MetaERP在175個國家和地區于運行中同時切換成功，猶如在飛行中換輪胎，是華為質量管理案例之一
質量管理的核心，是把質量要求和標準構筑在業務流程中，以過程高質量保障結果高質量。作為最重要、最復雜的IT 系統，ERP 系統承載和匯聚了企業的主干業務流程，是實現端到端高質量交付的基礎。華為ERP 系統在遭遇斷供停服之后的艱難替換過程，不僅是一場澎湃激蕩的軟件突圍戰，也是一場靜水流深的質量保衛戰。
目 錄
緊急動員
大兵團作戰
不完美的方案
人拉肩扛
驚險兩小時
深圳的夏天來得很早，五月中旬，陽光就炙熱起來了。從梅林關沿著梅觀高速向北行駛5公里，有一處繁忙的出口，指示牌上標示：富士康向左，華為向右。從出口下高速，轉入張衡路，是一條林蔭大道，兩邊高大的鳳凰木開著火紅的花，一樹樹花團錦簇，在陽光的炙烤之下，似乎要燃燒起來。一側的路上是去往富士康的川流不息的人群，穿著深藍色制服的年輕人，三三兩兩，快步趕往工廠。另一側的路上是通向華為坂田基地的蜿蜒車龍，汽車走走停停，駕駛員在停頓的幾十秒時間里，還習慣性地刷著手機。
陶景文就被裹挾在車龍之中，臉上寫滿了疲憊。看到人行道上不斷閃過的年輕的面龐，他不禁回想起20多年前的自己，那時他大學畢業不久，只身來到深圳，也是每天從租住的農民房走路到公司，在食堂買幾個包子后，就一頭扎進軟件代碼之中。同事都是年輕人，充滿激情地開發新產品，一起熬夜加班，晚上在大排檔吃個夜宵，再打上兩局臺球。現在想起來，那是多么簡單而幸福啊。后來，他轉向市場與銷售工作，從中國到非洲，再到歐洲，十多年間跑遍了大半個地球。再次回到深圳時，他被任命為公司CIO（首席信息官），負責流程和IT（信息系統）建設。CIO的工作不好干。日本管理學家大前研一說過：“作為企業CIO，業務部門要什么你就做什么，這不是一個好CIO，早晚得下臺；但業務部門要什么，CIO不能滿足這些訴求，下臺會更快。”這句話，讓陶景文認識到CIO工作的價值與挑戰，也領悟到IT 和業務之間相愛相殺的纏斗關系，深感責任重大。尤其是在2019年5月16日，華為被美國商務部制裁，170多個關鍵IT系統都面臨著中斷風險，全球業務的正常運作受到威脅，他更是感到壓力巨大。“嘀嘀嘀……”一輛越野車從旁邊插過來，想強行加塞。放在平時，他肯定會踩下剎車踏板，讓它過去。但是今天，他沒有給這個機會。他惦記著一個重要的會議，要見一位老朋友。這位朋友是美國甲骨文公司（Oracle）的區域負責人，因為商業關系，陶景文與他結識多年。在華為被制裁之后，所有與華為有商業合作的美國公司都開始解讀制裁令，并采取各種措施，以遵從美國政府的規定。作為華為ERP（企業資源計劃）系統的供應商，甲骨文公司也在評估實體清單的影響。從前期傳遞過來的消息來看，雙方繼續合作的可能性很小。今天，這位區域負責人將會給他一個正式的答復。“陶總，我們和華為有著20多年良好的合作，從我們的意愿來講，是非常希望能繼續為華為服務的。”陶景文知道接下來將是不好的消息，但還是抱著一線希望問：“貴公司是否已經向美國商務部申請許可了？”“作為朋友，我非常理解你。但沒有辦法，他們已經接到通知，馬上就離場。”送走這位負責人，會議室陷入了長時間的沉默。沒有備件，沒有服務，沒有升級補丁，ERP系統很快就會像一臺年久失修的老爺車，所有人都知道這意味著什么。ERP系統是大型企業必不可少的核心管理軟件，其重要性堪比人的神經系統，如果ERP系統崩潰，華為在170多個國家和地區的業務運作就會停擺，企業管理也會倒退回手工作業時代，公司生存會受到嚴重威脅。專家撤離得很快。當天下午，平時略顯擁擠的辦公區就變得空空蕩蕩，只剩下寥寥幾位華為員工站在那里，不知所措。這些專家都是甲骨文公司在中國本地雇用的工程師，他們與華為IT人員一起保障著ERP軟硬件系統的穩定運行，面對突如其來的變故，他們盡管內心極不情愿就此中斷自己的職責，但是總部的指令必須遵從。ERP系統的斷供停服，如同奔騰洶涌的大渡河，將困難橫亙在華為面前，歷史上沒有一家公司面對過這樣的難題。大渡河，因水流湍急，兩岸陡峭，難以擺渡和架橋，自古被稱為天塹。160多年前，石達開的隊伍被阻攔在這里，最終全軍覆沒。80多年前，中央紅軍面對國民黨軍隊的圍追堵截，成功強渡大渡河，創造了戰爭史上的一個奇跡。面對IT 領域的“大渡河”，華為同樣沒有任何退路可走，由全球200多家子公司、20多萬名員工組成的主力隊伍，能不能像當年中央紅軍一樣創造奇跡，突破生死封鎖線？華為被迫走上了突圍之路，數千人的團隊即將踏上一段艱苦的征程。在烏云密布的茫茫黑夜中，似乎看不到一絲光亮。
強渡大渡河，關鍵在于解決船和橋的問題。
2019年6月，陶景文團隊在經過多輪討論與分析后，向公司提出了兩個并行計劃：A計劃，保障現有系統穩定運行，并盡可能延長其生命周期，為突破封鎖贏得時間，由張國斌負責；B計劃，為ERP系統尋找替代方案，找到船和橋，從根本上解除威脅，由常棟負責。解決船和橋的問題，無非是兩條路徑，一是尋找國內廠家替代產品，二是自己開發。有關這兩條路徑的討論與驗證，前前后后持續了大半年的時間。這兩條路都很艱難，如果采用國產軟件包替代，它能否平穩支持華為如此大體量且復雜的業務？如果自己研發ERP系統，那將是一個巨大的工程，從研發到替換，全世界都沒有先例。常棟派出一個團隊，與國內ERP系統廠家緊鑼密鼓地進行交流和測試、驗證。由于華為全球業務場景過于復雜，國內廠家的軟件包難以匹配，團隊經初步評估和測試發現，如果采用國產軟件包替代，則需要進行大量的定制化開發，其工作量和難度可能并不亞于公司自己開發。所以說，國產替代也好，自研替代也好，實際上都需要華為來主導這個過程，都要自力更生。公司一位領導說：“如果有選擇，我們最不愿意啟動的就是ERP項目。當年僅僅是想更換ERP供應商的提議，都被我否決了，更不要說自己開發了。”一家大型企業的領導聽說華為想把ERP系統換了，一連說了三四遍“不可能”。公司內部一位專家有著20年ERP系統使用經驗，聽聞消息后大吃一驚：“這是真的嗎？這怎么可能？領導們是瘋了嗎？哪來的勇氣和自信？”還有人質疑，以前我們只是ERP系統的使用者，相當于坐在大船上的乘客，現在要自己造一艘萬噸巨輪，能行嗎？陶景文自己也沒有信心：“要在不影響業務的情況下替換ERP系統，就像把人的神經系統抽出來，還要在這個人活著的時候把它連接回去，同時保證任何一個器官都不出問題，這是多么難的一件事。”
ERP是什么？為什么這么重要？替換它為什么這么難？
為了便于讀者理解ERP的概念，我們先舉一個例子。假如一位個體戶經營一個煎餅鋪子，需要管理雞蛋、面粉、大蔥等十幾種食材，他通過眼看心算就能管得過來；假如他經營一家便利店，涉及幾十、上百種商品的進、銷、存和價格，那光靠他的腦袋就不行了，過去要用賬簿和算盤，現在要用到電腦表格；假如他經營的是一家大型超市，涉及成千上萬種商品的進、銷、存，以及管理、會計，即便他擁有牛頓、愛因斯坦的大腦也算不過來，單純的電腦表格也不夠用了，這時就需要用到類似ERP的管理軟件系統。諾貝爾經濟學獎獲得者科斯提出，企業的本質就是一種資源配置的機制。ERP系統就是支撐企業資源配置的軟件系統，中文全稱為“企業資源計劃”。其雛形誕生于20世紀60年代至70年代，一些制造企業開始采用計算機輔助生產管理，提出了物料需求計劃（MRP）系統，主要功能是管理物料需求與供應；80年代，升級為制造資源計劃（MRPII）系統，這是一個將生產、財務、銷售、采購等各子系統集成為一體化的系統；90年代初，高德納咨詢公司（Gartner）提出了ERP 的管理思想。ERP系統綜合了企業各方面的資源，支撐著公司人、財、物的資源配置，實現全員深度參與，成為現代企業經營管理必不可少的軟件系統。而用于大型企業的高端ERP 系統，更是被視為企業的神經系統，一旦中斷，業務就會停擺。這些企業規模大、業務板塊多、流程復雜，涉及多語言、多幣種、多會計準則，ERP系統要支撐這個龐大系統的有效運作，適配不同業務場景需要，其復雜度和難度可想而知。ERP系統的本質，是先進企業管理經驗的軟件化沉淀。企業引入ERP系統，不僅僅是購買一套軟件，更多的是引進軟件所沉淀的流程經驗和管理智慧。ERP系統還需要產業鏈上游的信息技術支撐，包括服務器、存儲等先進硬件設備，也包括數據庫、操作系統、開發工具等先進軟件系統，而這些底層技術大都為美國公司主導。如果軟硬件捆綁形成事實標準，替換就會更加困難。ERP軟件需要長期積累與大量投入，可以說是時間與金錢的積分結果。一直以來，高端ERP系統都由甲骨文、思愛普（SAP）等歐美廠商主導，在中國市場，這兩家公司的產品覆蓋了各行業的龍頭企業，和華為一樣，這些大型企業也對歐美廠商形成了很強的依賴。國內廠家在20世紀90年代中期開始ERP系統開發，經過20多年的創新發展，取得了巨大的進步，但在高端ERP系統市場，仍然難以撼動歐美廠商的優勢地位。華為自1996年引入甲骨文公司的ERP系統，歷經20多年的應用實施與升級優化，截至2019年，ERP系統數據積累到驚人的150T[①]：全球500多萬份合同履行、6萬多個項目交付、7億多行采購指令、24億多行庫存交易、33億多行發貨訂單、17億多行應付發票、15億多行應收發票……這個系統承載了華為多年管理變革所沉淀下來的經驗，支撐了全球業務運作。基于精細化業務管理要求，華為對ERP系統進行了大量定制開發，代碼高達490萬行。在ERP系統外圍還有300多個作業系統，與ERP系統拉鏈式集成，頻繁進行數據交互，形成了一個錯綜復雜的龐大系統。華為在IT建設上的策略是“用歐美磚修長城”，主要IT系統大都使用歐美廠商成熟的軟件包，這對華為快速引進西方優秀管理經驗、提升企業經營管理水平，起到了非常重要的支撐作用。但在這個策略之下，流程IT部門的定位更多是一個項目實施、資源管理和系統開發部門，而不是專業的產品研發部門，尤其缺乏大型商業軟件的開發經驗。這一群過去習慣了坐大船、過大江的乘客，現在被迫要自己造船了。歷史上沒有哪家公司這樣干過，連想都沒有想過。
那一天，
在陶景文的腦海中，無數次響起劉歡演唱的這首《在路上》。在他看來，ERP系統替換之路的開端，就是不得已而上路。在各種意見和畏難情緒彌漫的時候，他需要在公司內部爭取到足夠的支持。交流地點在長廊咖啡廳，它也是一個開放的圖書館，有50多米長，靠墻一側有十多個大書架，擺放了各學科圖書。在長廊入口，陶景文注意到有兩本攤開的書。一本是《科學：無盡的前沿》，這是二戰之后美國科學家范內瓦·布什提交給總統的一份科技政策報告，對美國日后幾十年的科學研究與創新產生了極大的促進作用。另一本是羅伯特·卡帕的攝影作品集，卡帕是知名的戰地記者，書中收錄了他在歐洲各國、中國、越南等地拍攝的優秀作品。“情況很不樂觀，我們必須做一個選擇。”陶景文說，“我見了幾位國內ERP伙伴，盡管他們從來沒有遇到過華為這么復雜的場景，但我們還是要團結伙伴一起來干，要為中國軟件產業生態的發展架起一座橋。”領導說：“在當前的形勢下，我們首先要丟掉幻想。這件事情很難，但我支持你們做。公司已經決策，有一筆3.28億美元的專項基金，你們可以拿去用。”“感謝公司的支持，一些緊急的IT系統替換工作已經啟動了。”“領導，現在公司凍結了社會招聘，ERP系統替換急需業界專業人才，我們能否申請100名高端人才的招聘名額？”陶景文從筆記本中撕下一張紙，現場寫起了申請：“針對關鍵IT系統面臨的嚴峻情況，特申請補充100名高端及特殊人才編制，用于打贏IT業務連續性及安全防護戰役。請公司批準。”領導當場簽字：“同意引進300名業界的尖子、中子。”與ERP系統息息相關的業務部門也給予了堅定支持和承諾，讓IT團隊燃起了斗志。供應團隊是自研的堅定支持者。自2015年開始，供應鏈啟動了數字化變革項目，對ERP部分外圍系統進行了重構，取得了良好進展。他們認為，這些數字化系統就是擺脫ERP依賴的底氣，現在要做的是進一步把ERP交易平臺建設好。財經團隊同樣堅決支持自研，因為沒有其他更好的選擇。過去10年，他們和多家國內廠商進行過交流，甚至試用過產品，但距離滿足華為復雜的業務需求還有較大差距，他們不希望華為ERP系統退回到10年前的水平：“如果要在中國找一家滿足華為業務需求的供應商，這家供應商可能只能是華為自己。”業務部門沒有給自己留退路。他們急切的渴望和堅定的決心，讓IT團隊受到了極大的鼓舞。“寧可向前一步死，絕不退后半步生。”面對前所未有的制裁與打擊，華為上上下下已經形成共識，堅定信心要繼續前進，求生存、謀發展。但是，有一個擔憂一直縈繞在他的腦海中：“現有ERP系統快到生命周期末期，沒有保修、沒有備件，這臺‘老爺車’到底還能跑多久？”他心里完全沒底。如果現有系統用不了兩個月就崩潰了，那任何未來的計劃都沒有意義。他憑直覺判斷，要找到船和橋，至少要3年時間。他對A計劃負責人張國斌說：“你們要和時間賽跑，盡可能延長老系統的生命周期。”
