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我們經常犯下的第一個錯誤，始于如何思考危機。直覺上，我們會把這類危機歸類于完全負面的事件，傷害、壓迫、壓力或災難等字眼，自動地在眼前不斷出現。我們應該了解，人在觀念上如何看待一個問題，將決定所能想出來的最佳解決之道。

在瞬息萬變的數字時代，一條負面微博或博客，就可能讓一家企業蒙羞，甚至遭受毀滅性的打擊。近年來，英國石油公司、高盛、豐田等企業的形象都曾經歷過重創，而如果其領導者能夠在戰略和文化建設中融入商譽管理，所遭受的影響就可大大降低。

然而，危機往往也會同時帶來轉機，有時候甚至是大好機會。換言之，危機發生后的狀態，可能比危機前更好，從這個意義上說，當危機降臨時，也許正是企業的關鍵時刻。

危機中的機遇

危機的發生通常毫無預警，而且時間緊迫；決策者會被大量信息淹沒，并無法掌握真正重要的資料。

除此之外，就商譽危機而言，還有一個經常被忽略的問題：媒體報道所帶來的危機。就好像一家公司被捧上了舞臺，鎂光燈閃個不停，客戶、員工、投資人、供應商、其他企業伙伴，以及第三方人士如競爭對手、支持團體、政治人物、監管機構，大家都盯著它的下一步。

人們一旦開始關注，就會記得，有時候還會記很久。火車頭湯姆斯這件事已經好幾年了，公司還沒有恢復過來。泰諾事件超過28年之久，仍為強生帶來正面的商譽效應。直到今天，強生仍是全球最受尊敬的企業之一，泰諾在成藥市場中的銷售地位依然穩固。根據最近一項研究，它的購買人數位于第二（僅次于尼古清戒煙口香糖）.從以下這個較有啟發性的證據可看到，強生經營麥克尼爾消費醫療保健公司（泰諾的制造商）時用的營銷手法：1999年1月21日，麥克尼爾在美國市場推出一款安眠藥成藥，名為"睡就好".雖然安眠藥的市場早已蓬勃，消費者還是戒慎恐懼，擔心藥沒有效果，也擔心會不會成癮。于是，麥克尼爾在藍色包裝上貼了一張亮黃色的大型貼紙，上面寫著"泰諾制造商出品".

麥克尼爾不僅沒有急著躲開泰諾事件，還特意提醒消費者這件事。如果仍謹守損害控制的規范，這個決策會讓人大吃一驚。但若思考基本的商業問題，就會發現適當地管理商譽危機，可提高品牌價值和信任。之后，企業可以把這樣的品牌價值用來滿足各種不同的企業目的，以這個案例來說，是用來引進另一個品牌。"睡就好"現在是第二大受歡迎的品牌，緊隨輝瑞的"由你睡"之后。兩者相加，在安眠藥成藥市場的占有率超過40%.

當我們在"正常狀況",即企業沒有面臨危機時，經常看到類似的益處。比如，消費者即使非常清楚無品牌和有品牌的止痛藥除了價錢之外，幾乎一模一樣，還是會偏好選擇有品牌的產品。癥狀越嚴重時，這種效果越明顯。而且，當消費者是為配偶或小孩購買藥品時，有無品牌會變成主導因素。

信任是根本

令人難過的是，大部分企業都忘了在商譽危機中學到的教訓，僅把焦點放在技術與法律問題上。換言之，他們忘了最根本的自身業務模式是：維系客戶的信任。而我要說的是，情況不會永遠都像泰諾這么順利。

發生在20多年前的埃克森"維爾迪斯號"漏油事件，到目前仍是攸關埃克森商譽的核心元素。1989年3月24日，埃克森"維爾迪斯號"載運的5300萬加侖原油在阿拉斯加的威廉王子海峽觸礁，泄漏了近1100萬加侖，導致棲息在海峽的魚類、海鳥以及哺乳類動物大批死亡。這場災難成為全美各大報的頭版新聞，埃克森成為眾矢之的，甚至是深夜談話節目的笑柄。雖然公司在事件發生后馬上抵達現場，但埃克森的高級主管們在將近一星期的時間內都三緘其口。當他們打破沉默時，傳遞出來的信息又和其他來源提供的信息相互沖突。"維爾迪斯號"事件導致監理規范出現大變革，并讓埃克森付出43億美元的代價，包括清潔費用、法律成本、補償及懲罰性損害賠償。

