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核心提示：曲成為愛國者電子副董事長，馮軍兼任總裁兼CEO，實際運營管理則由馮的老部下高喆接手。

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“馮軍，如果你真的懂得感恩，你的企業就不會個個虧損了，趁著你今天還有錢去騙老外，趕緊反省一下。”

“馮軍，一個人如果沒有道德底線和契約精神，在中國或許可以混水摸魚，但在歐美，只有死路一條，你想清楚了嗎?”

在中國，離職的職業經理人如此不留情面地公開指責前任老板的情形可不多見。1月5日，兩條來自原愛國者電子科技有限公司總裁兼CEO曲敬東的微博被迅速轉發，其矛頭直接指向一向大打民族品牌旗號的愛國者集團創始人、總裁馮軍。

曲的指責是相當嚴厲的──如果馮軍果真是如曲所言的缺乏“道德底線”和“契約精神”，相當于馮在商業信譽上的破產。

馮是中關村白手起家的草根創業者的典型。1992年，馮畢業于清華大學；1993年創立華旗資訊數碼科技公司。早期他以“馮五塊”著稱，從銷售鍵盤、機箱的生意開始，大打低價牌。1997年，馮創立愛國者品牌，制造從U盤、MP3、錄音筆、數碼相機到平板電腦等五花八門的消費電子類產品，并自詡為惟一抗衡日系相機的國產品牌。在某種程度上，馮的策略是聰明的，隨著中國經濟在崛起，民族主義常常成為影響消費者情緒的一個重要因素。

馮也時常有大膽之舉。2007年，他成功與F1邁凱輪車隊簽約，將愛國者的“aigo”標識印上了邁凱輪賽車車身的顯著位置，并成為歐洲王中王（ROC）賽事亞洲合作伙伴。此后，還簽約英超曼聯球隊，后者授權愛國者產品可以使用其名稱。一時間，愛國者邁凱輪MP5、愛國者邁凱輪GPS、愛國者曼聯移動電視等廣告占據了中關村的許多戶外廣告位。

馮的雄心進一步膨脹是2009年初，鼎暉投資與愛國者電子簽訂投資框架協議：鼎暉投資2億元人民幣，愛國者電子須保證連續3年每年50%的利潤增長，實現上市，公司市值將達到10億，鼎暉占20%股份，另外20%股份將作為員工激勵發放；如未達到上述條件，愛國者則要承擔對賭失敗的代價，鼎暉將拿到愛國者電子40%的股份。 

曲敬東正是在這一背景下于2010年1月被引入愛國者集團。曲曾任聯想集團商用市場部副總經理、聯想集團副總裁；而后成為三星大中華區為數不多的中國籍高管。這或是愛國者擺脫創業的野蠻生長狀態、向職業經理人化的管理模式轉變的契機。更為關鍵的是，曲將成為愛國者進一步國際化和上市的重要推動者。按照馮軍的時間表，愛國者電子將力爭在2012年在中國境內成功上市。

但實際上，到去年5月，曲的實際權力已經失去。曲成為愛國者電子副董事長，馮軍兼任總裁兼CEO，實際運營管理則由馮的老部下高喆接手。當《環球企業家》就此向馮軍問詢時，馮回應：“你別害我，曲敬東是‘升級’副董事長。”并稱這是對曲業績的肯定。本刊記者多次聯系曲敬東本人，但截至發稿時止，曲未接受采訪。

戲劇性的是，就在曲的公開指責微博發布三天后，1月8日，馮軍在微博上稱：“有個好友跟我開玩笑說：你堅持五百多天在微博每天一條感恩，都不如他發一條微博說馮軍不懂感恩。很多人不盼著中國品牌好，而天天養成了搜集和證明中國品牌不好的習慣。”并稱這是他和曲敬東做的一個事先約定好的感恩小試驗。與此同時，曲刪掉了之前的那兩條微博。