張國斌是一位資深的IT專家，2005年加入華為，之前曾在新加坡負責某國際物流公司的IT建設。他的團隊要保障3000多個IT系統的穩定和安全，而ERP系統是排在第一位的。他非常了解原廠ERP系統的情況，華為將其用到了極致，無論是功能、性能還是容量，系統基本處于滿負荷狀態，極易觸發故障。
“我們是帶著榮譽感和使命感來維護這套系統的，把它當作大熊貓一樣悉心看護。”維護團隊對原廠ERP系統有著一種又愛又恨的復雜情感，每一次升級、每一次優化、每一次賬務月結，都如履薄冰。ERP系統被斷供停服之后，大家都很著急，怕系統突然崩潰。公司的要求是：哪怕是挖溝、建土圍墻，也要把ERP系統先保護起來，不能讓20多萬名員工回到用算盤算賬、用雞毛信傳遞信息的時代。除了系統本身可能出現故障，張國斌還有一個擔心，就是來自外部的蓄意破壞。系統會不會被人為切斷？或被黑客惡意攻破？他知道，從技術角度看，凡事皆有可能，不能有任何僥幸心理，IT系統維護也遵循墨菲定律：如果事情有變壞的可能, 不管這種可能性有多小,它都會發生。為了防止人為破壞，技術團隊第一時間采取了應急措施：斷網。即通過軟件防護，關閉外網接口；在內網構建頁面保護罩，縮小暴露面，保護系統免受攻擊。要讓這臺沒有維修保養的“老爺車”繼續跑下去，面臨著三大挑戰。第一是硬件服務器即將到生命周期末期，無維保、無備件，硬件極易損壞；第二是軟件補丁不可獲得，也沒有專家支持，出現問題難以修復；第三是安全漏洞與黑客攻擊風險。張國斌優先要解決的問題，是組建系統維護團隊。原廠專家撤離后，華為除了集中自有維護人員，也緊急在社會上招聘業界專家，第一批就招到多位熟悉原廠ERP系統的專家，解了燃眉之急。這個團隊全天候監控，主動運維，保障了系統暫時平穩運行。技術團隊聯合公司網絡安全部門，在很短的時間內構建了一套有五層圍欄的保護罩，包括防止用戶賬號被盜用的“身份圍欄”，防止網絡滲透的“網絡圍欄”，防止主機軟件漏洞入侵的“主機圍欄”，防止ERP系統原生漏洞入侵的“應用圍欄”，防止數據刪除或篡改的“數據圍欄”。他們還建立了同城雙活、異地容災、三重備份等機制，保障了老ERP系統的極限生存，即在發生數據刪掉、軟件包甚至備份庫被破壞的情況下，業務數據仍然能夠恢復。由于系統存儲容量達到極限，為了給“老爺車”減負，團隊將一些歷史文檔和舊數據進行歸檔，給生產環境留下了更多空間。同時向公司建議，進行合同關閉清理、清除歷史數據，力求把系統總容量使用占比控制在65%的安全線以下。經過張國斌團隊的努力，A計劃取得了良好的進展。2019年11月的一個夜晚，他向陶景文報告：“現有系統的穩定性和安全性都得到了有效防護，我們判斷，這臺‘老爺車’至少可以再跑兩年。”夜晚的園區燈火通明，后勤部門在辦公樓旁邊的草坪上搭起了“星光夜市”，他們支起帳篷，擺上戶外桌椅，為大家提供免費的夜宵。忙碌了一天的員工三兩成群，聚在一起喝咖啡，享用點心和水果。一旁的步道上，喜歡夜跑的人開始行動了，張國斌也在其中。從他辦公的C區跑到A區，一個來回是兩公里，晚上只要有空，他都會堅持跑兩個來回。跑步的同事不少，在一些有車輛出入的路口，公司貼上了溫馨提示：“星光不問趕路人，夜跑同學請留心。”張國斌留意到路邊新建了一排充電樁，好多員工的新能源車正在這里充電，聽說還是免費的。他戴著藍牙耳機，聽著音樂，穿過園區小樹林，心想，這可真是一條“充電”的好路線。張國斌并不是一個特別愛運動的人，他跑得很慢，或者說只是比走路要稍快一點，30分鐘跑完兩個來回，已是大汗淋漓。和其他夜跑同事不同的是，他不僅是為了健身而跑，更是為了生存而跑。因為他患有心血管疾病，那段時期越發嚴重，醫生囑咐他一定要減肥，否則可能會有更壞的情況發生。于是，在給老ERP系統減負載的同時，他也給自己制訂了目標：每個月必須減重一公斤。最終，他成功減重十多公斤。他說，那段時期，他和公司的目標是完全一致的，就是要活下來。好消息是，兩者都達成了目標。
為了進一步延長現有系統的生命周期，A 計劃中還有一個舉措：把原廠的硬件服務器換掉。
替換硬件服務器的任務由周啟濤主導。他是資深ERP專家，在讀研究生期間就學習ERP相關理論，畢業后在業界做了4年ERP系統實施與維護，之后在華為又做了10年維護工作，對原廠ERP系統有著深刻的理解。華為ERP系統數據量大，對硬件性能要求非常高，只有原廠的軟硬件一體的機器才能運轉起來。一體機有著炫酷的設計，外表是銀灰色的工業化風格，鏤空的前柜門上寫著一個大大的“X”，機器有2米多高，重量接近3噸，因為體型龐大，所以俗稱“大機”。大機安裝在華為的數據中心內，這是一座有著嚴密防護措施的現代化建筑，確保機器穩定運行和數據安全。包括周啟濤在內的所有工作人員或其他來訪者要進入機房，都要經過數道門禁認證，簽署承諾書。在經過堪比機場安檢的程序后，再換上專用反光背心，還要把手機所有攝像頭用貼紙封上。踏入機房，首先會踩到一塊黏糊糊的膠墊，以粘走鞋底的灰塵。接下來便會看到一排排比普通人高出一頭的服務器，64臺一組，排列得整整齊齊，隨著指示燈的閃爍和散熱風扇的嗡鳴聲，這些機器為華為全球的IT系統提供著算力與存儲空間。每次進入機房，周啟濤都有一種強烈的秩序感，空間的規劃、機器的擺放、線束的布置以及溫度的控制，一切都井井有條。但這種秩序只是一種肉眼可見的表象，在納米尺度的器件之中，在由代碼構成的虛擬空間里，隱藏著各種看不見的危機，隨時都有可能爆發。當時正在使用的這組性能強悍的原廠大機，在ERP系統龐大的數據負載之下，也顯得非常脆弱。自2017年春節投入使用以來，它連續跑了1000多天，從未休息過。這些年來，它支撐著ERP系統運行，經歷過無數次數據洪峰，周啟濤團隊小心翼翼地照看著它。由于被制裁，華為無法購買新的大機，現有大機也得不到原廠維保，出現重大故障的概率越來越高。周啟濤一直有個大膽的想法，就是用華為自研的服務器替換掉原廠大機。但自研服務器一直是作為備用機運行的，從未正式啟用。如果直接替換，服務器CPU（中央處理器）使用率將達到100%，系統可能會立刻崩潰。面對這個瓶頸，從業界招聘來的技術專家李凌云通過性能優化攻關，將原廠大機的數據庫負載量降低了40%，這使得大機切換的設想成為可能。2020年8月8日，夜暗如水，辦公樓燈火通明，現場近50人，遠程200多人，等待大機切換時刻的到來。深夜1點，作為現場總指揮，周啟濤一聲令下：“啟動大機切換！”會議室里異常安靜，只聽見敲擊鍵盤的聲音，大家的關注點都集中到了切換大屏。一切都在有序地進行：停應用，停服務，停大機數據庫，啟動自研服務器。工作組成員逐個檢查驗證任務，外圍系統驗證也同步啟動。深夜2點，正當大家準備松一口氣時，不料各個驗證組陸續爆發問題，讓技術保障團隊應接不暇，問題遲遲無法解決，現場氣氛頓時緊張起來。數據庫管理員貝承發緊急進行檢查，發現有部分服務注冊不上，技術人員嘗試各種方法后都不奏效。深夜2點30分，到了決策點，運維經理請示周啟濤：“并發管理器和服務不可用，存在高風險，如果分析和恢復時間過長，將會造成大范圍的周邊系統不可用，導致業務停頓。原因還需定位，但是時間太緊，請決策是否回退。”維護團隊近一年的努力，一幕幕在周啟濤眼前閃過，他實在不想就此放棄，還想給技術團隊爭取一點時間。他看了看表說：“還有時間，大家放松些，繼續定位問題。”切換團隊開始快速排查各種可能。難道域名解析異常了？但域名、網絡都是正常的，該重啟的都重啟過了。貝承發突然想到，5年前他遇到過的一個類似問題：數據庫配置與ERP應用配置沖突。這是一個很隱蔽的軟件缺陷。隨著一串串指令的輸入，系統成功接通，辦公室里一片歡騰。接下來，團隊齊心協力，完成ERP系統及所有外部應用的驗證，系統運行平穩，無任何異常。周啟濤看著這個相識多年的伙伴被替代，心中竟然有些不舍。不過，這臺機器還不會下崗，它將承擔新的使命—作為自研服務器的備用機。而周啟濤也有了新的使命：從老ERP系統的維護者，變成新ERP系統的建設者。在這一刻，人和機器都在重新定義自身的價值。周啟濤撫摸著銀灰色的金屬機框，自言自語道：“這真是一臺好機器。”大機的一排指示燈在閃爍，仿佛在回應他說：“你也是一個好人。”經過一年多的努力，“老爺車”換了新底盤，煥發出勃勃生機，還可以持續跑下去。張國斌團隊贏得了這場生命與時間的賽跑，為接下來“渡河”行動暫時解除了后顧之憂，提供了5年左右的時間窗口。陶景文心里有底了，終于可以擼起袖子，放手一搏了。
2019年12月20日，深圳，多云轉晴。
B計劃負責人常棟在公司食堂吃完早餐，正繞著園區中的天鵝湖散步。所謂天鵝湖，其實就是一個淺淺的人工湖，因多年前引進了兩只黑天鵝而得名，現在它們已經繁衍好幾代了。看著紅喙黑羽、優雅美麗的黑天鵝一家在溫暖的陽光中悠閑地劃著水，常棟很是感慨。黑天鵝是原產于澳大利亞的珍貴品種，17世紀以后才被世人知曉，人們常用“黑天鵝”事件來形容那些不可預測、小概率而又影響巨大的事情。過去半年多來，常棟所負責的IT應用領域發生了太多的“黑天鵝”事件，多家西方公司中斷升級、停止設備供應、撤走維護專家，在他20年的工作經歷中，從未遇到也沒有想到會發生這樣的極端情況，這些難以預測、不同尋常的事件，完全打亂了原有的IT工作規劃，給公司業務運作帶來了致命的威脅。在他負責的B計劃中，面臨著多座難以逾越的大山：ERP、PDM（產品數據管理）、服務器、存儲、數據庫、操作系統等。每一座大山的背后，都站著一個或幾個美國IT 巨頭。華為曾經站在這些IT巨人的肩膀上，快速提升了全球化經營與管理能力。現在，被迫走下巨人的肩膀，如何替換掉這些產品，還充滿了迷霧。今天，會有一個重要的決策會議，他將向華為變革指導委員會匯報ERP替換的立項申請，如果獲得通過，一場持續幾年的大戰即將拉開帷幕。“概率，概率，ERP替換成功的概率能有多少？”他在內心問自己。“或許能有50%的成功率，值得一搏。”一個聲音說。“這件事情從來沒有人干過，成功的概率不會超過10%。”另一個聲音反對道。理智告訴他，ERP替換這條路，不管朝哪個方向走，成功都將是一個小概率事件。但凡事皆有可能，現在已經沒有退路了，只要有1% 的可能，就要做100%的努力。這時，湖中的黑天鵝發出嘎嘎嘎的叫聲，似乎在對他說：“事在人為，只要下定決心，為什么就不能逆向創造一個‘黑天鵝’事件呢？”決策會議在培訓中心召開，這是一處被蔥郁的樹木和竹林環繞的區域，顯得典雅而幽靜。與會人員都在認真聆聽常棟的每一句話，并不時打斷提問。這個決策很重要，它關系到未來幾年數億美元和數千人力的投入，更關系到公司全球業務的連續性。常棟是一位專家型主管，任何時候都充滿干勁。他在華為流程IT部門工作了20年，負責過架構規劃、應用開發與實施等各環節工作，對ERP系統有著深入的理解。他提交的立項申請，實際上也就是“強渡大渡河”的實施計劃。在這個計劃里，他提出了兩個關鍵步驟：第一步“解耦”，把原廠ERP系統從幾百個業務系統中剝離出來，理順各種接口關系；第二步“換芯”，開發新的ERP系統核心模塊，并在全球200多家子公司里替換掉原系統。這兩步看起來簡單，實施起來卻異常復雜。其中最核心的約束條件是：在ERP系統的替換過程中，要保證全球業務運作不受影響，保證數以億計的數據不能出錯。這相當于在飛行中換發動機，在業界完全沒有先例。計劃中需要用到的許多關鍵技術和能力，現在還很不成熟，甚至還沒有被開發出來。這真是一個大膽的計劃！盡管大家還有很多的顧慮，但委員會經過集體表決，最終同意ERP替換立項，并明確了總體目標：面向未來打造云化、服務化的泛ERP架構，用3年時間完成新ERP主體建設，5年完成覆蓋。
從規劃到實施是一個艱難的過程，第一步“解耦”工作就面臨極大挑戰。