不管用哪種標準來看，身為埃克森美孚前身的埃克森都是一家成功的企業，經常在《財富》雜志的五百強企業里名列前茅。埃克森"維爾迪斯號"事件無疑是一記警鐘，敦促企業全面調整環境、及安全政策。

以火車頭湯姆斯事件和泰諾案來作比較，我們可以清楚看到其中的差異。RC2公司把太多的問題重心放在誰有錯上，而強生卻幾乎沒把注意力放在誰出錯這個問題上。相反的，強生很清楚地找到核心商業議題：客戶很可能會失去對這個品牌的信任，而且他們需要獲得保證。強生所做的一切，都是為了捍衛泰諾品牌，以及重塑信任。他們的所作所為超出一般人的預期，證明了強生這家公司將客戶的健康安全放在第一，而這正是其價值宣言，也就是著名的"強生信條"所要求的。

成敗因素

左右管理商譽危機成敗的因素是什么？當整個世界（或至少是我們的企業或事業）看起來走向末日時，我們如何找出機會？撐過危機活下來，是一種讓人身心俱疲的經歷。一方面，我們要面對過度泛濫的信息；另一方面，重要信息卻又不可得。每一個人都想了解最新進度，并獲得具體回應，但你甚至沒有時間草擬初稿。

當企業在改變其商業模式或策略時，管理不當的問題就更容易發生。商譽風險將隨著企業策略改弦易轍而升高。若企業改變策略，轉而忍受更高程度的風險，現有的做法和能力很可能無法與之匹配，因而觸動危機。因為不熟悉新的環境，很難在情況變得非常糟糕前找出問題的所在。一旦發生危機，企業的本能是沿用早已確定的做法，但這樣卻容易和新策略格格不入，讓危機惡化。

英特爾的奔騰芯片危機便是如此發生：1994年6月，林區伯格學院的數學教授湯瑪士·奈斯利注意到他的計算數論研究結果出現了一些問題。在花了幾個月試圖找出問題的所在之后，奈斯利終于發現其計算機中使用的奔騰芯片中的錯誤。他在1994年10月24日通知英特爾，一周后仍未接到任何回應，因此，他發了一封詢問的電子郵件給幾個人和團體，其中包括多位教科書作者及各種行業刊物。11月初，英特爾承認芯片中有錯誤，事實上它早在6月就已經發現了這個問題，但公司不覺得有必要召回，仍持續地把有錯誤的芯片運交給計算機制造商，僅將修正過后的芯片提供給幾家大客戶。

CNN等大型新聞媒體報道了這件事，《紐約時報》則在商業版頭版刊出這個消息，引起客戶們一片嘩然。同年12月中，IBM宣布暫時停止采購奔騰芯片，并指出錯誤比英特爾所說的更為常見。在接下來的一周，其股價下滑了約8%.

讓人百思不得其解的不是英特爾為什么會陷入麻煩，而是為什么以不當的做法來處理危機，為何多年來很有效的傳統做法都忽然間失效？

事實上，在推出奔騰芯片前不久，英特爾曾大幅改變其營銷策略。在1991年推出"Intel Inside"系列活動后，英特爾開始從專注于技術的B2B型公司轉向直接向消費者營銷自己。而一旦英特爾將自己定位為直接面對消費者的品牌時，就必須適用不同的游戲規則。通過"Intel Inside"系列活動，向消費者許下承諾，保證英特爾的芯片質量特優。這也使得英特爾在商譽管理上要面對的利害關系大幅提高。可以確定的是，基于信任關系的業務模式并無任何不當；而缺點是，一旦質量有問題，就會讓消費者覺得受到背叛，從而給企業帶來嚴重的后果。