這是真的嗎？還是“影帝”馮軍的一次危機公關表演？

空降兵

2010年的1月18日，剛剛加盟愛國者的曲敬東和馮軍、高喆一同現身一場名為“新起點、新戰略、新未來”的發布會。曲雄心勃勃，馮軍承諾給曲廣闊的發展空間，包括在產品研發、市場推廣、渠道建設上的重新整合，甚至完成馮提出多年的上市計劃。“我希望把自己的積累和經驗按照自己的想法去實踐和操作，愛國者給我提供了這樣的平臺。”曲說。

馮甚至為此重新做了人事安排，其老臣高喆離開多年來愛國者賴以生存的核心競爭力——移動存儲業務，轉而投身與英利合資成立的愛國者新能源公司。愛國者存儲則正式更名“愛國者電子科技有限公司”。

  

[2008年1月8日] 日本品牌因為我們推出了八百萬像素的相機，反應比較強烈，不到一個月的時間九個品牌集體降價30%，僅僅中國市場掉了30%價格……有人算了一下，因為我們的存在導致他們至少少掙了六十個億一年。

[2010年9月9日] 感謝生我養我的母親和祖國，我馮軍自愿在我活著的時候，就將我個人的全部財產逐步捐獻給社會，用于公益和慈善事業，當我離開這個世界的時候，身上鋪著最愛的中國的五星紅旗，我就心滿意足了 

[2010年10月13日] 愛國者正在研發一款“筋斗云”手機，這款手機至少在兩個關鍵技術和應用領域要超越iPhone。 

[2010年12月8日] 哥窯相機的最大價值在于對傳統文化的傳承和獨一無二性，即使是愛馬仕、LV這樣的國際知名奢侈品牌也無法在發售限量版產品時做到獨一無二，而哥窯相機每一個紋理都是自然形成的，這就是哥窯相機從1666元一路漲價到6999元的原因……明年哥窯相機一周歲生日的時候，其價格很有可能達到66萬6千6百元。 

[2011年12月22日] 薩馬蘭奇知道我跟他交往是想營銷，他后邊給我五項奧運合作伙伴。他發現我個人不怕丟臉，我做的是合法事情。人家奧運是四年一簽，我怕他退休之后不管我了，我說你能不能幫我，咱簽個長點,咱倆簽個24年？薩馬蘭奇說24年，反正那時候我也不在了，就簽吧 

[2012年1月6日] 說實話，我也曾想過退出數碼相機，但其他中國品牌都退出了，有哥們說愛國者這個董存瑞只要挺住，就能打破九個日本品牌的壟斷。 

[2012年1月12日] 蘋果抄了半天只抄了我們一半，蘋果的iPhone 4S一個是同步，一個是備份，我們的完整架構是分享，蘋果是做不到的，而且我們是跨平臺的，不排外，蘋果用戶也歡迎，我們是獨立的機構。 

[2012年1月12日] 2013年E人E本就完全消失了，徹底沒有了，這都是臨時性的項目。 

馮軍對曲敬東提出的“三駕馬車”頗為認同：產品研發上，在保持U盤、移動硬盤、數碼錄音筆、數碼相框等成熟業務持穩健增長外，進一步細分消費客戶和商用客戶，找到新的業務成長空間，推出更加豐富的數字終端產品和解決方案；市場推廣上，針對個人消費市場和行業市場不同特點，通過高效率的方式，實現和客戶有效溝通，傳遞愛國者存儲科技新的品牌內涵，讓客戶快速感受到新產品價值。渠道建設上，在個人消費領域，深耕1-3級市場的同時，加強對4、6級市場的開發。

曲的第一步是進行公司構架和人員調整。對愛國者移動存儲這支多年來由高喆愛將構成的團隊，曲的策略是全盤顛覆——將公司架構由過去的事業部直控，改變為區域平臺制。

事業部直控制幾乎是愛國者產品部門多年來的發展命脈。原來的移動存儲公司由U盤事業部、硬盤事業部、錄音筆事業部、數碼相框事業部和新產品事業部五個核心部門組成，每個事業部下都擁有完整的職能體系。這不僅包括新技術、新產品引進，保證貨源、控制成本的產品職能，還包括銷售職能，每個事業部有獨立的銷售人員，可以自薦銷售渠道；此外，事業部還擁有自己的人員獨立完成產品的策劃營銷。在這種制度下，各個事業部五臟俱全，論權利和地位，在全公司都屬于各附屬部門服務的核心。

