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　　中國企業的整體性“管理債”

　　美的這些年全面出擊，發展迅猛，成為繼海爾后的第二家突破千億的家電企業。然而最近卻陷入“裁員門”和“社保門”事件。問題出在哪？問題在于，美的追求擴張、增長、速度與規模的過程中，并未建立起相匹配的管理基礎與能力。簡單的說，就是欠下了“管理債”。而現在所謂的 “轉型升級”只是因為“利息”過高在“還債”而已。

　　不僅如此，美的只是中國企業正在面臨的整體“管理還債”的一個縮影。前幾年萬科因為瘋狂的拿地、追求規模向1000億奔跑，而導致萬科一線人力資源被攤薄，出現的產品及業績良莠不齊。產品、工程質量、物業管理等方面下降。王石也不得不承認自己“頭腦發熱”，繼而表示，增長必須建立在“有質量”的基礎上，如果不能做到這一點，達到千億銷售規模不僅毫無意義，甚至會是一場災難。蒙牛以火箭般的發展速度成為中國乳制品行業的龍頭，而后被收購、失去行業老大的位置，最近其產品又被查出攜帶過量強致癌物。比亞迪也在四面出擊、追求銷量以及引發的一個又一個問題中由“神話”變成了“神滑”，陷入裁員風波。

　　也許有人認為是不利經濟環境因素導致的，這只是在回避真相。如果說環境在這個過程中發揮了什么作用，那就是它讓潮水退了，讓人們看清到底是誰沒穿衣服。

　　為何“管理債”成災

　　那么，中國企業緣何整體性的陷入“管理債務”？

　　首先，中國自古雖有經濟組織，但是沒有現代企業；雖有商人，但是沒有企業家；雖有幕僚門客，但是沒有職業經理人。這自然導致了中國企業管理理念與管理能力上的不足。

　　其次，中國古代雖有著龐大的經濟交易量，但是并沒有形成市場經濟制度，一經改革開放，市場的閘門打開打開之后，機會的充溢、資源的爭奪、欲望的升騰、規則的模糊、政客的尋租，這一切勢不可擋地攪拌在一起。一家企業能不能生存下來，能取得多大規模，能賺到多少金錢并不取決于管理能力。所以，中國企業提升、積淀管理能力的動力就不足。缺的是企業家，不缺的是創業家，那么多企業熱衷于搞多元就是這個道理。

　　最后，由于市場環境的變化、政策上的支持度、房地產的吸引力、投資的熱潮等因素的推波助瀾作用，有些做企業的人不要說做企業家，創業家都不想做了，干脆賣掉企業，搞起投資來。中國就不僅僅是企業家越來越少，創業家都在變少。還談什么關注管理能力的打造，自然是“管理債務成災”！而環境的變化，美的、比亞迪、蒙牛等企業所暴露出來的問題，事實上都在傳遞一個信息，那就是中國企業到了該還還“管理債”的時候了！

　　中國企業欠了那些“管理債”

　　那么，中國企業欠了哪些“管理債”？簡單清算一下吧。

　　一是戰略管理債。正確的認識資源與機會，重新審視已經存在的戰略可能性，該放棄的放棄，該強化的強化，該培育的培育。客觀地認識現實，選擇真正有價值的業務；充分底認識自身的夢想、價值、激情與能力，進而作出明確的決斷，并將注意力集中在此項戰略的不斷挖潛。比亞迪最大的債就是戰略債，其轉型的關鍵是收縮戰略，聚焦核心業務。并不能因為手機中含有電池，就要開拓手機業務。基于能力制定戰略，首先要判斷過去的成功是基于機會，還是能力；其次是要判斷這能力有多強，它可以沖破哪些行業壁壘；最后要判斷組織能力能夠承載多少項業務。

　　二是消費者價值債。客戶始終是企業生存、發展、壯大和走向卓越的根本，失去了客戶價值，企業無論獲得什么，失去都是早晚的事情，這已經被無數企業證明過。現實的問題是，中國消費者不成熟，鑒別力和權利意識都不夠。有問題的企業，違倫理道德，相信這個是見得多了，比如地溝油、毒奶粉等等。差一點的企業，利用消費者的不成熟，玩美其名曰為營銷的忽悠。好一點的企業在客戶價值上不夠敬畏，即使是萬科這樣的企業，也因為追求規模在客戶價值上出現過問題。寶潔因為視消費者為老板、視創新為血液，才有17款顛覆性產品，23個10億級品牌。喬布斯因為保持一顆初心，殘酷地追求完美，才創造了讓世界為之瘋狂的產品。

　　三是員工價值債。一句話，尊重員工，把人當人。首先是尊重員工的權利，至少保住法律的底線，實不該發什么“欠薪門”、“社保門”這樣的事情，保證員工的基本權利，獲得與付出相應的回報。其次是培養員工，幫助員工成長，只有培養員工，才能形成人才打造機制，只有員工獲得成功，企業才能真正地、持續地成功。 豐田憑什么成功？豐田可以將普通員工的智慧轉化為財富，寶潔和通用電氣憑什么成功？因為他們可以成為世界500強CEO的搖籃。那么，中國企業呢？還在拿 “只選擇，不培養”當定律。

　　四是組織能力債。包括結構、系統、制度和流程。舉一個例子就清楚了。有這樣一家中型企業，稍微重要一點的事情，創世人至少安排兩批人同時展開，人力資源部只有一位非本行業、銷售出身的副總監，他直接對接創始人，同時領導幾個同樣沒有總監的部門的副手。中國傳統文化是關系本位的，缺少形成理性、科學、專業、職業的組織的精神資源，然而這是中國企業建立可持續組織能力的根本，是必須還的債。比亞迪的很多股東都是王傳福和其表哥呂向陽的親戚。作為這個大家庭的“家長”，董事長王傳福身兼比亞迪集團總裁，一人管理20多個事業部，各事業部總經理都要直接向他匯報，集團大小事情全部親歷親為。當年TCL存在盤根錯節的小山頭和利益小團體，李東生撰寫了《鷹的重生》的名文，啟動還債程序。現在至少比亞迪也到了還債的時候了。

　　五是企業文化債。不少管理心中都有一個困惑，就是企業文化真的有用嗎？從一些企業中企業文化部門的地位和工作內容，就知道企業家如何看待企業文化了。有的根本不拿企業文化當回事，有的把企業文化當作個人意志下的洗 腦的工具，有的將企業文化當作對外宣傳、交流的作秀之物。即使是阿里巴巴這樣重視企業文化的企業，也存在一定的問題。在阿里巴巴“欺詐門”事件中，近100名員工為了高業績高收入，故意或者疏忽而導致一些涉嫌欺詐的會員加入阿里巴巴平臺。阿里巴巴沒能使價值觀走出宣導的階段，切實的制度性的成為全員、全流程決策的準則。