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拉里-佩奇（LarryPage）生活在10倍的福音中，對于大多企業來說，產品能提升10%就已經很高興了，但對于這位Google聯合創始人來說不是這么回事。在佩奇看來，提升10%意味著你做的事和其它人一樣。你不會大失敗，但保證你也不會大成功。 正因如此，佩奇希望自己的員工創造出產品和服務，比對手好十倍。這意味著，如果員工只是發現隱藏的效率、調整下代碼，獲得適度的增長，佩奇是不會滿意的。要獲得10倍的提升，需要對問題完全重新思考，極力探索技術可能性的極點，并在此過程中獲得更多樂趣。

　　這種渴望讓Google獲得非凡的成功，它改變了用戶的生活，也讓投資者腰包漸鼓。它的影響也超出了Google本身，影響產業，這是一個充滿著流行性跳躍和戰略目標的行業，對于那些渴望CEO提供更多、而不只是漂亮財報聲明的人來說，佩奇的做法成了一盞明燈。最近幾年，盡管佩奇犯了一些錯，盡管Google的權勢吸引了一些監管機構的審查，招來批評。但對于樂觀主義者而言，Google依然是佼佼者。樂觀者們相信創新不只會帶來漂亮的小玩意，還為問題帶來解決方案，為夢想帶來靈感。為了這些人，甚至是為了人類事業，自駕汽車比起每股派息來更有價值。毫無疑問，這對佩奇來說是最重要的。

　　對進展速度不滿，這是佩奇的顯著特征，對于此類老板來說，這樣做顯然有挑戰。GoogleX負責人泰勒（AstroTeller）有一個類比，恰如一臺Dr.Who博士的時間機器運到了佩奇的辦公室，他插上電源線，時機機器就運轉了。佩奇沒有被震住，他只是問：為什么還要插頭。如果完全不用電源是不是更好？泰勒說：“并不是說他對時間機器不興奮，也不是對我們做的事討厭。只是他本身就是這樣的人?？傆性S多可以改進的，他關注的重點就是下一個10 倍提升的點出現在哪里?！?/P>

　　在佩奇很小的時候，他就從大處著眼來思考。佩奇曾說他一直想當一個發明家，不只是生產小玩意，而是要改變世界。作為密歇根大學的肄業生，他從學生領導力培訓計劃中找到一個靈感，它叫“LeaderShape”，指的是“對不可能性的正常漠視”。他后來成了斯坦佛學生，將自己的想法10倍化深入到搜索引擎中，改變世界，這就是自然而然的事了。當Google的廣告業務飛速發展，帶來龐大現金時，佩奇便可以自由追求創新了，這些創新與核心業務并無直接關系。Google開發郵箱服務，讓讀者可以讀遍全球圖書館。最近，Google還介入ISP服務。

　　2010年初，Google建立了GoogleX項目，它覆蓋自駕汽車，Google眼鏡，還涉及人工大腦等。佩奇密切參與GoogleX的建立，但自從領導Google后，花在上面的時間便少了。

　　最近，佩奇接受了《連線》采訪，他談及“大思考”及其它一些事。下面是采訪摘要：

　　連線：在鼓勵員工處理大挑戰、下大賭注方面，Google做得很不錯。為什么這樣做很重要？

　　佩奇：我一直擔心，我們運營企業的方式可能存在嚴重的錯誤?？纯搓P于Google的封面報道，或者讀讀科技行業的報道，談的許多都是競爭。這些報道寫起來就如同在報道體育賽事一樣。但是從實際來看，要找到一件讓人著迷、完全是因為競爭而誕生的事物相當不易。其它企業做大體相同的事，將它打敗就說明你做到最好了，這有什么可興奮的？正因為這樣，隨著時間的前進一些企業慢慢衰退。它們做的事趨向于與之前做的一樣，只是有些許改變。人們愿意做自己深信不會失敗的事。但時間一久，累積式改進就過時了。在科技行業尤其是這樣，在這里會有非增值性改變。

　　所以，我的一大部份工作就是讓人專注于那些不僅僅是增值性的事。例如Gmail，推出時我們是一家搜索公司，Gmail產品是一個大跳躍，要讓用戶獲得的存儲空間是其它任何企業容量的100倍。如果我們只是關注增值性改進，這種事就不會發生。