曲的區域平臺制則全然不同。在市場端，其組建市場部，原先五個事業部下的所有營銷人員集中進行宣傳推廣，實際上將事業部的營銷職能劃走。設立區域銷售平臺：在全國各省設立平臺辦事處和銷售人員，并把全國劃分為四個大區，由大區經理直接管理。這使得原事業部的銷售人員大部分去了區域平臺，公司中僅保留了部分銷售人員。其職能也在發生了變化，主要是進行新產品培訓、以及為區域平臺解決貨源問題。這種不直接針對渠道和代理商，以服務為主的工作方式，相當于從一線退居二線，過去事業部中最重要的銷售職能實際上也被取消。此外在產品部門上，曲特意增設了產品副總裁職位——之前的一位產品技術負責人則轉而從事起銷售工作。

至此，長期自為政、群雄爭霸的事業部，在地位上已經撼動，而“中央集權”則被加強。在愛國者電子的核心高層，由曲換上了自己的老熟人：來自聯想的賈濤任總裁助理，此后還兼任多個部門經理；來自三星的雷鈞出任產品副總裁、黃輝華擔任大客戶和新營銷副總裁；來自戴爾的曲的MBA同學董嘉鵬任市場副總裁；新任人力副總裁吳曉蓉亦來自聯想。

這場轟轟烈烈的“洋務運動”風潮幾乎吹到了昔日江湖氣息濃重的愛國者電子的每個員工身上，其帶來的結果亦是超出曲的想象。

馮軍的老辦法是重獎重罰。在事業部體制下，在每月初的溝通會上，事業部和公司簽訂協議。如承諾本月硬盤流水100萬元，若銷售人員全額完成，則可得全部工資。如完成150萬元，則收入翻倍。假使達到200元，則最高可得三四倍的豐厚獎勵。反之，若業績不到80%，將克扣工資。

這實際上就是事業部和公司的對賭。其副作用是，各個事業部之間競爭大于合作。由于渠道重合度高，內部矛盾日益加大。如愛國者的核心代理商同時經營多種產品，但資金有限，那么選擇哪個事業部的產品就成了各部門的爭奪對象。業務員贏得代理商的方法就是降低供貨價。這樣，最終受益者是代理商，實際受損方則是公司，利潤被大大侵蝕了。

在曲的新設計下，獎懲力度都平和了許多，但這并不是件好事。對于競爭觀念根深蒂固的愛國者來說，一些業務員不再積極主動的推動產品。雖然利潤有所彌補，但是銷量則受到了重創。最后平衡下來，整體業績并沒有因為架構調整有明顯改善。 

還有個問題在于，曲在市場營銷方面是有針對性、肯花錢的。但他忽視了馮對于1+1=11的追崇——即少花錢，甚至不花錢辦事。如業務人員與分眾傳媒置換總標的超過3000萬元的廣告，代價是50%價格的愛國者產品，由于按照市場價交換，成本價是市場價的一半，實際花費相當于僅為廣告價值的1/4，按照曲敬東的邏輯，這個價格已相當優惠，而馮軍卻很不滿，一再表示價格過高。此外，曲敬東希望與CCTV合作擴大影響力，并做出一千萬元廣告投放計劃，這大大觸怒了馮。雖然曲身為CEO一再堅持要在董事會上討論，但這個計劃最終還是泡湯。

曲上任的一年多內，在產品方面確實不乏大動作，包括推動移動互聯戰略增加平板電腦和網絡電子書產品線。但業績并不樂觀。2011年1月，雖然愛國者宣布2010財年存儲業績整體增長50%，但據其內部人士透露，其毛利率卻并沒有快速增長，增幅只有20%，凈利潤實際上增長約10%。