經過前期摸底，ERP 統和業務系統有著極其復雜的關聯，共計有3950個業務連接點，2.7萬多個數據進出口，關系盤根錯節，猶如一團亂麻，老系統不解開，新系統就無法啟動重構。這個難題，讓總架構師盧強夜不能寐。盧強有著20年數字化轉型經驗，經歷了多個變革項目的洗禮，他經驗豐富、視野寬廣，懂業務、懂技術，是一位儒雅的學術型主管。他一直在思考，如何從一團亂麻中理清ERP系統的邊界，能否找到一個簡單易懂的模型，讓所有人都能夠理解、達成共識，并以這個模型為基礎進行頂層設計。一天晚上，在項目例會結束之后，他獨自坐在會議室，又陷入了沉思。這是一間典型的華為會議室，前方是一塊大型液晶屏，兩側各有兩塊智慧屏，各種音頻、多媒體、網絡和智能化設備一應俱全，能夠支持全球上百人開視頻會議和進行研討。在幾盞明亮的水晶吊燈下，是一張十多米的長條實木會議桌，正對桌子的墻壁上，掛著一個大石英鐘。“嘀嗒、嘀嗒、嘀嗒”，時間一秒一秒流逝，夜深人靜，石英鐘的嘀嗒聲格外清晰。盧強盯著表盤上的羅馬數字和交錯的指針，想起了當年在大學物理課堂上，老師講相對論，說時間本質上是不存在的，時間只是人類的幻覺。是啊，時、分、秒，乃至日、月、年，都是基于地球、月球和太陽之間空間運動關系的轉換，是人類定義出來的概念。因為有了精確的鐘表，無形的時間才得以直觀地呈現給每個人，大規模的社會分工與協作也才成為可能。但與此同時，人們的各種活動也被時間所驅動、所約束，被分割成一個個的碎片。比如說，接到一個電話，你必須在幾秒之內進行思考并給予回應；回一個信息，你有幾分鐘的時間來考慮措辭；開一次會，差不多一兩個小時，你可以接收和處理較多的信息；而對于一些重要且復雜的事情，你必須以日、月甚至年為單位來應對。時間，時間，時間，普通而又神秘的時間，這個由人類創造出來又束縛住人的概念，對人也好，對萬事萬物也好，都是一個天然的分割模型。與ERP相關的數以百計的系統，是不是同樣也可以從時間維度進行分割？有一些系統像秒針一樣，實時刷新數據；有一些系統像時針一樣，可以較長時間不動；還有一些系統介于二者之間，就像分針一樣。通過一次思想實驗，盧強提出了“秒針、分針、時針”的模型，以此來界定ERP系統的邊界，開展頂層設計工作。“秒針”指實時交互數據的業務作業系統，包括供應、采購、銷售、財經等200多個自研IT應用，它們與ERP系統相互連接，每一單采購合同的履行、每一個產品的完工下線、每一次庫存的進出貨，都要在ERP系統中進行交易結果的記錄；“時針”指定期披露的報告系統，這部分數據應對的是月報、季報、年報等財務報告系統，并不需要實時變動，只有在特定時間點需要提取；而介于二者之間的“分針”，就是ERP核心系統，負責從交易到核算的處理，存放的是企業經營管理最核心的主干數據，要準確地和“秒針”“時針”進行數據交互，以確保業務信息與財務信息的一致。在老ERP系統中，“秒針”“分針”“時針”是糾纏在一起的，華為要構建新的ERP系統，首先要順著這個線頭，把業務系統剝離開，即解耦。解耦過程就像庖丁解牛，莊子筆下的庖丁從剛剛入行時“所見無非牛者”，到游刃有余時“未嘗見全牛也”，是因為他已完全洞悉了牛的身體結構。在盧強的腦海中，他已經洞穿了ERP系統這條“整牛”內部的經絡，接下來的解耦工作也就游刃有余了。經過項目組幾個月的努力，“秒針”系統中，3950個集成點減少了70%以上，同時490萬行定制代碼精簡了一半；“時針”系統中，7組報告用表（每組共1198張表）合并為了1組。被解耦的部分回歸各業務領域，由業務各自管理，ERP系統成功實現了瘦身。而ERP系統核心部分的“分針”，由于各模塊間耦合性很強，專家組在進一步的“換芯”方式上發生了激烈的爭論，最終達成一致，決定以法人子公司維度進行“換芯”，并以此為基礎設計出新系統上線的切換方案。一團亂麻終于解開了！ 20多年來，華為第一次厘清了ERP系統的邊界，第一次把這塊“歐美磚”抽了出來，這讓大家看到了前方的曙光。
但是，針對第二步“換芯”的設計，比想象的還要困難。現有項目成員過去都是ERP系統的使用者，熟悉原廠ERP架構，最容易想到的方案就是參照原廠系統“照葫蘆畫瓢”。但原廠ERP系統使用的是軟硬件一體機的設計，其數據庫是全球排名第一的產品，性能強悍，單一數據庫可支撐170T數據量，而華為受到制裁限制，能夠獲得的開源數據庫只能支撐4T數據量，與原廠有幾十倍的差距，無法按軟硬件一體式的方式來進行設計。
也就是說，“原樣照搬”這條路走不通。“換芯”方向陷入迷茫。2020年除夕前一天，陶景文召集了一次茶話會，專門討論ERP系統“換芯”的方向。一位資深專家談起公司過去進行IT 建設時，過于強調“用歐美磚修長城”，導致對國外產品的嚴重依賴，而且使流程IT 部門在軟件開發能力上的儲備嚴重不足。“我們不能用今天的變量來談論過去的事情，那個時代華為采用軟件包驅動是最佳選擇，軟件包承載了業界最佳實踐，即使到今天，如果有合適的可用軟件包，公司仍然堅持與伙伴開放合作的態度。” 陶景文說，“公司是希望IT人員聚焦‘修好長城’，而不是聚焦‘造磚’。我們需要思考的是，為什么這些磚一塊塊堆疊混亂，別人拿走一塊磚頭，整個長城就要倒了？這對未來我們在架構上、技術上有什么啟發？”接下來又有人提議，以當前團隊的能力，在ERP 替換上，應該以“逃生”為主，采取“保守治療”，慎用新技術和新方案。陶景文不同意這種看法，他說：“ERP系統不是一個新鮮事物，本質是工業化時代的一種計劃管理系統，其精神內核是工業文明。最近10年，智能化、數字化轉型在全世界已呈燎原之勢，但傳統的ERP系統還沒有進行革命性的演進。華為要替換掉工業時代的成熟軟件產品，是因為時代環境把我們逼上了梁山，但是站在另外一個角度上看，時代也賦予我們創新和超越的機遇。”他提議，項目組要在未來3年內，站在數字化、智能化時代的前沿，重新定義ERP，而非照搬西方國家廠家的產品。ERP項目的愿景，是要面向未來打造一個真正云化、服務化、自主可控的核心商業系統！原樣照搬只能永遠落后，有樣學樣的結果很可能是像邯鄲學步一樣，最后連自己怎么走路都不會了。重新定義ERP，是一條激蕩人心的路，也可能是唯一可行的路。“萬物皆有裂縫，那是光照進來的地方！”（There is a crack in everything,that’s how the light gets in.）萊昂納德·科恩的這句歌詞，就是這一刻的真實寫照。常棟看到了B 計劃的曙光。項目組決定，在基于華為能夠獲得的軟硬件產品基礎之上，打破原廠ERP架構的思維慣性，大膽應用云原生、元數據多租、實時智能等新技術，通過系統工程創新，用“三流器件”打造一流產品，不僅實現“逃生”的目標，還要在產品性能上超越原廠ERP 系統。這是一個宏偉的愿景。項目組給華為未來的ERP 系統取了一個響亮的名字：MetaERP。這個ERP將采用元數據（MetaData）驅動的技術架構，大幅提高用戶需求定義和靈活編排的響應效率；同時，“meta” 直譯為“元”，是初始的、為首的、基礎性的意思，也包含超越的含義，這也意味著，MetaERP將是對傳統ERP的一次超越。盧強帶領架構師團隊開啟了頂層設計的探索，比如，采取微服務和分布式云化的整體架構，借鑒“書同文，車同軌”的思想統一數據標準，采取“總體控制”和“業務流”的設計，保障業務與財務數據的一致。頂層設計的每一項策略和原則，很多時候都是在各種困難和限制條件約束之下的無奈選擇，也是前人沒有做過的選擇，但專家團隊通過系統性思考，大膽采用新的設計思想，這些被逼無奈的選擇往往又被變成最佳選擇。為了驗證這些設想的可行性，項目組決定，先以一家規模中等的子公司作為標靶，開發出一個輕量級的ERP系統，率先進行“換芯”驗證，“強渡”成功后，再逐步擴展到全球其他區域。
華為馬來西亞代表處位于馬來西亞首都吉隆坡的市中心，這里有高聳入云的地標雙子塔，有綠草如茵的獨立廣場，也有充滿煙火氣的美食街。這里業務發展迅速，差旅便利，也是華為亞太區總部、賬務共享中心的所在地。按照ERP項目計劃，ERP替換的首場“強渡”戰役將在這里打響。
在馬來西亞的首場“強渡”是一項協同作戰任務，主要工作大都在網絡空間完成，吉隆坡、深圳、成都、西安等地的項目成員將用一年的時間來驗證和試點MetaERP。切換時間定于2021年年中。號角吹響，倒計時開始，項目組開始緊急動員，從全球各地調集人手，組建起一支支攻堅隊伍。
侯軍是成都賬務共享中心的一名會計，他在華為財務的不同崗位已經工作了十多年，先后在深圳、阿根廷工作，如今回到成都，這里的生活節奏讓他很是愜意。他以為自己會繼續這樣下去，在天府之國過著波瀾不驚的生活。深秋的一個午后，主管飛哥和他的一次談話，打破了這份安逸和寧靜。
“‘猴’哥，你這是要去做秘密工作了。”旁邊的同事笑嘻嘻地對他說。從成都飛往深圳的途中天氣很好，他透過舷窗看到蜿蜒的河流、連綿的群山以及一條條高速公路交織而成的優美線條，猜想著此行的種種可能，但一直沒有頭緒。剛到深圳，侯軍就被叫到一個封閉會議室。滿滿一屋子人，他只和其中一位同事打過照面。雙方眼神一交會，立即明白，兩人都不知道接下來要干什么。會議一開始，領導就強調保密原則，并給每人發了一份文件，要求大家現場簽訂保密協議，侯軍腦海中立即浮現出電視劇中研發“兩彈一星”的場景。像侯軍一樣，數以萬計的華為員工為保障業務連續，已經習慣了被拉進各種緊急項目，一種在無形中彌漫的危機感促使大家不問緣由、不講條件地努力工作。那段時間，華為內部到處都貼著一張“爛飛機”照片，這是二戰中蘇軍的一架伊爾—2飛機，被打得像篩子一樣仍在安全飛行。這張照片激勵著大家努力“補洞”，ERP系統就是這架“爛飛機”上的一個“大洞”。陳薇林是一個不甘于現狀、喜歡挑戰的人。制造項目接口人找他溝通，問他是否愿意加入ERP項目，至于參加項目做什么，暫時不能透露。聯想到當時的外部環境，他大概猜到了要做什么，義無反顧地加入了團隊。一天下午，終端的王如剛突然接到主管的電話：“如剛，有個重要的保密項目需要人牽頭，這個項目要求很高，我們評估你最適合，你有沒有興趣？”王如剛二話沒說，直接應允下來。到了項目組，他才知道自己要負責所有終端相關的ERP系統測試。姚嬌龍加入項目組的第一感受是“華為太瘋狂了，太敢了”，她突然覺得自己站在了時代的風口浪尖，內心非常激動。但她很自信：“我們這段工作的小浪花，注定要被寫入華為公司甚至中國軟件產業的發展史之中。”唐志高是一個在技術上很有追求的IT男，他認為，經過多年積累，華為已經具備了足夠的能力。他在心里暗暗憋了一股勁兒：我們不比任何人差，要做就做一個超越原有系統的軟件。他在辦公室里大喊：“程序員的春天來了！”財經、供應鏈、采購等業務部門都在盡最大努力調配資源，將資源優先投入ERP項目，大量經驗豐富的業務專家加入了進來。多家與華為長期合作的咨詢公司，在短時間內提供了上千份簡歷，協助篩選了近20名來自世界各地的頂級顧問加入項目組。在軟件上和我們長期合作的伙伴公司，也通過各種渠道挖掘資源，召回有ERP項目經驗的老員工，將優質資源向ERP項目傾斜。“若有戰，召必回。”退休員工聞訊，也紛紛表示愿意貢獻力量，十多位退休員工返回公司，以獨立顧問身份加入了項目組。各團隊加大了專業人員招聘。流程IT 人力資源部組建了一支特別招聘隊伍，通過各種渠道，累計瀏覽了5萬多份簡歷，聯系了1萬多人，經過面談交流，前前后后共吸引了300多名優秀人才入職。這是一次緊急動員，也是一次自發的動員。華為過去很多重要的變革項目，大都需要在公司層面大張旗鼓地宣傳動員，項目經理還得拿著“令箭”，請求業務部門投入資源，而ERP項目可能是唯一一個不需要動員的變革項目。危機下的恐懼感和緊迫感，是變革項目最主要的驅動因素。ERP項目是一個自帶危機感的項目，就像華為其他很多業務連續性項目一樣，在美國制裁令被簽署的那一刻，主要的動員工作其實就已經完成了。尤其當項目目標與個人價值能夠無縫匹配時，這種危機感就自動轉換為使命感，即使是一群平凡的人，也能迸發出巨大的熱情與創造力。
ERP項目共設立12個子項目組，投入1800人，高峰期有3000多人，管理體系龐大、運作復雜。由于項目工作具有臨時性、跨領域等特點，如何讓這個超大團隊有序運作、不打亂仗，朝著共同的目標前進呢？
常棟有豐富的變革項目管理經驗，作為ERP項目一線作戰“司令員”，他知道，變革項目是一把手工程，領導力是變革的第一生產力，當務之急是把項目指揮系統建立起來。在華為，一般變革項目組都會單獨成立一個領導組，負責重大事項決策。常棟一盤點，發現ERP 牽涉面太廣，基本涵蓋了公司各大領域，這個領導組不好組建。“那你干脆不要搞領導組了，就把ESC（變革指導委員會）作為項目領導組，我們來給你站臺。”ESC主任對他說，“這是ESC管IFS（集成財經服務）最重要的項目，如果說未來幾年我們只做一個變革項目，那就是ERP替換。”有了領導層的堅定支持，常棟和ERP項目經理張曉燕設計了大兵團作戰的三層指揮系統：第一層是ESC會議層，負責項目方向和重大事項決策，并構建ERP項目領導力，凝聚共識；第二層是項目經理會議層，負責方案、范圍及資源投入決策，推動項目關鍵問題解決及風險決策；第三層是項目交付例會層，負責管理項目落地執行，通過縱向產品管理和橫向業務流管理，做好“整車”拼裝。這是一個高效的扁平化指揮系統，實現了項目從戰略到戰術的執行貫通，保障了項目團隊令行禁止、使命必達。隨著深入項目，遭遇各種難題，項目組成員最初的熱情開始消退，信心不足的問題開始浮現。上千人的組織運作，如何讓上下形成共識，統一思想，凝聚團隊力量？常棟認識到，各模塊產品經理是團隊執行力的關鍵，把這一層骨干的思想做通，消除他們的畏難情緒，相應隊伍的執行力就會大幅提升。他決定要不斷地給這一層主管強化項目愿景。項目組開展了20多場次的研討會、動員會，不斷凝聚共識，強化信心。2020年年底，首場“強渡”的各項準備工作正在緊鑼密鼓地推進，一場大規模的“ERP項目啟航大會”召開了。會場設在培訓中心主樓，在能容納200多人的階梯教室里，紅底白字的大幅標語格外醒目—“不相信有完成不了的任務，不相信有克服不了的困難”。這次動員會有一個宣誓環節，因此，這些平日里不修邊幅的IT人都穿上了西裝，打上了領帶，顯得格外精神。有人在座位上不停地轉動脖頸，拉扯襯衣，顯然，他們還沒有習慣穿正裝。“ERP替換項目的來源是為了活下去，但我們絕不僅僅是為了活下去，而是要面向未來，打造全球最具競爭力的云原生企業管理平臺。”常棟的講話很有鼓動性，“最理解華為ERP 20年建設歷程與發展脈絡的就是我們這群人，ERP項目相當于華為的‘兩彈一星’項目，我們不能把這個大難題留給下一代華為IT人，而是要讓他們從一開始就能夠甩開桎梏，昂首闊步向前走。”“ERP替換不是逃生，而是新生！”這句擲地有聲的話，獲得了全場與會者的熱烈掌聲。大家起立宣誓：“作為ERP革項目組的成員，我們深刻理解項目的愿景和使命，我們承諾，保證在2021年完成馬來西亞子公司的切換驗證。除了勝利，我們無路可走，請項目組全體人員監督。”最后是全體大合唱：“團結就是力量，團結就是力量，這力量是鐵，這力量是鋼……”每一次會議都像是一次“充電”，鼓舞人心的演講、熱烈的討論，激情與熱忱在會場中彌漫，團隊成員的畏難情緒逐漸消散。在大兵團的集結中，每個人都是變革的踐行者，都在積蓄變革的力量。他們爭執著不完美的方案，精細打磨著每一段代碼；他們參加一個個深夜項目緊急會議，討論著項目關鍵節點；他們分工不同，卻從不計較是臺前還是幕后。會議室的燈光深夜熄滅后，空氣中還留存著剛剛激烈討論的余溫。
