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      某企業(yè)為訂單型企業(yè)，為國內(nèi)外客戶生產(chǎn)定制性各類護(hù)膚用品，上月銷售額460W，目前庫存560W，該企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)理問：公司庫存多少為合適？這個(gè)問題，引發(fā)了我們對(duì)庫存的思考。

1.庫存的作用？

       庫存是為了保障生產(chǎn)或銷售業(yè)務(wù)而存在。訂單型企業(yè)，主要是材料庫存，是為了保障生產(chǎn)供應(yīng)的，精益生產(chǎn)是最“痛恨”庫存的，因此企業(yè)不設(shè)置庫存，需要的生產(chǎn)物料就在產(chǎn)線，但問題是生產(chǎn)企業(yè)不備庫存的前提是供應(yīng)商要準(zhǔn)備大量庫存，隨時(shí)待命供應(yīng)，從供應(yīng)鏈來講：只是從鏈條上的A倉轉(zhuǎn)移到鏈條上的B倉了，而B倉愿意承擔(dān)庫存責(zé)任，源于A倉企業(yè)的強(qiáng)大“權(quán)力”。

     從此角度來講，該企業(yè)的庫存值應(yīng)該就是生產(chǎn)銷售的成品所需要的材料值。我們根據(jù)銷售額來反推計(jì)算所需材料的成本值，公式：材料成本 = 銷售額 / (1+P%）* M%，P%為工廠加成利潤率，M%為材料成本占生產(chǎn)成本的比重。

     例如：該企業(yè)銷售價(jià)格 = 產(chǎn)成品生產(chǎn)成本 * (1+30%)，成本基礎(chǔ)加價(jià)30%，100元成本，按照130元銷售，依此類推，月銷售額460W，那么產(chǎn)成品生產(chǎn)成本 = 銷售額 /  (1+30%) = 460W / 1.3 = 354W（取整），而成品生產(chǎn)成本中分?jǐn)傆兄圃熨M(fèi)用，其中直接材料按照歷史平均，一般占85%，那么354W的生產(chǎn)成本中，需要材料值 = 生產(chǎn)成本 * M% = 354 * 85% = 301W（取整）；

      此時(shí)我們大概理解了：要滿足供應(yīng)460W的銷售額，需要消耗價(jià)值301W的原材料，那么這301W的原材料無非來自倉庫庫存或者當(dāng)期采購，然后我們了解該公司當(dāng)期采購：250W，按照最簡模型，此250W都是用于460W的產(chǎn)品生產(chǎn)，那么301W-250W=51W來自與倉庫的歷史庫存。這里的問題就來了：當(dāng)下庫存有560W,560/51=11（取整）,11倍！

       多少庫存合適？作為訂單型企業(yè)，原則是0庫存，所有的材料應(yīng)該是按需采購，需要10，就采購10，消耗10，但實(shí)際存在供應(yīng)時(shí)間差，因此需要備貨，這個(gè)備貨是彌補(bǔ)供應(yīng)商不能及時(shí)供應(yīng)的部分，因此  合適庫存 = 材料成本總額 - 本期可采購份額。但是這個(gè)公司，庫存已經(jīng)達(dá)到了560W，假如用產(chǎn)品庫齡表分析，可以進(jìn)一步分析出這560W的庫存“質(zhì)量”結(jié)構(gòu)，如圖：

二、風(fēng)險(xiǎn)、損失庫存的產(chǎn)生 

       按上圖可以分為流動(dòng)庫存（如庫齡低于30天的）、風(fēng)險(xiǎn)庫存（30天<庫齡<60天）、損失庫存(庫齡>60天)，這樣可以區(qū)分出各自的占比，理清庫存的“質(zhì)量”！

產(chǎn)品庫齡表樣式：

測(cè)算樣表：

       560W的庫存顯示是不合理的，但是結(jié)果已經(jīng)產(chǎn)生了，我們要做的就是從不良結(jié)果中，找出不良行為，然后進(jìn)行改善。我們來看庫存不斷增大的演變過程：     

         積壓庫存的形成，我們歸納為3種：

        1.多采：只需要10個(gè)，但是鑒于供應(yīng)方的最低數(shù)量要求或者價(jià)格優(yōu)勢(shì)，就采購了15個(gè)，這里要注意評(píng)估為了價(jià)格優(yōu)勢(shì)而多采的5個(gè)，如果這5個(gè)后續(xù)使用很少，那么所謂獲得的價(jià)格優(yōu)勢(shì)是否可以覆蓋多出的5個(gè)的成本；對(duì)于多采的訂單，一定要做事后評(píng)估，檢討這種采購決策模式的合理性，然后進(jìn)行決策模式的改進(jìn)。

        2.少出：需求10個(gè)，但是實(shí)際使用是5個(gè)，那么其余5個(gè)怎么回事？原因可能是需求決策時(shí)就是錯(cuò)誤的，實(shí)際只需要5個(gè)，但是需求卻弄成10個(gè)；當(dāng)然也可能是其余5個(gè)損壞了，是保管的問題，也可能是品質(zhì)的問題，原因多種，就要做區(qū)別性的評(píng)估及檢討。

        3.不出：應(yīng)該出5個(gè)，結(jié)果出不去，原因可能是品質(zhì)問題，或者損壞問題。

      庫存的目的是為了運(yùn)營周轉(zhuǎn)，但是為了解決周轉(zhuǎn)的手段，產(chǎn)生了嚴(yán)重的不周轉(zhuǎn)性損失，那就是得不償失了，這種損失首先是考慮避免，實(shí)在無法避免，就要考慮如何分擔(dān)。

      例如：某通訊配件現(xiàn)貨批發(fā)行業(yè)，因?yàn)槭乾F(xiàn)貨供應(yīng)，采購的產(chǎn)品庫存是不可能100%全部銷售掉的，那么如何制定庫存計(jì)劃呢？我們可以考慮進(jìn)銷比（進(jìn)銷比 = 總銷售成本 / 總進(jìn)貨成本），就是根據(jù)歷史業(yè)務(wù)情況，計(jì)算一般進(jìn)貨100元的產(chǎn)品，可以銷售（取成本）多少出去；假如進(jìn)銷比是80%，那么就是進(jìn)貨100元，可以銷售80元，另外20元就是滯銷品，是損失庫存，而銷售的80元，產(chǎn)生的銷售利潤=80*加成率，如加成率為60%,銷售利潤就是80*0.6=48元，但合理的毛利潤實(shí)際應(yīng)該是48-20元=24元，要考慮那個(gè)20元的滯銷品成本。

       可見這里涉及到加成毛利，實(shí)際毛利的問題，也必然間接影響到銷售的業(yè)績激勵(lì)政策等，稍有不慎，企業(yè)的利潤很有可能為積壓庫存買單。

      在管理上，我們建議企業(yè)內(nèi)部一定要定期召開庫存管理會(huì)議，分析庫存變化的原因，評(píng)估采購決策、倉庫保管、內(nèi)部領(lǐng)用、銷售預(yù)測(cè)等業(yè)務(wù)活動(dòng)，積壓庫存只是表象，背后幾乎都是運(yùn)營管理的坑，非常值得深挖?。?/p>

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