這和與鼎暉所達成的對賭協議要求相差甚遠。雖然馮對此表示“現在還沒有結論”，但據內部人士反映的銷售情況來看，在愛國者電子產品線中，除了與佳的美合作的數碼相框保持一定增長，U盤和錄音筆業績較上一年增速都有所放緩。而作為利潤支柱的移動硬盤 由于受到新產品擠壓，在2010年銷量快速下降。尤其是，曲運作的目標直指蘋果的aigo pad，由于產品自身品質和貨源問題，錯過了最好時機，也并沒得到市場認可。市場副總裁董嘉鵬在當年12月以休假之名悄然離職。

曲推崇“以人為本”制度，上任后第一件事就是給員工做了儲物柜，這種開銷不高但貼心的方式，贏得其他部門的羨慕。在考勤制度上，過去，員工若遲到絲毫沒有商量余地；而曲則規定，每月每人享有三次15分鐘內的遲到機會。曲上任時正2010年值春節前夕，愛國者電子的員工們除了拿到現有的年終獎，每人還多得了1000塊紅包——這由曲敬東親手一一發放。

和曲相處一年多的下屬對曲的評價是：他極具大公司職業經理人氣質，出手大方，強調人性化。其著眼戰略、產品市場營銷和服務，在管理上懂得放權，充分信任下屬——這和馮軍的做事精打細算、凡事講求回報、親力親為有根本不同。

曲先后在三亞和澳門召開代理商大會，每次參與的人數有三四百人，對于能將會議和度假結合起來，員工當然翹首期盼，而這對馮軍來說則是一筆大消費。 

馮很快對曲產生不滿。在馮的眼里，曲就像是個花大錢打陣地戰的國民黨軍官。馮一直把索尼、三星等企業視為愛國者的目標，他認為，愛國者現在還在打游擊戰，索尼、三星打的是陣地戰，雙方分別就像是八路軍和國民黨。這使一向走到哪里都懷揣至少四樣愛國者產品、在各種場合都不忘為愛國者做廣告的馮不得不盤算，曲這位職業經理人的性價比到底有多高。

這種不愉快的氛圍很快蔓延開來。2011年初，員工們發現一年前風生水起的愛國者電子的上市計劃不僅沒有進展，而且也不再被高管提起。

曲提前等到了判決。2011年5月，愛國者電子進行內部調整，曲改任愛國者電子副董事長，馮軍重新兼任愛國者電子總裁兼CEO。曲引入的多位空降高管也陸續離職。不過，對于曲的“被降職”，馮軍回應本刊說，曲當副董事長是“升職”，其對曲依然“肯定”。有愛國者老員工認為，愛國者一向重視渠道，而曲的個人優勢在于管理，愛國者電子給了曲太少時間去適應改變，當其策略的效力還未達到峰值時，卻已被宣判。雖然曲曾對馮表示，自己作為CEO，小事自己可以做主，大事由董事會決定，不希望馮直接干預。但是事情的結局證明，對于在愛國者電子中占據大多數股權的馮軍來說，依然說一不二。

 

愛國者發展史

1993年10月18日，華旗資訊數碼科技有限公司成立 

2000年，提出移動存儲概念，此后U盤、移動硬盤長時間成為公司主要盈利點 

2002年，推出MP3 V系列，稱用八個月時間趕超日韓品牌 

2003年10月，成立第一家海外分公司——新加坡愛國者 

2003年10月18日，啟用全新標識aigo，國際化戰略全面啟動 

2004年1月，北京華旗數碼影像技術研究院有限責任公司成立 

2005年1月8日，愛國者發布支持FLASH的MP4播放器aigo FlashPlayer 

2005年8月15日，推出第一款數碼相機“V815”，把打破日本相機壟斷地位視為長期目標 

2005年10月18日，正版音樂下載平臺愛國者數碼音樂網成立，現正申請破產 

2007年1月，與F1邁凱輪車隊合作，啟動品牌國際化歐洲戰略 

2007年6月18日，愛國者理想飛揚成為北京2008年奧運會語言培訓服務供應商 

2007年8月6日，推出手持移動電視 

2007年1月，推出“MP5”概念，發布支持real格式的全球首款MP5 播放器 

2008年3月，發布《奧林匹克大逆轉》版妙筆，并在奧運期間主推其中英文學習功能 

2009年，推出全球首款MP6播放器 

2010年1月，曲敬東加盟愛國者，愛國者移動存儲更名愛國者電子科技有限公司 

2010年6月，基于移動互聯網戰略，愛國者電子發布使用安卓系統的平板電腦 

2010年7月，愛國者推出“哥窯相機”，馮軍曾表示，哥窯相機上市一年后價格有可能達到66萬6千6百元 

2010年8月，基于“云服務”平臺，愛國者推出ＭＰ６產品 

2010年9月9日，馮軍微博宣布“裸捐” 