馬來西亞子公司MetaERP涉及數十個產品模塊的開發，各團隊通過對老ERP系統的解耦，吃透原理，開始構建新產品。承擔產品開發任務的是一支支年輕的初創隊伍，他們沒有豐富的開發經驗，卻無所畏懼。他們通過開發產品和各種測試，在極短的時間內構建出了新系統的雛形。
就在各產品模塊開發同步推進時，2021年1月，財經應付模塊卻傳來了壞消息—上線測試遭遇失敗，有可能拖延整體進度。產品團隊迎來了至暗時刻。造成測試失敗的原因是方案設計存在缺陷，要修復這個缺陷，項目周期可能需要額外增加3個月甚至更長的時間。壓力很快傳遞到了兩位女將身上。一位是ERP財經領域負責人劉潤玲，另一位是ERP項目經理張曉燕。劉潤玲曾做過多個IT產品的架構師，擁有豐富的理論與實踐經驗，也是一位追求完美的方案設計師。她之所以加入華為，就是因為心中有一個鑄造殿堂級產品的架構之夢。在她的領導下，財經IT團隊總是能夠從用戶角度出發，用相對完美的方案，實現業務與IT的共贏。應付模塊涉及資金安全，本著謹慎為上的原則，過去10年都沒有做架構調整，很多新需求是通過不斷打補丁來解決的，因此財經領域希望借此次機會，進行一次大的架構調整，一次性解決歷史問題。劉潤玲也支持這個完美架構，但由于時間緊迫，方案設計存在嚴重缺陷，無法通過測試。現在，有兩種選擇：一是繼續修改完美方案，代價是延長MetaERP整體上線時間；二是采取基于原有架構的妥協方案，先保障MetaERP在馬來西亞子公司上線，以后再解決歷史問題。劉潤玲站在業務角度，堅持完美方案。她初步判斷，妥協方案不足以支持系統上線。張曉燕是一位理性主義者，作為ERP項目經理，她的壓力來自項目整體進度和風險管控。她認為，保障切換時間是第一要務，有多種方法可以使IT系統跑起來，哪怕這是一個不完美的方案。兩位女將各執一詞，誰也說服不了誰。于是，她們決定各自尋求同盟軍。劉潤玲找到總體組專家溝通，他們也認同新的架構方案，站在了她的一邊。張曉燕去找財經領域主管溝通，優先保障項目按時上線，也得到了對方的理解。劉潤玲再次提出她的完美方案，張曉燕再次反對：“大家不要把產品架構和功能實現的權重看得過高，ERP是一個系統工程，產品建設只占三分之一，數據割接和驗證同樣重要。我們要綜合考慮項目進度。”決策會開了將近三個小時，劉潤玲三次哭著走出會議室，哭完了再回來爭論。最終，她妥協了：“為了項目的整體進展，我服從集體決策，但是我保留自己的專業判斷。”劉潤玲哭紅的眼睛里帶著委屈，但語氣堅定。在集體利益和個人判斷之間，她畫了一條線，接受妥協方案的同時，保留了內心的完美追求。劉潤玲是一位職業經理人，知道自己必須盡快轉換角色，保證項目成功。應付模塊的七八十名開發人員在武漢辦公，有些還是合作伙伴員工，上線測試失敗后，大家都覺得拖了項目后腿，無形的壓力籠罩著團隊。劉潤玲變成了妥協方案的布道者，不僅給開發團隊宣講方案，還要做大家的思想工作。為了給團隊打氣，劉潤玲和常棟一起到武漢和大家溝通。晚上聚餐，到了19點半，飯桌上的大部分人都戴上耳機，開始開例會，盤點當天的測試問題單。常棟站起來說：“弟兄們，大家能不能先停一分鐘，先一起敬杯酒。實在脫不開身的，就趕緊吃飽回去加班吧。”應付模塊的測試投入了160多人，使用了5萬多個測試用例，大家都在爭分奪秒，要把耽誤的時間趕回來。4月14日，第一封用戶驗收測試日報顯示，測試通過率僅19%。5月23日，用戶驗收測試待IT解決問題數超過300個。團隊承受著巨大的壓力和矛盾的心理。一方面為了質量達標，希望做更多更細致的測試，另一方面是每天都在增長的遺留問題數。“大家跟我走，一起去武漢現場，將問題攻關清零。絕不能拖項目后腿！”剛接管應付模塊開發的產品經理梁立平帶隊前往中國光谷[②]支援，每天奮戰到凌晨兩三點。光谷位置比較偏，有人家養雞，大家常常是在雞鳴聲中進入夢鄉。劉潤玲每天都在關注高水位的問題數量，她把自己的辦公位搬到了應付項目組，與團隊一起熬夜測試。她沒有責怪團隊，反而組織部門活動，強制大家休息調整，讓大家緊繃的神經得到放松，舒緩了長久以來的疲憊。張曉燕也搬過來幫忙，她專門組建了一個測試團隊，與劉潤玲并肩作戰，幫她協調周邊資源，緩解應付團隊的壓力。大家拼盡全力，6月底，待解決的問題數終于降到了20個以內。8月20日，問題清零！應付產品終于度過了至暗時刻，在最后關頭追趕上了大部隊。這個不完美的方案，經過失敗與重生的重重磨礪，終于站了起來。后來，在MetaERP于馬來西亞成功上線后的第二天，劉潤玲找到常棟溝通，還沒開口，她的眼淚就掉了下來。這時常棟才知道，在項目攻關的關鍵階段，劉潤玲的母親身患重病，她擠不出時間照顧母親，覺得很愧疚。現在，項目有了階段性進展，她申請退休，回家照顧母親。在大家眼中，劉潤玲是一位廣受尊敬和喜愛的同事。員工們都親切地稱呼她為潤玲姐，認為她是最好、最美的領導。即便在團隊有200多人的時候，她仍然記得住每位員工的名字；即使常常忙碌到深夜，她也要擠出就餐時間與團隊成員交流。她的退休決定讓所有人都覺得惋惜……
而對張曉燕來說，她即將迎來一次大考—MetaERP在馬來西亞子公司上線。幾千人沒日沒夜的努力，幾千項任務的協同管理，無數缺陷、問題與風險處置，都要在這一刻得到驗證。而馬來西亞子公司的這場首戰，也和真實戰場上的遭遇戰一樣，是在沒有準備好的情況下就打響了。張曉燕心里清楚，在華為，任何困難都不是借口，目標是不能動搖的，人拉肩扛，也要把這個山頭拿下來。
上線前的幾個月是關鍵的測試聯調期。各產品模塊基本就緒，就像是一個個零部件已經運到了總裝廠，要拼裝成一臺可以交付給客戶的整車。作為“裝配廠廠長”，張曉燕清楚地知道，現在的“總裝線”還處于手工作業階段，只能靠人海戰術進行測試，拼出MetaERP的第一個版本。何能志是從采購到付款業務流的運營經理，經過親身實踐，他設計出了一個測試程序：在一樓看完采購測試人員完成下單及驗收，立即跑到三樓，跟進財經測試人員完成發票匹配及付款，如果出現故障，就地趕緊解決。另外，他每天早上9點召開晨會，討論每個場景的測試進展；17點開晚會，討論產品遺留問題，雷打不動。何能志苦中作樂，把這套運作方式命名為“人肉測試線”。像何能志這樣的“人肉測試線”還有幾十條，供應、采購、工程、行政……涉及公司各部門，還有跨區域的線上接力，每個環節都要跑通。2021年7月至8月，項目組完成了三輪上線演練。每次演練的夜晚都是一個不眠之夜，近500人投入業務驗證中，全要素反復驗證和演練，確保所有場景都準確無誤。9月10日14點，MetaERP在馬來西亞子公司上線。張曉燕發布動員令：“從MetaERP項目立項至今，我們一共走過了630天，一共有1700人參與，這次上線一共有4000個任務項。MetaERP項目是一場大會戰，我們每個人都為之驕傲與自豪，希望大家共同努力，為首戰畫上圓滿的句號！”接下來，項目組成員在“奪取首戰勝利，決勝馬來疆場”的標語上簽名，現場團隊合影、齊聲宣誓。次日16點，完成34億行數據的數據遷移及驗證，啟動業務小批量驗證。馬來西亞賬務中心的張磊特意留了自己出差的報銷單，作為在新系統中的首單作業：填單、審批、發票審核、支付。“成功了，這是MetaERP付款中心的第一單！”大家歡呼雀躍。張磊說：“這單報銷是我一輩子的記憶和驕傲。”“首渡”能否成功，最后一錘要看數據湖的切換是否順利。數據湖是業務分析、財務報告的數據源，數據切換如果出錯，業務分析就會中斷，財務報告也將無法出具，這將直接導致ERP 切換失敗。9月11日至12日，數據湖要完成300億行數據的初始化，這是一場耗時30小時的持久戰。11日15點，收到總體組通告，交易側已完成初始化，數據湖的切換正式開始。但是，在初始化環節，一個個小問題就不停地出現，一次次敲打著每個人的心弦：“源系統有表需要重新初始化，數據湖也需要重新初始化。”張曉燕來到數據湖切換的作戰室，與大家一起審視問題，協同專家解決。好在之前經過多輪演練，大部分問題都有成熟預案，得以逐一解決。“數據抽取又出狀況了。”12日凌晨4點，在數據整合層的初始化啟動后，切換遇到了大表性能問題。上午10點，張曉燕打電話給項目負責人，詢問數據抽取的預計完成時間，得到的答復是14點。14點再次詢問，卻說要到16點，實際上18點都沒完成。延遲時間在不斷拉長，2小時、4小時、6小時……張曉燕著急了，把專家們一個個“吼”到了數據湖項目組。30多人的團隊集中在一起，沿著數據鏈路逐項排查。深夜，萬籟俱寂，ERP作戰室依舊燈火通明，人聲鼎沸，問題排查工作依舊膠著。隨著上億行數據的反復驗證和執行策略的艱難決策，數據一個一個出來，最后一個數據驗證終于在22點完成，財經月報比對正式啟動。深夜2點，張曉燕已經連續奮戰了36個小時，安排好后續工作后，她才拖著疲憊的身體來到了公司附近的酒店。
才睡了不到3個小時，張曉燕就被一通電話吵醒，迷迷糊糊抓起手機。
“你說什么？我聽不清，能大點兒聲嗎？出了什么問題？哪里錯了？”好一陣子，她都沒聽清來電在說什么，只是覺得聲音好小。后來才發現，自己把手機聽筒拿反了。這次終于聽清楚了—“情況是這樣的，從新系統抓取數據出錯，新老訂單系統的數據無法整合，雖然只涉及38行訂單，但是財務報告容不得半點差異，系統可能面臨回退！”她當時有點蒙，心里快速盤算著，系統是不可能回退的，交易已經放開了，回退就意味著上線失敗。她臉都沒顧得上洗一把，就一路小跑回到了切換現場。她環顧了一下四周，看著一張張疲憊的面龐，堅定地對大家說：“沒有退路，只能向前，相信我們一定還有辦法挽救。”在她的快速統籌下，供應、財經、數據湖領域的專家們迅速集結到位。大家都是頭一回遇到這個問題，多少有些不知所措。張曉燕結合自己豐富的項目經驗提出：數據問題本質上是數據溯源的問題，只要我們能夠追溯到源頭，就能找到線頭，邏輯自然就能理順了。在她的啟發下，供應訂單專家快速理清思路，用數據推導的方式快速還原了數據血緣關系，希望瞬間燃起。早上7點，項目組關鍵領導全部到達切換現場，成立了臨時“指揮所”。在華為，“指揮所”永遠設置在最前線。問題處置方案迅速形成了兩派。項目組領導建議保險起見，先臨時解決問題，上線成功后再擇機徹底解決；財經領導認為，此舉可能會留下更大的隱患，還是要一次性解決問題。雙方一度僵持不下。張曉燕見狀立即提議，成立兩個攻堅隊，給大家兩個小時的時間。其中一隊主導方案優化，一次性把釘子拔掉，徹底解決；另一隊分析臨時方案的可行性，在不影響切換的情況下繞過這個障礙。作戰室頓時忙碌和熱鬧起來，喊話聲、電話鈴聲、鍵盤敲擊聲，此起彼伏。隨著時間一分一秒過去，方案逐步清晰，攻堅隊員也從最初的焦慮、緊張，逐步恢復了自信。領導們的心情也伴隨著現場氣氛起起伏伏，他們抑制住想要了解方案詳情的急迫心情，沒有去打擾攻堅隊隊員，生怕會打斷隊員們的思路。兩小時很快就要結束了。張曉燕恨不得這兩個小時有兩天那么長，這樣就可以給兄弟們更多的時間去思考，讓方案更加穩妥；她又恨不得這兩個小時像兩分鐘那么短，這樣切換就可以更快一些。30多位專家聚集，讓這個大作戰室變得非常擁擠，臨時攻堅隊隊長灌了一口功能飲料，開始了推演匯報。張曉燕認真聆聽了兩個團隊的方案推演，并參考現場專家的建議，決定選用臨時方案，該方案充分推演了8 種典型場景，最終警報得以解除。經過一天的平穩運行，15日16點，項目組審視業務驗證情況，一切正常，于是宣布：馬來西亞MetaERP上線成功！經過無數的不眠之夜，歷經孕育期的惶恐、不適和分娩前的陣痛，在所有人的期待和手忙腳亂中，MetaERP這個新生命終于誕生了。在后來的表彰會上，張曉燕帶領大家朗誦了一首集體創作的詩歌，一年多來所有的壓力、焦慮與委屈，在這一刻都得到了完全的釋放。雄心在路上！