　　連線：但是，你們仍然要改進現有產品，對嗎？

　　佩奇：當然。但是每過N年就得開發一些新東西，一些你認為真正迷人的東西。秘訣就是要想出這些產品。我可能會給你一個清單，上面列明郵件的10大錯誤。我努力將這份清單留在腦海里。

　　連線：現在你將部門獨立，取名叫GoogleX，專注于的登月式的項目，比如自駕汽車。為什么你決定獨立開設一個部門？

　　佩奇：我想我們要在整個部門做一些突破性、非增值性的事?，F在GoogleX可以更獨立地做一些事。我們一直有這樣的爭論：我們有錢，有人，為什么不能多做些事？你可能會說蘋果只做非常少非常少的事，對它們來說很管用。但我發現它無法讓人滿意。我覺得，利用技術讓人們生活更好，在這點上世界充滿機會。Google可能占據0.1%，所有科技企業加起來可能只有1%。這意味著還有99%的處女地。投資者一直擔心：“你們這些家伙在這些瘋狂的事上花太多錢了。”但這些東西現在成為了我們最振奮人心的產品，如YouTube、Chrome、Android。如果你不做瘋狂的事，你就會做錯事。

　　連線：另一方面，槍打出頭鳥?？纯词稰ARC，它曾有過夢幻式的創新，但沒有幫助企業本身。

　　佩奇：PARC有一個龐大的研究組織，發明了許多現代化運算工具，但它們沒有專注于商業化。兩者都需要。舉個例子，我最尊敬的公司Tesla。它們沒有真正造出一輛革新式汽車，但它們將99%的精力花在汽車上。在我成長之時，就一直想當一位發明家。后來我意識到發明家有許多悲傷的故事，比如尼古拉•特斯拉（NikolaTesla，1856年－1943年），他沒有太大的影響，因為他沒有將發明轉化為業務。

　　連線：為什么沒有看到更多的人有如此志向？

　　佩奇：要有如此大的想法不容易。我們沒有教導大家如何識別這些困難項目。如果我想知道自己應該從事什么技術項目，應該去哪個學校學習？你可能需要接受相當廣泛的技術教育，需要一些關于組織和企業家精神的知識。沒有這類學位。我們的系統按專業化方式培育人，但沒有告訴人如何挑選正確的項目造成廣泛的技術影響。

　　連線：我知道你和Google另一位創始人曾考慮過這些挑戰。2002年我曾采訪過你們兩人，你當時向我談及Google眼鏡的細節。

　　佩奇：當時我們為什么沒做呢？我們必須有充足的時間來完成。比如自動汽車，在斯坦佛時我就想做。那是14年前的事了。唯一的改變之處在于我們現在有錢做了。

　　連線：先將GoogleX放在一連，你在Google花了多少時間？

　　佩奇：我花了許多精力確保所有核心產品有好的體驗。當你用Chrome或者搜索或者Gmail，它就是Google，有一致的觀感。如果分享一些內容有50種方法，就不是什么好體驗，它需要整合。

　　連線：現在Google在人們的印象中是一家強大的、甚至讓人可怕的公司，Google正疲于應付這種形象，它會讓企業大改變面臨阻礙嗎？

　　佩奇：更難了，但也有許多益處。有10億人用我們的產品。

　　連線：你在解釋自己的意圖上做得如何？比如圖書搜索。提供一種搜索全世界圖書的方式看起來是好事一件，但它卻招來訴訟？

　　佩奇：的確讓人不快。不過沒有企業因為訴訟而失敗的，至少我沒有看到。企業失敗是因為做錯了事，或者沒有野心了，不是因為訴訟或者競爭。

　　連線：從喬布斯身上感受到足夠的競爭，他曾說要與Android打核子戰。

　　佩奇：結果管用嗎？

　　連線：你覺得Android在份額上大大領先，這是決定性的嗎？

　　佩奇：Andorid非常成功，我們很滿意。

　　連線：2005年當你收購魯賓（AndyRubin）的公司時，有沒有想到過會如此成功？

　　佩奇：看看有什么可能性，它不被現狀阻礙，我們有這方面的識別能力。收購Android時，操作系統相當糟糕，這是很明顯的事。你沒法為它們寫軟件。你只要有堅定的信念進行長遠投資，并相信事物會更好。