2010年10月，愛國者電子有望于2011年年底或2012年初時登陸創業板 

2010年12月，愛國者和華晶科技共同發布1400萬像素的聯通定制版“筋斗云手機” 

2011年2月，愛國者電子和百度、京東商城，共同發布愛國者百看網絡電子書EB800。數月后愛國者電子書停產 

2012年1月6日，馮軍在微博中說曾想退出數碼相機領域，挺下去還是不挺是個問題 

2012年1月13日，馮軍在微博稱去年6月蘋果發布icloud云服務架構與愛國者發布的筋斗aigocloud云服務架構的左半邊的同步和備份架構一模一樣 

畫餅

不少人了解愛國者是從十年前風靡一時的月光寶盒MP3開始。但相比于更為響亮的“愛國者”，老員工們更愛稱自己為“華旗人”。與馮軍一起創業的核心元老有五人：高喆主控移動存儲；侯迅的企劃部把脈宣傳策略；雷綸國、楊吉慶分別主導市場、渠道；石毅峰則先后擔任人力資源部總監、華旗與索尼的合資公司索華總經理及愛國者渠道部總監。

一切已成過往。自2005年前后雷綸國、侯迅相繼離開華旗后，被馮視為重點培養對象、被老華旗人視為馮軍接班人的石毅峰也選擇出走。這些曾和馮軍一起打江山的元老們，現只剩高喆和楊吉慶依然堅守。一位不愿透露姓名的老員工告訴《環球企業家》：“馮對任何人都不信任。”曲離開后高喆重回愛國者電子，但實際掌舵人竟是他與“愛國者集團總經理”楊吉慶二人。員工不僅要向高匯報，還需得到楊批準。這讓不少人唏噓，如果曲的離開是馮對空降兵的否認，那高喆為何依然不讓馮放心？

愛國者集團的下屬公司很多，包括華旗數碼科技有限公司、愛國者音樂網、愛國者理想飛揚公司、愛國者新能源公司、動漫研究院、愛國者國際化聯盟等，在接受鼎暉投資后，愛國者電子依然是集團最重要的核心公司。

但在本刊向多位在職或離職員工了解愛國者組織架構時，每個人的答案都不盡相同——幾乎每一年，在馮軍的極力推動下都有新的公司或部門扶搖上升，卻又有不少因為其不滿而墜入冷宮。

畫餅和演講是馮的拿手好戲。馮軍曾多次對媒體表示，當旗下的子公司上市后，集團才會上市。但是2009年，集團人力資源部卻給員工送來了一份大禮——“準認股權書”。在附件中，對于員工“2010年全年的業績表現和為公司做出的貢獻”，這份文件還針對每個人做出了不同的標準。總之，普通員工少則五十萬元、管理層多達上千萬元。

在本刊拿到的這份“準認股權書”中，其中這樣表述：

“在公司各位同仁的共同努力下，公司在過去的一段時間實現了跳躍式的發展，目前已經成長到了一個新的高度。為了更好的將愛國者建設成為令國人驕傲的國際品牌以及培養100名成功的民族英雄，公司已經擬就了一份公司員工的股權激勵方案并通報給大家：

“公司擬將公司的全部股份分成100億份，并將其中的50億份（“激勵股份”）在2015上半年免費發放給有權獲得激勵股份的員工（“激勵股份持有人”）。公司將在2009年至2014年期間每年發放10億份股份的準認股權，并在2014年結束后根據激勵股份持有人當時所持有的準認股權的數量統一結算應當發放的激勵股份的數量……”