MetaERP在馬來西亞上線成功，給全體項目成員和公司上上下下都帶來了極大的信心。但是，馬來西亞子公司的業務只占華為整體業務的不到1%，這個系統還非常脆弱，無法支撐200多家子公司的業務量。就像中央紅軍搶占了安順場渡口，但只找到一條小木船一樣，這樣是無法支撐主力部隊快速渡河的。紅軍必須搶奪瀘定橋，才能讓大部隊安全、快速地通過。
常棟的設想是由易到難：“等在馬來西亞上線后，我們總結沉淀經驗，先把100多家銷服型子公司全面覆蓋，然后輻射到全球4個供應中心，最后來啃中國區這塊硬骨頭……”但當時華為正遭受新一波的制裁，形勢越發緊張，在ESC會議上，領導說：“我們現在的形勢越來越嚴峻了，工具軟件也被禁用，照這個形勢下去，ERP系統的切換時間可能比我們原先設想的更緊迫，我們可能要找到整個鏈條上最關鍵的那個根節點，優先替換。大家都說說，對于下一步項目計劃的看法。”這是一個艱難的抉擇，業界在實施ERP軟件新版本時，首先要進行試點，而且保險起見，為了催熟產品，新版本最好能經過一到兩年的業務運營試用。也就是說，公司如果直接完成中國區切換，就要冒巨大的風險。中國地區部銷售主管打破了沉默：“從銷售側看，現在海外戰場收縮，中國區市場快速增長，整體規模已占到全球近70%。”大家感受到了70% 業務量所帶來的壓迫感，這更是一次對公司業務而言生死攸關的決策，財經、供應體系主管也各自補充了信息。“中國區現在是我們連接全球各個節點的關聯交易中心，也是我們的全球賬務中心。”“全球生產物料的采購、關鍵零部件的生產全部集中在這里，如果老ERP系統不能用了，無法保障買得到、造得出、供得上，公司就會真的停擺。”“那就切中國區！”一個聲音打破了沉悶。安靜了幾秒后，領導組成員紛紛表示支持，ESC主任拍板，“下一階段我們就上中國區，沒有退路！”中國區的這場硬仗，讓常棟想起當年的飛奪瀘定橋戰役。現在，馬來西亞子公司成功上線MetaERP，一支小部隊已經渡到了河的“左岸”，但大部隊還在“右岸”。接下來，團隊要架起一座“鐵索橋”，即通過技術攻關，提升MetaERP系統的性能、容量與穩定性，使之具備支持全球業務的能力。
第一項技術攻關，是元數據多租的技術架構。
所謂元數據，是指描述系統基本屬性的數據。如果把ERP系統比作一張桌子，元數據就是長、寬、高等基本屬性。在傳統ERP系統中，這些屬性的可調整空間是非常有限的。華為老ERP系統也因此構建了490多萬行的定制代碼，衍生出300多個外部應用，變得越來越龐大，架構難以治理。而在元數據多租的架構中，具有共性的元數據被標準化，桌子的長、寬、高是基本屬性，但用戶可以增加顏色、材質等擴展屬性，差異化需求可以做到靈活擴展、個性配置，這樣就把ERP系統變成了一個開放、可擴展的系統。元數據多租架構在ERP領域還沒有先例，如果華為能夠成功應用，這將是一個創舉。但在討論過程中，也有不少擔憂的聲音。有人擔心，現在進度本來就很緊了，元數據多租和當前任務沖突嚴重，項目能順利完成嗎？還有人說，以團隊現在的能力和軟硬件限制，能把ERP系統搞出來并上線，就已經非常了不起了，為什么還要增加難度，引進沒有經過驗證的新技術，搞砸了怎么辦？為了消除大家的疑慮，在一次研討會上，常棟提出了“打造通用產品的七大原則”，統一了元數據多租整改的標準與方向。他說：“各位主管和產品經理在思想和意識上一定要統一，我們要抓住歷史機遇，基于元數據打造業界領先的企業數字化平臺產品，不斷提升產品競爭力，支撐公司未來30年的發展。”為了確保產品質量，項目組決定緊急剎車，將現有開發任務暫停3個月，由于距上線時間僅剩6個月的時間，所有產品團隊必須在3個月內完成元數據多租整改。熊彼特說過，創新就是一個創造性破壞的過程。項目組勇于打破思維慣性的約束，敢于中斷本來就捉襟見肘的開發進程，這真是一個瘋狂的決定！認準了就勇往直前，所有人奮筆疾書，簽下了任務書，開始了覆蓋全產品的元數據多租整改。經過緊張的整改工作，項目團隊成功完成了32個業務對象、505個實體、1482個應用服務、544個頁面等元數據的構建及發布，元數據就此全面誕生，為MetaERP產品注入了面向未來的基因，讓它不再只是一個冷冰冰的軟件程序，而是擁有了可以自我分裂和擴展的生命力。
第二項攻關，是云原生技術。所謂云原生，是指在云計算環境中構建、部署和管理應用程序的軟件方法。原廠ERP系統由一組大機來承載，云原生則意味著ERP系統的數據底座將不再是固定的物理硬件，而是調用云平臺的強大計算能力和資源彈性能力，來實現各種場景下的系統功能。
2021年11月的一個晚上。夜已深，ERP研發作戰辦公區內依舊燈火通明。突然，啪的一聲打破了夜晚的寧靜，頓時眾人的目光不約而同地聚焦在一處。“算不準，還是算不準，這可怎么辦？微服務解耦后數據太碎了，一張多維度科目余額報表, 花了4小時計算，結果還有誤差。”交易核算團隊的技術負責人幾近崩潰地拍打著桌子。“以前老ERP系統在大單體結構下，數據都集中在關鍵的幾張表中，現在七零八落，要從十幾張表中匯集，這不光影響數據庫的性能，數據的準確性還一直在80%左右徘徊，怎么辦？怎么解決業務數據100%一致的問題？”“MetaERP是分布式系統，按照布魯爾定理，保證可用性、容錯性的情況下，分布式系統的數據一致性是不可能達到100%的。這可是一道世界難題啊！”一位經驗豐富的技術人員低聲嘀咕，說出了會議室里每一位技術專家的心聲。劉振羽是MetaERP的首席技術架構師，看到大家憂心忡忡，他一時間也想不到好的辦法。他想出去抽支煙提提神，于是起身走出辦公樓。在經過車庫的時候，他看到一輛輛電動汽車在車位上充電，突然有一種茅塞頓開的感覺。他知道，每臺電動汽車都有一個集中的電源管理系統，這個系統負責數千顆鋰電池的充電、放電、散熱和生命周期管理，非常強大。受此啟發，他創造性地提出了ERP“總體控制”的設想，即在各個微服務之上，專門構建一個應用，自動監控數據不一致的現象，一旦發現系統或數據差異，立刻報警，并及時進行干預，這樣無限逼近布魯爾定理的極限，使數據一致性等同于100%。一致性問題找到了解決思路，但是，還有個性能問題橫在大家面前。隨著研發會戰不斷深入，華為云的技術攻關也在不斷告捷。云的容器起彈速度從最初的每分鐘1000個容器，提升到每分鐘3000個，團隊提前達成目標，士氣高漲。但在接下來的采購訂單大單處理的性能測試中，結果卻全部沒有通過。大家十分著急，加班加點進行攻關，想了很多方法，比如加計算資源、數據庫擴容、代碼優化，但是收效有限，阻塞情況仍未改善。連續幾天的攻關，使采購模塊技術架構師徐華非常疲憊，他坐在公司班車上，看著窗外飄著的綿綿細雨和擁堵的車流，喃喃自語道：“今天估計要遲到了。”大巴車仿佛讀懂了他的心思，竟一路暢行，通過了擁堵路段。“噢，對啊，雖然其他車道很堵，但公交車道是暢通的。”“對，就是這個公交車道。如果為不同類型的采購訂單劃定不同的車道，比如大訂單跑慢車道，高優先級的跑快車道，最后再設計一條緊急車道，處理加急訂單，同時再結合華為云的容器彈性能力，這樣不就最大限度緩解擁堵了嗎？”到達公司后，徐華立即與團隊制訂了進一步的實施方案，啟動代碼優化。經過3個月攻關，采購訂單的處理終于不堵了。業務端到端的性能指標也從個位數一路攀升到1000，最終實現了10倍業務最大流量下性能不降的目標。自信的笑容又重新回到團隊成員的臉上。隨著聯合攻關中一個個技術難題被解決，MetaERP上華為云的所有技術障礙都被掃除了。經過項目組周密部署，2022年5月，51個應用、100多個數據庫全部正確部署到貴安華為云，未出現一例錯誤和遺漏。貴安華為云數據中心有一個接地氣的名字：云上屯。這是一片五彩斑斕的歐式建筑群，依山勢而建，遠遠望去，儼然一個童話小鎮。數據中心是耗能大戶，而云上屯充分運用當地自然環境，將綠色和智能技術融入整體設計中，使用瀑布和人工湖水自然冷卻，實現了業界領先的能效比。現在，“生于云，長于云”的MetaERP系統就運行在這山水間的虛擬空間之中，成為一朵無跡可尋卻又無時不在的云彩。
第三項攻關，是數據庫根技術的突破。數據庫被譽為“軟件皇冠上的明珠”，是ERP系統存儲和管理數據的核心，其性能和穩定性對系統運行至關重要。華為在數據上有多年積累，也有自研的高斯數據庫產品，但MetaERP在數據庫的替換上經歷了一波三折，最終通過集中攻關，才取得成功。
早在2002年，華為就開始研發嵌入式內存數據庫。2011年，為解決“卡脖子”問題，華為成立高斯部，開始打造完整的數據庫產品。高斯是世界上最偉大的數學家之一，享有“數學王子”的美譽，他的成就非常多，單以“高斯”命名的研究成果就達110多項。華為成立高斯部，自然也希望在數據庫領域能取得世界級的研究成果。隨后幾年，高斯部推出數據庫產品，并有銀行客戶開始商用。但多年以來，高斯數據庫的定位是做“備胎”，主要進行技術儲備，公司使用的主流產品仍是國際廠家的數據庫。2019年，外部環境發生巨變，保障業務連續性成為頭等大事，數據庫產品的替代方案也要考慮。已經坐了8年冷板凳的高斯數據庫，終于迎來了“轉正”的機會。在ERP替換項目啟動后，項目組對高斯數據庫進行了測試，結論是“無法滿足ERP要求”，所以最終決策選用開源數據庫產品。2021年9月，項目組在規劃中國區切換方案時，認為現有的開源數據庫單庫容量小，難以支撐中國區龐大的數據量，于是決定轉向使用高斯數據庫，但提出了極高的性能要求。公司成立了數據庫聯合攻關組，由數據庫領域的負責人蘇光牛和李玉章牽頭，帶領近200名研發人員，簽下了軍令狀，要在8個月內達成目標。李玉章調集高斯部精干力量，組建了“博士軍團”進行攻關。有長期在MetaERP深耕的架構師楊迪博士，有在存儲引擎技術上打造核心競爭力的任陽博士，有攻克全密態數據庫技術難關的郭亮博士，有突破高可用技術瓶頸的王磊博士，有解決數據優化器和執行器、實現系統10倍壓力下不崩潰的劉夢醒博士……其中，任陽博士的突破經歷頗具傳奇色彩。他小時候家庭條件不好，在上高中時，家里出現變故，父母希望他接班去工廠做一名工人，但他堅持上學，并發奮讀書，考上了重點大學，又繼續讀了碩士、博士。他做的是偏理論和底層技術的研究，由于擔心畢業以后找不到合適的工作，他的內心常常充滿焦慮。跨出校門之后，他下定決心要向數據領域發展，并最終如愿應聘進入華為高斯部。但他對數據庫完全是個門外漢，入職后面臨完全陌生的領域。依靠自己在博士階段積累的學習能力，他開始梳理并閱讀數據庫技術文獻，一年內學習了上千篇文獻，并與內外部不斷進行交流碰撞，刷新知識結構，終于踏入了數據庫技術的殿堂。任陽博士潛心鉆研，花費5年時間主導了新一代Ustore存儲引擎的開發，這是高斯數據庫的核心技術之一，是華為與銀行客戶聯合創新的成果，結合了華為在分布式架構上的優勢，也是國內首個媲美業界最先進數據庫的技術突破。經過聯合研發攻關，高斯數據庫在不到一年的時間內，各項技術指標大幅提升，全面甚至超額完成目標：單體數據庫容量提升6倍，從4T 到24T；可用性從99.99%提升到了99.999%；在系統韌性上，做到了5倍壓力下性能不下降，10 倍壓力下不崩潰；邏輯復制速度提升了6 倍，達到每秒300MB[③]……在新技術和客戶需求的雙輪驅動之下，高斯部通過這一場硬仗，為MetaERP提供了一個高性能、高可靠的數據倉庫。在技術攻關過程中，團隊成員也證明了自己的能力與價值，捍衛了“高斯”這個名字的榮譽。
項目組通過一年的技術攻堅，完善了MetaERP“身體”的各項機能，在架構層面重新定義了系統, 在根技術層面實現了性能提升和自主可控。
