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小公司可能真的不需要過早搞管理！請先不要急著反駁，看完全文你就明白這句話要表達的意思了。

為什么說小公司無需過早強調管理呢?

當一家公司尚處于初創(chuàng)期，僅有寥寥數(shù)人或幾十人時，若急于追求管理上的井井有條，以及這制度那規(guī)范，最終可能會導致這些規(guī)章和制度變成束縛公司發(fā)展的條條框框。

小公司在尚未解決生存難題之際，如果大搞管理，業(yè)務因為流程復雜和缺乏靈活性，便難以起量和做大，也就離失敗不遠了。

所有的初創(chuàng)公司在業(yè)績增長之前，必然會經(jīng)歷一段野蠻生長期。在此階段，整個公司的核心目標只有一個：即“快速提升業(yè)績，全力拿到更多訂單，奮力搶到更多客戶，讓公司先存活下來。”

當公司為生存而拼搏時，若高層過于講究管理規(guī)范，那無疑是在“繡花枕頭”、擺弄“花架子”。正如“沒有大公司的命，卻得了大公司的病。”

很多商學院和管理咨詢機構都會宣揚：企業(yè)如果想做大做強，在創(chuàng)業(yè)之初就得明確企業(yè)的使命、愿景和價值觀，思考如何管理企業(yè)，這話固然沒錯。然而，究竟有多少企業(yè)真的能在剛起步時，僅憑使命、愿景和價值觀存活下來的呢?

就像馬云在一次企業(yè)家論壇上說過的：“小公司不要一上來就搞管理，先活下去，在還沒有生存下來就搞管理，多半就死掉了。”

所以，當企業(yè)生存都成問題時，卻要求管理者每天學習管理、大搞管理，大家整日忙碌于各種會議。部門內部的早晚例會、跨部門的溝通會、上下級的工作匯報會，還要撰寫 PPT…這樣的文山會海，帶給企業(yè)的價值是什么呢?

長此以往，管理者和員工還哪里有精力和時間去提升業(yè)務和精進業(yè)務能力呢?

小公司與大公司有著本質的不同，順序一定不能搞反。

小公司必須先全力搞好經(jīng)營，搶占市場、獲取客戶，只有當企業(yè)足夠強壯時，才需要精心修剪枝葉，再進行精細化管理。

大公司由于已經(jīng)有了較大的體量，通過管理能夠有效提升人效和增強組織能力。從而進一步提升企業(yè)的競爭力和推動企業(yè)經(jīng)營目標的達成。

大企業(yè)和小企業(yè)的管理邏輯一旦搞反，麻煩便會接踵而至。那么，小企業(yè)是不是完全不用做管理？

小公司也需要管理，因為小公司在運營中同樣面臨資源分配、人員協(xié)調、目標設定等問題，有效的管理可以幫助其明確發(fā)展方向，提高工作效率，合理利用有限資源，增強員工凝聚力，從而提升競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

如何識別需要搞管理的階段和時機？

當小企業(yè)企業(yè)出現(xiàn)下面一些情況時，就需要適時提升團隊的管理能力啦。

? 業(yè)務增長階段：當小公司業(yè)務開始快速增長，如客戶數(shù)量明顯增多、訂單量大幅上升、產(chǎn)品線逐漸豐富時，原有的簡單管理模式可能難以應對復雜的業(yè)務流程，此時需要更規(guī)范的管理來確保業(yè)務的穩(wěn)定發(fā)展。

? 人員擴張階段：隨著公司規(guī)模擴大，員工數(shù)量不斷增加，如出現(xiàn)部門增多、層級逐漸復雜的情況，人員之間的溝通、協(xié)作變得困難，容易產(chǎn)生矛盾和效率低下的問題，這就需要引入管理機制來協(xié)調人際關系，明確職責分工。

? 市場競爭加劇階段：如果市場競爭變得激烈，公司需要通過提升管理水平來優(yōu)化內部運營，提高產(chǎn)品質量和服務水平，以增強競爭力，比如需要加強成本控制、創(chuàng)新管理等。

? 出現(xiàn)發(fā)展瓶頸階段：當公司在發(fā)展中遇到瓶頸，如業(yè)績停滯不前、內部管理混亂、員工流失率高等問題時，說明現(xiàn)有的管理方式已經(jīng)不能滿足公司發(fā)展需求，需要進行管理變革和優(yōu)化。

以上是根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段和規(guī)模需求提供的參考，具體需要視企業(yè)的商業(yè)模式、管理者和員工職業(yè)素養(yǎng)，以及企業(yè)的業(yè)務模式等情況靈活調整。