通常情況下，一個公司的員工若能分得公司股份，都會倍感榮幸。但是一個員工卻評價道：“要不是找出這張紙，多少錢我都記不清楚了。愛國者108個億是品牌公司給出的估價。我們拿到的就是一張‘獎狀’。”一位離開公司的老員工說，等上市等了四五年，一直舍不得走，不過現在看來依然遙遙無期。

見過馮軍的人幾乎都聽過他的慷慨陳詞，在演講結束，他一定會用提高八度的聲音說：我們的愿景，是將愛國者建設成令國人驕傲的國際品牌。

這個過于宏大的理想幾乎令其傾盡所有。愛國者推出數碼相機后，連續六年半虧損達數千萬元，不得不依靠其他部門支持得以生計。但馮說：“日本品牌因為我們推出了八百萬像素的相機，反應比較強烈，不到一個月的時間九個品牌集體降價30%，僅僅中國市場掉了30%價格……有人算了一下，因為我們的存在導致他們至少少掙了六十個億一年。”

奧運期間馮曾熱捧明星產品愛國者妙筆，這款與出版社合作、通過點讀功能完成閱讀的數碼產品曾被馮送給國際奧委會主席羅格學中文，但市場反應冷淡。除了定制版外，奧林匹克版主要通過內部消化、易貨、贈送等進行處理。有員工告訴本刊，由于尚有庫存，時至今日，馮軍還要求每個新來的員工都必須“擁有”一支妙筆——需要自行購買。

2008年奧運期間，馮似乎的確觸到了他向往已久的國際化云端。作為奧運火炬手之一，他從希臘歸來的第一件事就是穿著火炬手服裝、手持火炬接受媒體采訪。而他與薩馬蘭奇共進午餐、同游故宮的經歷，以及愛國者LOGO出現在奧林匹克博物館的事實，都讓其仿佛感到，愛國者已然成了一個具有國際標識度的品牌。

馮在以各種方式為登頂添磚加瓦。2007年，愛國者旗下子公司愛國者音樂網（aigo music）簽約F1邁凱輪車隊。此后還簽約曼聯球隊，馮渴望借F1、曼聯的歐洲影響力將產品銷到海外。

但情況并沒有表面上那么風光。內部人士透露，aigo music 的盈利方式依然是通過向公司內部其他部門銷售“音樂點卡”——即含有不同面值、可在網站上購買正版音樂的儲值卡。而為aigo music代工“邁凱輪”、“曼聯”產品的工廠至今沒有全部收回aigo music所欠的生產費用。當記者向其中一家工廠致電詢問時，公司表示此前為aigo music出貨170多萬元的產品。aigo music在收貨后也曾驗貨，但此后卻只支付了15萬多元貨款。這家公司試圖討要剩余貨款，卻始終沒有一個人解決問題，因為對接人員一直在變動，而拒付款的理由則是“產品不合格沒有上市”。

據這家公司反映，愛國者的代理商曾聯系過他們證明產品在銷售。但這家公司的總經理干脆向本刊記者問道：“這是不是一個吸引資金的騙術？”

還有一個疑問，與歐洲體育豪門合作的資金從哪里來？也曾有媒體詢問馮是否花巨資簽約，他都是以一句1+1=11的雙贏作答。但本刊獲悉，aigo music和邁凱輪的合約或達數千萬美元，而合同亦從2007年起長達五年。不過迄今為止，并未證實愛國者向對方支付了贊助費。并有多名員工表示，曾看到來自邁凱輪方的律師函，函中語氣生硬，大概意思是“不希望愛國者給中國品牌抹黑”。一位員工說，某日他曾見到邁凱輪市場部總監及另一英國人攜五名中國律師來到aigo music談判，氣氛嚴肅。至于內容，除了aigo music總裁張菽綾本人外無人知曉。

事實上，aigo music的好日子并不多。2011年9月起，其停止向旗下的幾十名員工繳納社保費用及住房公積金——但合計幾百元的費用依然在工資單中顯示扣除。七八位離職員工多次找到在職的HR、集團人力資源部及高管反映此事，但并無下文。他們一氣之下來到了社保中心投訴，當社保稽查大隊來到位于理想國際大廈的十層辦公室時，卻發現這里完全沒有了愛國者音樂網痕跡。而后獲知，原愛國者音樂網法人名稱、法定代表人全部更換。在本刊詢問愛國者與邁凱輪的合作細節時，馮稱此為保密協議而未多透露。