但MetaERP并不是一個單一的技術系統，技術并不能帶來智慧。要讓MetaERP 這個“大腦”變得聰明，就必須不斷地把知識和經驗賦予它—將華為積累的流程制度與管理經驗和技術能力相結合，把場景抽象成規則，把規則變成可配的系統功能，再把功能用算法和代碼來實現，從而形成成熟且靈活可配的產品，支撐全球業務的運作。如果說核心技術的攻關是強健其體魄，企業管理規則的沉淀就是豐富其靈魂。袁國林是財經領域業務側的項目經理。他在華為財經系統工作了20多年，擔任過會計、審計師、子公司財務總監等多項職務。他帶領著一支由56位資深專家組成的專職業務團隊，這些專家大都在華為工作了10年以上，具有豐富的業務管理和項目變革經驗。他們調動數千兼職業務人員，負責對財經業務規則進行梳理和驗證。在財務管理上，華為面臨著極為復雜的場景和業務規則。公司在170多個國家和地區開展業務，要適應國際會計準則和各國的差異化準則，滿足海關、稅務、貿易合規等外部遵從要求，這些對ERP系統都提出了極高的需求。固定資產的折舊計算，是ERP資產模塊的一個重要功能。華為折舊計算比較復雜，對同一項資產的折舊計算可能同時要滿足多個外部要求：集團會計準則政策、本地會計準則政策、本地稅務政策。折舊計算的方式都不一樣。袁國林對項目組提出了需求，在折舊計算時，能夠同時按3套規則進行運算。根據這個需求，IT開發團隊設計了新的資產折舊引擎，將多種場景抽象成可配置的折舊規則，新引擎不僅實現了全自動化處理，還能快速響應各國會計政策、稅法的變化，實現多折舊規則下的集成與法人口徑的折舊計算。成本模塊支撐著華為上千億元的存貨交易計價，涉及多產業和200多家子公司的復雜交易處理。在存貨計價規則上，集團成本與子公司成本的計算方式也不一樣，袁國林團隊也把這些規則輸出給IT團隊，IT團隊新開發了滿足多計價方法、多成本口徑的成本計算引擎。與此類似，用于記賬的會計引擎模塊沉淀了華為在全球100多個國家和地區會計遵從的實踐經驗，以及內部各大差異化產業的精細化核算規則，形成了一套完善的會計實務方法，并構建了應對多會計準則的能力，運行以來，實現了核算規則運行零差錯，年結日均3000萬行分錄平穩處理，結賬沒有延遲一秒鐘，也沒有算錯一分錢。在供應領域、采購領域、服務交付領域，另有一群“袁國林”，帶著各自領域的業務專家團隊干著相同的事業，他們梳理場景、抽象規則，共同鑄就MetaERP的靈魂。
華為南方工廠位于東莞松山湖高新技術產業開發區，是公司全球供應、采購、制造的主要基地，MetaERP中國區切換所涉及的核心業務，就在這座工廠。這里有十多棟整齊劃一的超級廠房，內部有各類先進的自動化生產與物流設備，偌大的生產線上幾乎見不到人影；在巨大的屋頂上，布滿了太陽能光伏發電面板，為工廠提供源源不斷的綠色能源；而在廠房之外，有著蜿蜒的中央湖景、精致的小瀑布，以及安靜的休閑漫步區。第一次來訪的人常常感到恍惚，這到底是花園還是工廠？經過技術攻關和業務規則梳理，現在，中國區MetaERP切換的“鐵索橋”已經在這里準備就緒，但主力部隊如何過橋，仍然面臨兩難選擇。
大型企業在升級或切換ERP系統時主要有兩種方法：一是全量切換法，好處是數據完整、能平滑支持業務，但切換難度大、時間長，往往需要兩周以上，對企業運營影響較大；二是余額切換法，即只切換余額和未結業務數據，歷史數據保持在老系統中，通常可在幾天內完成，對業務影響較小，但切換后數據不完整，影響業務效率。兩種方式各有利弊，如何做好這道選擇題，落到了單進的肩上。
單進是華為資深的ERP專家，嚴謹務實且富于思辨精神，歷經海外ERP系統推行、IFS等變革項目，對ERP系統有著深刻的理解，并多次參加華為過去的ERP系統升級，對各個環節熟稔于心。ERP項目成立后，單進被任命為首席解決方案架構師，他的一項重要任務，就是牽頭準備系統切換方案。
“最多只有7天。”常棟給他透了底。ERP系統每停機一天，供應鏈上億的設備無法發運，上億的款項無法收付，7天是公司能夠容忍的最長停機時間。“沒問題，保證完成任務。”單進并不緊張，畢竟按照以往經驗，7天時間足夠了。ERP系統切換一般包含兩部分，即系統部署和歷史數據遷移，前者是在應用系統上做配置，并與周邊系統打通集成，后者則是把業務數據搬遷到新數據庫中，讓業務能跑下去。單進的初步想法是把原先串行化的系統部署和數據遷移并行，而兩者之中數據遷移尤為關鍵，中國區的業務量是馬來西亞子公司的100倍。為此他滿懷希望地求助于技術專家劉振羽，希望通過增強硬軟件的方式壓縮遷移周期。然而，劉振羽當場就給他潑了一盆冷水：“基于現有的硬軟件水平，在極致優化的情況下，遷移中國區的歷史數據至少要兩周。”單進并不氣餒。數據遷移仍然是主要矛盾，既然軟硬件層面暫不能突破，那么就想辦法壓縮遷移數據量。按照以往的經驗，通過余額切換法，可以大幅壓縮遷移數據量，這次是否可以采用這種方式呢？但常棟給他澆了第二盆冷水：“華為歷史上變革項目的系統切換做過太多不平滑的事，新業務數據在新系統處理，舊業務數據在原系統中查詢，給業務帶來極大不便，按余額切換法，可能會讓我們的業務數字化水平倒退5年。這個項目是ERP連續性項目，絕不能再做業務‘不連續’的方案，我們要挑戰無感平滑切換，探索通過新方式實現數據全量遷移，把困難留給自己，把方便留給業務。”常棟提的這個目標，本質上是要發揮兩種切換方式的優勢，同時要克服各自的弊端。既要全量切換保持業務完整，又要快速切換保持業務連續，這相當于給在飛行中的飛機換發動機，業界沒有先例。經過一番苦思冥想，單進創造性地提出了一個“全量+增量”的數據切換方案。即提前兩周啟動所有歷史數據的遷移，在MetaERP正式上線時，用一天時間把這兩周新增的數據量遷移到新系統中，這樣，最后切換的時間將大大減少，對業務的影響也可以降到最低。劉振羽立刻補充道：“是否可以用‘一次全量+ 多次增量’的方式遷移數據，將每日的增量數據都遷移到新系統中，進一步減少正式切換時的數據遷移量。”話音剛落，中國區切換的總體負責人張長汝搶過話筒：“這就是ERP版本的《生死時速》，電影中滿載乘客且安裝了炸彈的大巴是舊系統，另一輛大巴是新系統，乘客就是業務數據，通過兩輛車的平行逼近和等速行駛，把乘客逐步遷移過來。”但有專家質疑：這種遷移方案是好，但如何保證數據不重不漏？張曉燕回復道：“只要每天都做好新舊系統數據校驗，查缺補漏，就能分散風險，保障最終數據一致，我們可以找個產品打樣論證。”庫存模塊是數據遷移量最大的產品模塊之一，通過周密的可行性分析，“一次全量+ 多次增量”的方案在庫存模塊上通過了驗證。隨即財經、采購、供應領域的技術人員都調動了起來，通過不斷的代碼調優和測試驗證，最終實現在MetaERP正式上線時，僅需4小時就可以完成最后一次增量切換，把“生死時速”方案變成了現實。這時，歷經幾周冥思苦想、幾近殫精竭慮的單進，終于松了一口氣。他充滿了自信，對常棟說：“7天切換期限太長了，對業務影響太大，我要在兩天內拿下。”數據遷移慢的主要矛盾解決之后，系統部署慢又成為新的矛盾。舊系統與幾百個外圍系統之間存在著幾千個集成點，這些集成點在切換時需要轉接，會消耗大量時間。在研討中，單進提出了做一個“防腐層”的設想，即提前把幾百個外圍系統和新、舊ERP系統連接起來，由統一的“紅綠燈”控制業務數據流向，這樣在切換當天，就可以批量完成系統部署。陶景文聽到這個想法后深有共鳴，他回憶起20世紀90年代做交換機切換的場景：“華為做通信設備割接時，業務無感知是一個重要標準。在交換機時代，客戶要求廠商在一天內切換百萬門交換機，其中最困難的是打線，要在24小時內打100萬根線，這是根本不可能完成的任務。為了解決這個難題，華為發明了智能配線架的工程方法，并且在海口首次實施了無感割接。你們要把這個方案模塊化，通過工程復用降低成本，提升切換效率。”單進綜合了大家的想法，在架構設計上專門規劃了一個獨立模塊，稱為“ERP伴侶”，由技術專家盛俊帶領團隊完成實施落地。這是一項重大的工程創新，后來在中國區切換過程中大放異彩，在一個普通周末，不足48小時，幾百個外圍系統從老ERP系統到新ERP系統的集成切換就順利完成了。切換的那個周末，單進在現場值班，平靜的夜晚隨著一條條順利進展的通告而流逝，迎著天邊微微泛白的曙光，他內心無比感慨：幸不辱使命，曾經吹過的牛，算是超額實現了。
2022年1月，供應體系召集MetaERP切換部署會議。作為中國區切換的總體負責人，張長汝比任何人都更清楚ERP系統對于供應體系的意義。20年前，剛入職3天的他就加入了全球ERP推行項目組，全程參與實施過程。20年后，ERP切換的重擔再一次落在了他的身上，他要把自己當年參與實施的系統給換下來。可以說，他在華為20年的職業生涯，干的就是一件事：上ERP，再上ERP。但這次和過往不一樣。不切換，老系統說不定哪天就崩潰了；切換失敗，生產、供應就會直接停擺。張長汝環顧了一圈會場，從公司首席供應官到供應、采購、制造各部門的業務主管，每個人都表情凝重。
“各位業務主管，這次中國區的切換，復雜度要比馬來西亞的切換高出幾十甚至上百倍。涉及全球170多個國家和地區、數萬客戶與供應商，以及上百家工廠。系統切換期間，相關業務不能作業，我們得想清楚以什么口徑跟外部溝通，這種情況會不會引起業界恐慌，讓人覺得華為公司內部出了大亂子，以及怎么能不影響對客戶的海量交貨。”制造部主管說：“這么多年來，以客戶為中心一直是華為堅持的基本準則，哪怕是最難的‘5·16’[④]期間，我們也都挺過去了。制造部每年6月底之后的第一周會做年中盤點，有沒有可能把年中盤點和這次切換結合起來，利用這個時間窗，再延長一兩天，對外溝通的口徑就還是盤點？”“大家有沒有考慮過，盤點也就是3天的時間，萬一ERP切換出問題，就不是一兩天不能用，可能得按照一兩周不可用的假設來做預案。”供應部主管拋出了一個棘手的問題。“那不行，按正常的業務量，每天有上億元的發貨，一兩周不可用，影響至少20多個億啊。”“如果只是把這個切換時間點錯開，把客戶的急單提前到6月生產，不緊急的訂單推后到系統切換完之后呢？”人群中不知道誰提了一句。前拉后移，簡簡單單四個字，張長汝心里卻禁不住咯噔了一下。但凡做供應業務的人都知道，供應鏈講的就是均衡生產，一旦生產計劃要變，相應的計劃、采購、倉庫庫存管理就都得跟著調整，其中的難度不敢想象。“這次切換涉及400多家國內外供應商，難度肯定是有的。不過，這些供應商都是我們的長期戰略合作伙伴，這幾年也一直陪著我們挺過了最難的那段日子，相信這次一定也會支持。我現在就派人先去和供應商摸個底……”采購部總裁拿起手機就往外走。3天后，張長汝接到了他的電話：“長汝，告訴你一個好消息，首批關鍵器件的30多家供應商摸底信息已拿到，無一例外，都愿意配合支持我們。我們初步判斷，前拉后移這條路，行得通。上次咱們在會上講這次切換有難度、有決心，這次我們可以再加上一個—有信心。”掛完電話，張長汝心里有底了。內部有一支敢打敢拼的隊伍，外部有產業鏈伙伴的支持，在這個不太平靜的冬天里，團隊的力量猶如一股暖流，溫暖著每個團隊成員。
2022年的夏天格外炎熱，中國區的ERP切換也如火如荼，從業務方案、IT產品實施測試到業務準備，一切都在有條不紊地進行著。不知從哪一天起，ERP項目組各作戰區悄然出現了倒計時電子牌，紅色的“100天”是那么醒目。看著數字從100 跳到99、98、97……大家意識到，那一天馬上就要到來了，所有人都有些緊張，也有些渴望，三年磨一劍，幾千人的付出，將在這一天迎來真正的考驗。
在距離切換只有一個月的時間時，傳來了一個不好的消息：部分專家有可能會被隔離在深圳，屆時將無法參與切換。工作組進行了緊急討論，并很快決策：將專家提前集結在東莞市松山湖。當晚，不少人連夜從深圳趕往東莞，對于女士，則由男同事先打車接上，再一起到松山湖。出于保密考慮，專家跟家屬也不能說是ERP切換，只是說臨時有急事，必須趕到公司。擔心家屬有情緒，人力資源部給這些專家的家屬一個個地打電話進行安撫，有些家屬不理解，劈頭蓋臉就是一頓罵。人力資源部好不容易想辦法安撫好家屬，這邊張長汝又開始發愁了：多達300人的切換團隊，提前幾周開始集中辦公，去哪里找這么大的地方呢？這個地方既要有足夠的空間協同指揮，還要有各自的研討空間。關鍵的一點，萬一出現極端狀況，這個辦公地點必須能支持所有人員的工作與生活的自循環。“咱們不是正在建設D7—供應運營指揮中心大樓嗎？那里非常獨立，既有大決策指揮中心，又有小的作戰室……”供應子項目的項目經理范美華突然靈機一動。“哦，好像是條路子。”還沒等范美華說完，張長汝就興奮地抬起頭。透過D5大樓辦公區窗戶往前望去，對面D7大樓的主體建筑已經高高聳立。遠遠看去，像極了一座小型的體育館，但仔細一看，底層的腳手架尚未拆除，偌大的窗戶上還有未撕掉的白色保護紙。D7主體建筑是建設得差不多了，但軟裝部分還在陸續進場，連桌子、椅子都還沒完全到位呢。“D7的負一樓不是用來做食堂的嘛，我們昨天去看了下，已經到了一部分桌椅，可以把這些桌椅搬到樓上作戰室用。”范美華補充道。“食堂桌椅都空了，那吃飯怎么辦？”張長汝還是有顧慮。“吃飯可以站著吃，辦公不能站著辦，對吧？大家一起端著碗站著吃，才有意思呢。”一時間，張長汝被她逗笑了。就這樣，這個建議迅速得到業務主管的采納，食堂的桌椅很快被騰挪一空，布場、網絡、空調調測……新建中的松山湖南方工廠D7大樓就這么搖身一變，成為供應體系切換保障總指揮中心。2022年6月1日，后勤保障組在這里舉辦項目開工會，圍繞醫、食、住、行四個要素，以及平時保障、應急應對、正式切換24小時保障三類典型場景，做了詳細的保障部署。從場地選定、臨時布場、準備就緒階鈧杖胱ぃ黿隼�6天。6月7日，切換動員會在D7大樓召開，團隊共同宣誓：積小勝成大勝，眾志成城，堅決奪取ERP 作戰勝利。
