕微的壓力，但又不至于感到壓力過大，工作職位稍有挑戰性，有助于激勵員工奮發進取。

業績最佳時立即調整

這是一種打破常規的做法。人才成長是有規律的，人的才能增長是有周期性的，通常一個人在一個崗位上工作的時間以三至四年為宜。前三年是優點相加，后三年就是缺點相加。

因此，經歷也是一種財富，與其給庸才不如給人才。適時地調整那些優秀人才的崗位和職位，對于他們不斷提高、繼續成長大有益處，這是造就復合型人才的有效方法之一。

評選優秀的比例必須達到70%以上

長期以來，無論是機關、事業還是企業單位，每逢總結評獎的時候，優秀的比例一般都在30%以內，實施公務員制度以來每年年度考核中定為優秀的人數一直控制在15%以內。這種做法似乎成了社會的慣例，得到了廣泛的認同。

就在這樣一種社會背景之下，我們發現確有少數單位反其道而行之，他們每年年終評為優秀的人數始終保持在70%以上。經過深入了解后發現，他們的理論依據是：應當以多數人的行為為正常行為，把70%以上的員工都評為優秀，有利于激勵多數鞭打少數。

員工想干什么就讓他們干什么

有人說，這還了得，員工想干什么就干什么，那還不亂了套，如果他們都想當經理、書記、縣長、市長，哪有那么多位置呢？這里說的完全不是這個意思。眾所周知，在計劃經濟條件下，就業要求是干一行愛一行，其實未必愛，不愛也無奈。

如今在市場經濟條件下，擇業應當是愛一行干一行。人才資源開發就是要營造一種寬松的社會環境，在可能的情況下，盡力去滿足員工的興趣、愛好和志向，喜歡干什么就讓他們干什么，想干多久就讓他們干多久，自主擇業，心情舒暢，才能各展其長，充分釋放自身的能量。

走動管理

這是西方當前比較流行的一種管理新方法。克林頓較為擅長此法。他經常是采取突然襲擊的辦法走進白宮的各部辦公室，有時別人開會他也偷偷地溜進去旁聽。走動管理有兩大好處：第一，可以掌握幕僚們的第一手材料；第二，可以增強下屬們的責任感和自豪感。

饑餓療法

所謂饑餓療法，就是說就讓下屬吃七成飽，使他們始終保持一種饑餓的狀態，這有助于增強員工的內在活力。俗話說，慣子不孝，肥田收癟稻。溫室里培育出來的花朵是不可能長久的。

經常給下屬創造一些危機感和饑餓感，可以增強他們艱苦奮斗、努力拼搏、不畏艱險、知難而上的精神。得之愈難，愛之愈深。患難之交情深似海。"幸福遞減律"講的就是這個意思。

領導者的特殊素質

領導者具備一些特殊的素質對開發下屬很有必要，例如"懶惰"、"簡單"等。這里所說的"懶惰"指的是領導者遇事不必事必躬親，該誰干的事就讓誰去干，各司其職，各負其責，給下屬一定的自主權。領導太勤快，下屬有依賴，這似乎已成規律。

這里所說的"簡單"指的是領導者要注意發揮下屬的積極性和創造性，在部署工作時只需要告訴他們做什么即可，不需要告訴他們怎么做，給下屬發揮創造才能的機會。如果領導者想的太復雜，下屬就會很簡單，這是一種相輔相成的關系。