當一些愛國者音樂網的離職員工在微博上向馮軍詢問社保和公積金補償一事時，馮終于給了反饋。在答應補繳社保和將扣除的公積金部分退還的同時，他要求手下員工申請兩個以上微博賬號關注其評論，對于里面“說壞話的”，要協助處理。 

在愛國者內部有這么一個段子。某日開會，馮軍問大家是否都有微博，大家全部舉手。他又問：有誰關注我？依然全部響應。接下來問：你們誰評論我的微博？舉手者開始變得寥寥無幾。馮非常氣憤道：我現在被罵，你們竟然都不替我說話！

張揚個性

2010年，在接受思八達劉一秒的培訓后，馮軍意識到愛國者的價值在于其品牌張揚性，而他自己就是個卓越的演講者。他決定自己創辦一個培訓機構，愛國者國際化聯盟應運而生。

培訓的費用約為二十萬。在快速發展中遇到瓶頸的中小企業主將在馮軍的帶領下學英語、到國際化的公司參觀、甚至可以出國訪問交流。但是，盡管聯盟對外宣稱吸納了上百會員，但實際參與者寥寥無幾，大約只有二十余個。不少出行都需要馮自己為食宿埋單。一次馮問其助理：能不能給我定個帶窗戶的房間？助理回答道：您定的費用標準，只能是沒有窗戶的。

在馮推崇的22條商規中，“領先法則”、“聚焦法則”被賦予重要地位。愛國者也曾在2010年中就推出平板電腦。當時其主打的五寸屏概念更適合亞洲人手持。但當市場已通用Android 1.7系統時，這款產品在上市時就并未在技術上領先，依然采用Android 1.5系統，此外由于質量不過關，賣了幾個月后就淡出市場。此后再推出的1.7系統，已錯過了最好時機。

2011年2月，在經過較長時間醞釀后，愛國者攜手百度文庫合作的“百看電子書”上市。合作方之一雷軍當時講述這一經歷時滿懷信心。他認為憑借對供應鏈條的打通、成本的控制，這款定價998元的電子書的價格還會隨著銷量的增長而降低，并得到更多關注。但是后來的發展卻頗令其失望。具備護眼功能的電紙書Eink技術概念尚未普及就已夭折，被范為認為在教輔領域大有可為的電紙書產品，還沒聚焦就已退出舞臺。

為何這家昔日以自主創新為口號的所謂民族品牌卻屢屢受挫？馮軍曾表示技術和銷售同等重要，是“定位不同、目標一致的1+1=11”。按照這個邏輯，各部門應該分工有致以達到最好配合，但是，善于營銷的馮卻希望卻每個人都成為一線銷售經理。他曾聘請海外歸來的范為作為公司技術副總裁，卻讓其承擔部分電子書的銷售任務，范最終選擇離開。這種“銷售為王”的風格，同樣困擾著不少支持部門的員工。

馮是時候需要腳踏實地了。一次會議上，馮軍談到去歐洲考察受到海外的極大重視，找到了一個比1992年深圳創業潮更大的機遇——抱團走出去，讓外國人不得不重視。但經濟學家張維迎接過話說，不要老中國人外國人，這樣談沒希望，做企業就是做企業，要考慮的是為消費者創造價值，中國人全捆在一塊競爭力還都不夠。

在微博上時常高調宣揚感恩的馮還曾立下裸捐豪言：感謝生我養我的母親和祖國，我馮軍自愿在我活著的時候，就將我個人的全部財產逐步捐獻給社會，用于公益和慈善事業，當我離開這個世界的時候，身上鋪著最愛的中國的五星紅旗，我就心滿意足了——但質疑聲音則認為馮有炒作之嫌。

我自認為，在中華人民共和國字典里我一個敵人都沒有。我希望對得起愛國者三個字。我希望中國人互相抱團，而不是互相拆臺，一起到全世界共贏。”馮對《環球企業家》說。