有了集中辦公場所，最后的工作推進頗為順利，離正式切換的日子越來越近了，自信洋溢在每個人臉上，一切都顯得勢在必得。
7月1日，切換組召開切換前的最后一次周例會。審視完所有議題，供應體系主管說：“會議結束前，我提最后一個要求。負責供應鏈、制造、采購的三位總裁，在切換前后三天，不允許到切換指揮中心現場。”三位主管一時間有點蒙，這么重要的場合，作為責任主管，不應該在現場和大家一起并肩作戰嗎？“我也不去。因為我們去現場也干不了什么活，反而會給切換團隊增加心理壓力。這三個周末，項目組已經連續做了三輪演練，每一輪演練都是模擬真實場景來做的，準備得很充分，我們要充分相信他們。”轉過身，他又對張長汝、范美華說道：“你們按計劃步驟執行切換就行，我們幾個呢，就靜待你們切換成功的喜訊。”7月8日晚，中國區切換啟動。聚集300人的D7大樓指揮中心，安安靜靜，若不是正前方大屏上不斷跳動的進度，沒人知道這里正在進行一場關鍵的決戰。24點，MetaERP系統正式開始切換，要完成老ERP系統關賬、系統設置和數據切換等一系列工作。10日8點30分，MetaERP軟件系統上線，業務正式啟動小批量試運行。原本安排現場值班的十多位業務專家，一個業務問題都沒收到。大家感慨，這是供應鏈多年來系統切換最平靜的一次，簡直有點不敢相信。MetaERP上線后，供應團隊為了驗證新系統，花600元在系統里下單購買了一個電源模塊，試跑第一單。跑通之后，這個富有紀念意義的電源模塊被裝進了一個精美的紀念品禮盒中，上面刻著“華為ERP首單發貨”，作為歷史的見證。切換成功，整個團隊都沉浸在歡慶的氣氛中，大家一起盡情釋放著這份喜悅。范美華對張長汝說：“對了，差點忘了，不是還有幾位領導在家里等消息嗎，咱們是不是得給他們發個消息同步一下？”兩人哈哈大笑，趕緊拿起手機，發出“切換成功”四個字。在這個歡樂的現場，一位名叫董香咀的女生看上去卻有點落寞。董香咀是一位熟悉供應業務的架構師，負責回退方案的設計。一旦新系統切換失敗，就要通過她的方案回退到老系統，以最大限度減少對業務的影響。這最后一道防線，她要保證萬無一失。同時，她又希望自己的方案永遠都用不上。在系統切換的前一天晚上，董香咀獨自一人在辦公室里加班，檢查著回退方案的每一個細節。在MetaERP系統順利切換后，她也很欣喜，她知道這是最好的結果。可是，和團隊一個多月的努力付出，那個屬于她和她團隊的時刻并沒有到來，多少讓人有一點失落。看出了董香咀的落寞，范美華走上前來，用《孤勇者》的歌詞安慰她：“誰說只有站在光里的才算英雄。”董香咀就是那個在黑暗中為團隊點亮燈火的人，她是團隊里最沒有存在感的人，但同時也是最有成就感的人。在這個夏日的黃昏，透過辦公區的落地玻璃窗，她看到D7大樓前的人工湖平靜如鏡，波瀾不驚。晚餐后繞著湖邊散步的人群，三三兩兩，有說有笑。園區外的公路上，已經開始例行擁堵，鮮紅的汽車尾燈連成了一條長龍。一切都像往常一樣，仿佛什么都沒有發生過。
在中國區切換完成后，MetaERP又經受了月結、年結的考驗，日趨成熟。緊接著，面向全球200多個子公司的收官之戰就要打響了。
雖然海外子公司業務類型相對簡單，但切換同樣充滿風險，收官之戰也不能掉以輕心。華為在海外推行ERP系統曾經有過慘痛的教訓，那是在2010年前后的巴西，因當地稅務規則復雜，ERP系統經歷了三上三下，到第四次上線才算勉強成功。如何吸取過去的教訓，避免再次“踩坑”，成為機關切換組和一線實施同事都在思考的問題。經過激烈討論，項目組達成共識：先找地區部典型子公司試點，構建全球批量切換能力，后續再分兩批，第一批于2023年5月一次切換88家子公司，最后一批切換剩下的129家。一次切換88家子公司，這真是一個瘋狂的計劃！88家子公司涵蓋5個地區部，跨越75個國家，這是一場全球聯合作戰，組織、溝通和動員工作都是巨大的挑戰。常棟要求全球覆蓋不能再使用“人海戰術”，而是要高效、高質量，讓業務無感知。切換組總結了前期經驗教訓，把方案設計、配置、測試、切換等主要環節全部實現了IT自動化。有了強有力的工具平臺之后，接下來一線團隊能否積極投入，就成為全球切換成敗的關鍵。吳躍璨是全球切換實施經理，他要組織動員全球的業務人員，確保區域資源投入。站在攤開的世界地圖前，吳躍璨畫了一條長長的跨越五大洲的路線。他下定決心，要深入一線戰場，開展實地動員，打通全球切換的指揮與協作系統。
第一站是中東中亞地區部。
夜已深，9000米高空上，吳躍璨望著飛機窗外漆黑的夜空，只有機翼上的燈光在閃爍。“各地區是否已經充分投入準備？業務主官是否足夠重視？當地業務差異是否識別完整？”吳躍璨感覺肩上的擔子很重，對此次動員之行心懷忐忑。“第一站就是迪拜，希望一切順利，也必須一切順利。”吳躍璨下意識地握緊拳頭。踏上迪拜的土地，他的第一印象就是“熱”，這是一片熱土，真的很熱！他步入地區部辦公區，醒目的標語張貼四方—“中東中亞地區部，MetaERP切換必勝！”“客戶因我們而卓越，我們因客戶而成長”。地區部和代表處骨干成員都已就位，正在緊張地忙著各自的準備工作。“巴基斯坦存在分省計稅的場景，與全球其他區域不同，請機關專家重點審視；我們會重點跟進差異方案落實和測試，確保平滑切換，業務無感。”巴基斯坦稅務經理Joanne Ang直面應對地區部關鍵的差異點，信心滿滿地說道。“MetaERP是我們業務運作的基礎，地區部每個責任部門的主管都要對自己的業務方案和測試驗證質量負責，都要簽字畫押。”地區部總裁特別強調。“巴基斯坦今年發了大洪水，把骨干網沖斷了，雖然運營商已經搶修了，但還是不太穩定，國內也有動亂。中東這邊的主戰場就在巴基斯坦了，到時候我會前往現場。”地區部CFO（首席財務官）李壯實點頭應道。“喂……”這時，有電話呼入，李壯實走出會議室接電話。“不好意思，剛才接了領導電話，數字能源那邊叫我趕緊回機關報到！”“怎么？換崗了？”吳躍璨皺著眉頭，臨陣換將可不是好現象。“嗯，我的下一站是擔任數字能源的CFO，但我跟領導說，中東的ERP系統切換工作是我從頭到尾負責的，我一定要在崗位上，把這件事辦妥了再走。”在CFO 的帶領下，中東本地同事自發奮斗的熱情，和中東的熱土一樣，沸騰了整個項目組，也感染了吳躍璨。在杜塞爾多夫，萊茵河畔已是綠草青青，外觀古樸、內部現代的建筑旁邊，高大的楊柳隨風飄搖，顯得恬淡安逸。歐洲地區部涵蓋整個歐洲區域，各國業務差異大，如法國特殊的會計準則、意大利的復雜稅制等，且各子公司的業務類型復雜，有制造公司，有研究所，批量切換面臨巨大挑戰。發動所有相關業務人員積極投入、驗證充分，是切換成功的關鍵。地區部測試動員暨“金種子”（接受新系統培訓的首批用戶）證書頒發大會，在杜塞爾多夫會議室舉行。“有使命、有定力、有擔當、有信念”—大紅色的橫幅掛在會議室中央雪白墻壁的頂部，激勵著現場的每個同事，也通過會議將奮斗精神傳遞到每個歐洲華為人的眼中和心中。“中國區切換，是在我手上完成的。中國區的經驗是：一把手高度重視，要保證當期成功切換及長期穩定運營；地區部CFO重點抓好賬、稅方案適配，確保財報準確、內部流程遵從、外部合規；要與各代表處CEO（首席執行官）溝通，保障資源投入。”剛從中國區任上調過來的地區部總裁要求管理團隊高度重視，做到上下同欲。“我們除了組織了‘金種子’的賦能活動，還擴大了賦能范圍，要求涉及的業務人員都加入進來，提前賦能，確保測試驗證，上線后平穩運營。值得贊揚的是，我們所有的‘金種子’都通過了考試。”地區部IT主管王輝自豪地說。“我很榮幸通過了MetaERP的認證！一路走來，我從原來只懂局部業務的業務骨干，成長為整條業務流都能道出個所以然的專家。感謝項目組給我這個機會，我也為能參與這次偉大的變革感到驕傲。請組織放心，我們一定不辱使命！”其中一位“金種子”Rigalatu Su激動地說道。清晨慢跑在萊茵河邊，空氣清新，隨著路過的跑友一聲“Good Morning”，吳躍璨感受著多元文化，心情也暫時放松了下來。非洲區域是首次參與MetaERP切換，要一次就切換完，國家多、任務重、經驗少且工作條件艱苦。吳躍璨來到摩洛哥，步入位于海邊的辦公大樓，熱烈的氣氛迎面而來。“我們是沙漠里的胡楊，奮斗在非洲，雖然外部環境艱苦，但我們的熱情超過全球任何其他地方。干就是了，有我北非在，必拿第一。”地區部實施經理周斌堅定地說道。“我是華為阿爾及利亞一名普通的開票專員，我第一次被拉上來是在地區部的項目開工會上，當時覺得項目和我每天做的事好像關系不大。在項目中，我了解到了原來ERP系統對我們這么重要，幾乎跟所有的業務有關。兄弟代表處都你追我趕地提拉測試進度，我們阿爾及利亞代表處必須保持領先。”本地稅務經理BENGAYOU Djaouida激動地說道。“老吳，請你跟地區部的兄弟們商量一下，我們已經加快處理了北非的問題單，讓他們不要催得那么急，早上催，中午催，半夜還在催。”吳躍璨接到了機關支持組的電話，有些哭笑不得。“北非的兄弟姐妹們，請大家控制一下節奏，我們已經請機關優先處理北部非洲的場景和問題單，但是也請大家注重質量，不求快。”在例會上，吳躍璨第一次因為地區部進度太快、跟進太緊而不得不提醒道。“放心，在質量上，我們加了兩道堤壩，除了每一個測試用例要出報告，還要抽查、審視測試質量，確保驗證不漏、不錯、不重！”周斌回應道。奮斗北非，果然名不虛傳。坐上飛往阿根廷的航班，吳躍璨臉上泛起微笑。踏上拉美的土地，吳躍璨難掩內心的激動。這是一片物產豐富的土地，孕育了燦爛的古文明。這里是距離祖國最遠，也是時差最大的一個地區部。而在這里奮斗的同事們常掛嘴邊的卻是“陽光拉美，心有所愛”。“拉美的稅則在之前都是有特殊的補丁包的，這次，我們聯合區域和機關專家，按業務場景梳理了所有的稅則，同時IT也在系統功能上做了分析。當前，我們把拉美涉及的稅則都已經梳理清楚了。”Natalia對解決拉美的業務差異非常有信心，說：“考慮到拉美地區內部都有4個小時時差，我們便把所有的稅務經理都集中到阿根廷，對方案適配和測試驗證集中攻關，確保上線無差錯。”“我們特別強調發揮本地員工的重要作用，完成了所有材料的英文化，同時，由我負責所有本地員工的賦能和系統支持。”Emmanuel展示了關于本地員工組織和賦能的相關工作。“考慮到與機關的時差，我們這邊還安排好了后勤保障措施，包括醫療、車輛和膳食。期待在切換當天，我們吃著阿根廷牛肉、喝著智利紅酒慶祝成功。”行政后勤人員曾雄偉舉手道。“陽光山海，心有所愛，奔赴山海。拉美地區部與阿根廷共享中心已經做好準備，全力以赴，一定會奪取MetaERP切換的勝利。”這一刻，大家的手緊握在一起，必勝的信念縈繞心間。馬來西亞既是MetaERP的首發地，也是華為亞太地區部總部所在地，這里鍛造了一個敢打敢拼的團隊。一踏入人頭攢動的切換指揮室，吳躍璨就看到了切換現場總指揮劉玥。歷練過多次切換的劉玥顯得格外鎮定：“老吳，歡迎坐鎮亞太指揮，這次亞太剩余的10個代表處，也將在今晚全部完成切換，請總體組放心。”“很感謝項目組把這個艱巨而光榮的任務交到我們手上，從馬來西亞首戰開始，這是第三次切換，我們已經是熟練工了，但還是會認真細致，把每次切換都當成第一次，堅決完成任務。”馬來西亞賬務共享中心的Leow Wooi Chin在已經準備就緒的作戰室里進行著動員。“亞太地區部和共享中心人員在馬來西亞主作戰室已經就位。”亞太地區部的Lee Lin Yuan完成了地區部指揮中心和各代表處分作戰室連線。回望十萬里的動員之路，中東熱土將官堅守，多元歐洲全員備戰，奮斗非洲勇爭第一，陽光拉美扎根本地，亞太鐵軍堅如磐石。這一幕幕，深深地感動著吳躍璨。
2023年5月13日，是全球88家子公司正式切換的日子。
此次切換總指揮，就是之前負責老ERP系統維護、主持過大機切換的周啟濤。一大早，他就來到了指揮中心。這是一間劇院式的大廳，可以容納300多人同時在現場辦公，兩側還設有多個小型作戰室。大廳的正前方是一面高10米、寬30米的巨型顯示屏，實時顯示著各地MetaERP切換準備的進展，各項子任務的進度條、數據遷移狀態密密麻麻，而對每一條信息，他都了然于胸。“連線各戰區作戰室，檢查會議質量。”5個地區部，6個共享中心，35個作戰室，開始做最后的連線檢查。15分鐘之內，參與切換的88家子公司，共計1000多人集結完畢。此時大屏上呈現出全球35個作戰室的實時畫面，因為時差，羅馬尼亞、毛里求斯、阿根廷的共享中心的窗外還是漆黑一片，而室內卻熱火朝天。事后，阿根廷共享中心總監惋惜地說道：“我以為這次集結，我們能夠搶個第一，沒想到還是沒搶過毛里求斯。我這里是晚上，你們那里可是凌晨。”“不好意思，第一還得是我們的，這么激動的時刻，反正也睡不著，所以干脆沒回去。”毛里求斯那邊調侃道。六大賬務共享中心的會計們立即在老ERP 系統里面開始關賬作業，涉及上百個操作步驟，這要在平時月結關賬，要花費兩天才能完成，但是這次只預留了5個半小時，他們不能浪費一秒鐘，不能做錯一個步驟。北京時間13:13，羅馬尼亞率先報告完成關賬。其他共享中心也緊隨其后，陸續傳來了順利關賬的好消息。只用了4個半小時，切換組就完成了88個子公司的業務處理、過賬、對賬、關閉會計期等關賬作業，切換的第一個階段所用時間比預期的提前了一個小時，大家緊張而興奮。“接下來接力棒交給IT 團隊，開始數據遷移和應用系統部署。”周啟濤心中有數，關賬比預想的順利。一行行數據如流水般從老ERP系統流向MetaERP，歷經4個小時，88家子公司的263億項數據完成遷移，業務完成了所有科目余額驗證，一條不漏，一條不錯。各地區部、代表處參加業務上線首單驗證的工作人員已經提前半個小時完成集結。周啟濤宣布：“5個地區部，請開始業務首單驗證部署！”“中東地區部已經備好能量補給，請同事們補充能量，我們爭取第一個完成首單驗證。”亞太地區部連線菲律賓、印度尼西亞、日本等15個國家，高喊“每戰用我，用我必勝”。13分鐘后，大屏上“已完成數量”從0跳到了1。隨即傳來一條消息：“報告總指揮，拉美地區部完成首單驗證！”“祝賀拉美地區部率先完成首單驗證，請大家繼續加油，確保驗證質量。”周啟濤回應道。各地區部全部完成業務驗證，天涯共此時，五湖四海都洋溢著勝利的喜悅。5月24日零點，經過15小時緊張有序的切換，周啟濤宣布：“MetaERP 5月批次88家子公司業務正式上線！”頓時，全球35個作戰室掌聲雷動，歡呼聲此起彼伏，不絕于耳。這是一場跨五洲、越四洋的大型協作任務，猶如一場華麗的交響樂，宏大而精致，磅礴而平順絲滑。3個月后，一場規模更大的批量切換啟動了，僅僅用了13個小時，全球129家子公司就順利切換到MetaERP系統。至此，華為主要業務領域和區域的“換芯”行動告一段落，200多家子公司突破封鎖，勝利會師，創造了“強渡大渡河”的奇跡。全球切換完成后，周啟濤去了一次機房。這時，原廠大機成了“備胎”，被移出了機房，靜靜地躺在倉庫的一個角落。周啟濤拍了拍結實的機柜，和這個老伙計做了最后的道別。
MetaERP是華為全球員工團結奮斗的結果。讓我們穿越時空，回顧在世界各地華為人的奮斗故事。
在巴基斯坦，代表處的三名本地員工Ammad Hassan、Aamir Iqbal Siddique和Usman Safdar是地區部培訓的MetaERP本地“金種子”，負責訂單、收入觸發和PO（采購訂單）等業務的驗證。切換的當天晚上，正值巴基斯坦爆發抗議行動，首都伊斯蘭堡邊境附近經常被封鎖，交通中斷。三位同事為了不耽誤工作，提前兩個小時，騎著摩托車從位于邊境小鎮的家中出發，及時趕到了切換作戰室。作戰室里已經有十多位同事正在緊急地準備著，墻上貼著“共作戰、守連續、促經營，確保中東ERP切換成功”的中英文標語。這三位本地員工承擔了重要的驗證任務，大家都在急切地等著他們，看到他們順利抵達，會議室內響起了熱烈的掌聲。隨著總體組小批量驗證的指令下達，三位“金種子”有條不紊地開展業務驗證，在切換后5分鐘內就完成了收入確認，半小時內完成了所有場景的驗證通過。待到切換結束時已經是24點，由于邊境封鎖，三位同事無法回家，好在辦公室早就備好了各種生活物資，于是他們就地過夜。早上7點，他們在辦公區洗漱完畢，享用了代表處廚師準備的熱乎乎的早餐，這時，傳來好消息，邊境封鎖解除。于是三位摩托騎士一路肆意馳騁，順利返回家中。自此，“摩托三兄弟”的名聲傳遍了整個區域，贏得了大家的贊揚。在毛里求斯，核算會計Bhavish在切換期間組織了十多次培訓，帶領25個本地同事，對新系統提出了20多個更新點，優化了26個核算工具。他驕傲地說：“毛里求斯MetaERP模塊的切換，已經從我這個小小的種子，蛻變成本地團隊的一片森林。”Djaouidaj是阿爾及利亞代表處唯一的本地測試員工，就在測試前夕，他的腿部意外受傷，醫生建議他在家里休息。但他不想因為自己而拖了項目后腿，毅然決定拄著拐杖返回辦公室。項目開工會后第一天晚上，當夜幕降臨，Djaouida拄著拐杖，一步步走向座位，開始了代表處從訂單到回款業務流的測試。每一個步驟，每一個細節，他都全神貫注，一絲不茍，保證測試順利進行。他的堅韌精神和專業能力，贏得了所有同事的尊敬和贊揚。在尼泊爾，該國使用的歷法不是世界通用的公元紀年，而是誕生于公元5世紀的“超日王歷”，比公歷早57年，其新年在公歷4月13日至16日。面對這個特殊場景，卜珂、Leong Yee Leng、Toh Suk ying等進行了詳細測試和場景驗證，制訂風險預案，保障了“超日王歷”這一特殊場景下的順利切換。時空轉換到距離深圳2 萬公里的拉美區域。8月12日破曉時分，正值秘魯代表處切換的關鍵時刻，卻被一個意想不到的突發狀況打斷了。凌晨5點20 分，突如其來的停電使整個辦公樓陷入了黑暗，辦公室和電梯都無法使用。面對突發情況，后勤服務人員迅速做出反應，首先將項目組成員緊急轉移到公司餐廳，確保安全。同時與大樓物業管理團隊緊急溝通，催促盡快恢復供電。5點41分，辦公樓供電得以恢復，盡管這場意外讓他們的計劃推遲了，但整個驗證工作進行得仍然很順利。清晨6點，伴隨著初晨朝陽，系統成功上線，現場每個人的內心都洋溢著快樂。盡管面臨各種突發狀況和特殊場景，但全球數千員工還是頂著風雨前行，用汗水和智慧保障目標達成。一群平凡的人創造了歷史！在他們的心中，MetaERP系統全球覆蓋不僅是一項工作任務，也是一場完美的團隊合作，更是一段珍貴的人生記憶。
華為溪流背坡村位于東莞松山湖高新技術產業開發區，這是由12個歐式風格小鎮所組成的大型研發與辦公園區。牛津、溫德爾都、布魯日、博洛尼亞、勃艮第……一個個經典建筑樣式，共同組成面積達1900多畝的花園式研發基地，將理性的科技創新與旖旎的自然風光融為一體。低密度的辦公樓依地勢而建，為研發人員提供了舒適的辦公環境；園區內有專用輕軌連接，幫助員工在各辦公區之間穿梭；各種風味的咖啡廳散落其間，為員工提供開放交流的氛圍。
這座園區的誕生，本身就是一個國際化開放融合的故事。其設計師來自日本，他在美國上大學、讀碩士、讀博士。他從經典的歐洲小鎮建筑中得到靈感，由此創造設計出園區原型，最終在松山湖這個天然湖泊旁得到了實現，園區被冠以“溪流背坡村”這個具有中國鄉土風情的名字。在松山湖游客的眼中，這里是華為的“歐洲小鎮”；而在華為員工口中，這里被簡稱為“溪村”。2023年4月20日，MetaERP表彰暨誓師大會在溪村舉行。大會為數千名關鍵貢獻者頒發了獎牌，其中有一個為合作伙伴頒獎的特別環節，陶景文在發言中說：“特別感謝我們的伙伴，你們是‘強渡大渡河’的同路人。”華為為這些英雄頒發的精美獎牌由巴黎造幣廠設計制作，正面雕刻“薩莫色雷斯的勝利女神”像，她身披戰裙，身姿勇美，栩栩如生的雙翼迎風展開，以一種無畏的勝利姿態，屹立在乘風破浪的船頭。一枚枚獎牌，見證了ERP項目組、合作伙伴團結合作、風雨同舟的奮斗成果。MetaERP的成功，不是因為哪幾位領導或技術天才的偉大，而是群體決策、群體奮斗的結果。在群星的光亮照耀之下，團隊勝利地走完了這段艱難的征程。在生死存亡的關頭，一支隊伍的命運取決于組織動員能力和集體行動能力，而造就這種組織能力的因素主要有兩個：一是團隊文化精神，二是領導力。華為能夠突破封鎖，在制裁中活下來，也正是因為30多年來在文化精神和領導力上的持續建設。MetaERP的成功，不只是華為一家企業的勝利，也是軟件產業的共同勝利。在不斷創造奇跡的歷程中，我們見證了無數英雄的誕生，他們為華為突破技術封鎖做出了重要的貢獻。在MetaERP替換的全過程中，合作伙伴全力調動資源，與華為項目組成員一道攻堅技術難題，把華為30多年管理實踐落到這套系統中，一起構建了先進的工程方法和豐富的業務應用。在MetaERP周邊重要的IT系統連續性工作中，合作伙伴與華為一起打造了企業核心商業軟件系統，在ERP、人力資源管理、產品數據管理等領域實現了替換。工業軟件是先進工業發展的催化劑，打造領先的工業軟件，要堅持長期主義，持續投入，也有賴于生態環境的協同。一個封閉的體系無法產出世界級工業軟件。工業軟件的研發和應用不僅需要底層技術的支持，如操作系統、數據庫、網絡基礎設施，也需要與上下游企業緊密配合，不斷迭代和優化。在這個復雜的生態系統中，每個企業都有其獨特的優勢和站位。華為希望與合作伙伴一起構建軟件生態，讓更多的企業在這片“黑土地”上發展壯大，打造覆蓋千行百業的豐富應用，實現根深葉茂。三年前，公司給流程IT部門特批了300個招聘名額，現在，項目組輸出了300名管理者和骨干。經過MetaERP的磨礪與洗禮，他們將成為華為軟件領域崛起的中堅力量。MetaERP創造了奇跡，但這只是第一步。
“我們親手砍下了20多年前種的樹，又栽下了新樹苗。”
“我們做了一件別人想都不敢想的事情。如果沒有制裁，我們也不敢想。”“中國有了自己的高端ERP系統，我們再也不用跟在國外廠家后面‘吃土’了。”“MetaERP徹底打破了封鎖，實現了IT系統和數據的自由。”這些都是項目親歷者的真實感受。MetaERP的成功，不僅幫助華為保障了業務連續，鼓舞了中國軟件產業的信心，也是對世界的一個有力證明：技術都是人干出來的，封鎖是封不住的。讓技術造福全人類，才是技術最好的歸宿。對很多參與者來說，這段經歷也是一次自我超越。因為經歷了MetaERP從萌芽到成長，他們的人生也收獲了不一樣的意義。他們都是普通人，既是公司的骨干員工，也是家里的頂梁柱，在4年時間內，他們有喜怒哀樂，可能要面對職業生涯上的瓶頸，也可能會遇見自己的另一半，迎接新生命的誕生，見證孩子的成長，或是要面對親人的永遠離去。老張在公司負責了多個重大IT項目，自己感覺在這個領域已經做到頂了，對職業發展十分迷茫，正準備申請退休時，聽到了ERP替換的消息，他頓時打起了精神。MetaERP所帶來的前所未有的挑戰，讓他有了新的追求，充滿了前進的動力。小羅交了女朋友，但為了工作，好幾個月都沒能見上面。在所有測試案例跑通時，他喜極而泣。同事問他：“你和女朋友關系還穩定嗎？”他說：“我們的感情就像MetaERP一樣穩定！”在系統切換前的一段時間內，測試工作非常緊張，每天都有固定的測試目標，當天必須完成所有關鍵步驟的驗證。阿瑞是某產品測試組的組長，每天都帶領著“金種子”，加班加點努力追求目標，提前完成各項關鍵任務，以預留時間做好數據兜底。在發現系統功能問題時，她當天就提交電子流，及時將問題升級，給IT預留充分的時間解決。她同時也是一位妻子和母親，那段時間，照看孩子的重任落到了她老公的肩上。在她老公生日的那天晚上，她也沒有放下工作，而是選擇留在公司，繼續與隊友并肩作戰。第二天上班，有同事問她：“昨天晚上你老公有沒有生氣？”她說：“沒有啊，我老公趕在晚上11:59許愿吹蠟燭，然后我們開開心心吃蛋糕。他說，這可能是他這輩子印象最深刻的一次生日。”大翔負責計稅模塊相關產品的開發，他勤于思考，對所有細節都悉心打磨。大家經常開玩笑說產品就是他的“干兒子”。而他真正的孩子，也在產品打造的過程中降臨人間，他收獲了雙重的欣喜。老徐是一位長年從事變革項目管理的老員工，眼里滿是架構、設計、問題、方案，恍惚間，昨天還是小學生的兒子，如今已經高考完畢。妻子說：“老徐，孩子的高考志愿你必須得關心一下了，再不關心，他就飛遠了。”在切換的封閉期間，他回到酒店，遠程和家人研究高校錄取攻略。MetaERP切換初戰告捷，老徐的兒子也被心儀的大學順利錄取，接連的勝利讓他喜不自禁。在項目攻堅時期，曉玲的母親身患重病，項目上線后，她才得以陪伴照顧母親。一段時間后母親離世，她很悲傷，也充滿了愧疚和自責。這些平凡的英雄，就像一顆顆星星，每個人只散發出一點點微弱的星光，卻匯聚成了星河，照亮了團隊前行的征程。現在，除了少數人繼續MetaERP的開發維護，大多數人都已回歸自己原來的崗位，或是進入新的業務領域，開啟了各自職業生涯中新的征程。華為坂田基地F區有一幢19層高的辦公樓，頂層是一間員工餐廳，環境簡潔典雅，提供可口的粵式菜肴和茶點，項目組幾位同事正相約在這里聚餐。這里也是整個園區的制高點，站在餐廳的大落地窗前俯瞰環視，中式、歐式等各種風格的辦公樓依次映入眼簾，林蔭大道、天鵝湖、莫奈花園、園區森林、咖啡屋等盡收眼底，這個能夠容納幾萬名科技人員的超大花園，在明媚的陽光下顯得格外美麗。往遠眺望，繁忙的公路、穿梭的高鐵、鱗次櫛比的摩天大樓，無不顯示著深圳這座年輕城市的現代化力量和面向未來的勃勃生機。再往遠，在目光所及之外，是波瀾不驚的深圳灣，連接著碧波萬頃的伶仃洋、中國南海，通向廣袤無垠的太平洋……
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該文章在 2024/6/28 10:04:21 編輯過
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