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不懂科技的零售巨頭不是好電商

當(dāng)前位置:點晴教程閑情逸致 『 微信好文 』
admin
2013年6月29日 12:39 本文熱度 4040




文章簡介: 精通科技不一定能成就偉大的零售公司,但不順應(yīng)科技而改變一定做不好未來的零售。80年代之后信息技術(shù)大幅改造美國零售業(yè),Wal-Mart在線下市場超越Kmart,Amazon在線上市場超越Wal-Mart,無不仰賴科技進(jìn)步。

 

美國零售業(yè)巨頭70年代以來的興衰史與信息技術(shù)的應(yīng)用息息相關(guān)。 零售業(yè)巨頭的崛起不僅需要敏銳的嗅覺、大膽的決策,更需要對技術(shù)發(fā)展背景下商業(yè)價值的精準(zhǔn)把握。Kmart的衰落,Wal-Mart的興盛,以及今天亞馬遜帶來的全新零售業(yè),無不與對科技的把握和運用有關(guān)。 讀史使人明智。從零售業(yè)發(fā)展史的角度看今天電商的繁榮,可見隨著技術(shù)發(fā)展而不斷革新是行業(yè)的趨勢使然,也預(yù)示著未來的機(jī)會所在。



精通科技不一定能成就偉大的零售公司,但不順應(yīng)科技而改變一定做不好未來的零售。


本文所說的“科技”特指信息技術(shù)。在信息技術(shù)大幅改造美國零售業(yè)(20世紀(jì)70年代后期)之前,科技對零售影響并不顯著,那時零售商的核心優(yōu)勢是規(guī)模效應(yīng)。但進(jìn)入80年代以后,信息技術(shù)成為零售業(yè)重要的驅(qū)動力量,Wal-Mart在線下市場超越Kmart,Amazon在線上市場超越Wal-Mart,無不仰賴科技進(jìn)步。


70年代:萬能條碼和條碼掃描器


進(jìn)入20世紀(jì)70年代,對零售業(yè)影響深遠(yuǎn)的兩項發(fā)明誕生了:萬能條碼(UPC Code)和條形碼掃描器(Scanning Register)。從此零售進(jìn)入信息化運營時代:零售商與供應(yīng)商的聯(lián)系更加緊密,供應(yīng)鏈效率大幅提高,并且隨著運營管理能力的強化,零售店鋪的規(guī)模和所陳列產(chǎn)品的數(shù)量和種類都大幅增加。


與此同時,因應(yīng)用信息技術(shù)的程度不同而產(chǎn)生的競爭力差異也在各零售商之間開始顯現(xiàn),最好的例子就是Wal-Mart(沃爾瑪)在80年代超越Kmart(凱馬特)并成為世界最大的零售商。


 


80年代:科技推動Wal-Mart崛起


Wal-Mart與Kmart的第一家折扣商場同時誕生于1962年,在起初的近20年里,Kmart擁有絕對優(yōu)勢。70年代中后期,Kmart排名美國零售業(yè)第二位,僅次于百貨商龍頭Sears。Kmart早期領(lǐng)先Wal-Mart的很大原因是其誕生于一個成熟的連鎖零售商S.S. Kresge,可以說擁有先天優(yōu)勢,而美國折扣商在50、60年代發(fā)展的主流就是擴(kuò)張和并購,所以雖然采用了相似的發(fā)展策略,但Kmart更勝一籌。


那么是什么使Wal-Mart 終在1991年完全超越Kmart?其中很重要的因素是Wal-Mart在科技上領(lǐng)先(其他因素詳見《天下網(wǎng)商·經(jīng)理人》5月刊)。簡單地說,Wal-Mart使用信息技術(shù)很好地支持了其“天天低價”的經(jīng)營策略,而同樣以低價為競爭手段的Kmart在技術(shù)應(yīng)用上卻步履蹣跚。


在具體介紹零售信息技術(shù)前,必須要提一下Wal-Mart 的創(chuàng)始人Sam Walton。雖然Wal-Mart可以說引領(lǐng)了零售業(yè)的技術(shù)革命,但Sam Walton與硅谷的“科技愛好者”卻相差很遠(yuǎn)。他曾在1992年的回憶錄中寫我從不認(rèn)為電腦的作用會超過日常管理手段,瀏覽網(wǎng)絡(luò)也絕不會代替人們走進(jìn)實體店去看看貨架上有什么新鮮玩意。”


如果說Sam Walton 在乎什么,那一定是控制成本以滿足低價競爭策略,所以當(dāng)從長遠(yuǎn)上看科技投入可以大幅縮減供應(yīng)鏈成本時,Sam Walton并不排斥科技創(chuàng)新。Wal-Mart 1983至1992年的首席技術(shù)官Bob Martin曾回憶道, “Sam Walton非常機(jī)智地知道自己需要科技,但他始終堅信科技無法取代人為方式。”


當(dāng)時創(chuàng)新在Wal-Mart技術(shù)團(tuán)隊被當(dāng)作首要任務(wù),隨之帶來的風(fēng)險也是被允許的。受這種文化的影響,Wal-Mart對信息技術(shù)的應(yīng)用遠(yuǎn)領(lǐng)先于同行業(yè),并迅速證明其在商品零售、供應(yīng)鏈管理和B2B通訊上具有巨大優(yōu)勢。同一時期,Kmart卻把原本應(yīng)該用于開發(fā)新技術(shù)、購買新設(shè)備、改善后勤體系的巨額資金投向了收購和并購,仍然停留在原本的規(guī)模優(yōu)勢中不可自拔。逐漸Wal-Mart的信息系統(tǒng)成為全行業(yè)標(biāo)準(zhǔn),但當(dāng)其他零售商開始仿效Wal-Mart時,已經(jīng)落后了至少五六年。


1983年Wal-Mart開始使用條形碼掃描銷售端數(shù)據(jù),是最早使用該項技術(shù)的零售商之一。在Wal-Mart,當(dāng)商品出售時,銷售點終端機(jī)通過掃描商品的條形碼更新該種商品的銷售數(shù)目和庫存量,Wal-Mart的商場經(jīng)理坐在電腦前就能得知所有產(chǎn)品的銷售情況,當(dāng)某種商品的庫存不足或銷量快速增長時,他可以立即以電子文書的形式通知Wal-Mart配送中心補充貨源。


在1982年,Kmart所有商場都擁有了計算機(jī)系統(tǒng),但是依然缺乏可以掃描條形碼的銷售終端機(jī),所以Kmart銷售信息無法像Wal-Mart那樣實時更新。1985年,Kmart開始在各商場配置掃描收銀機(jī)并采集銷售數(shù)據(jù)至數(shù)據(jù)庫。


 


90年代:向供貨商提供核心數(shù)據(jù)


Wal-Mart下一個飛躍是采用電子數(shù)據(jù)交易系統(tǒng)(EDI)。EDI是一個數(shù)據(jù)交換平臺,零售商可以把銷售數(shù)據(jù)和需要訂貨的資料與供應(yīng)商分享。80年代后期,Wal-Mart開始使用可以與供應(yīng)商分享銷售數(shù)據(jù)和預(yù)測未來銷售的新一代系統(tǒng)Retail Link,大大提升了補貨速度和供應(yīng)鏈效率。


從1992年開始,Wal-Mart將 Retail Link系統(tǒng)與銷售數(shù)據(jù)和貨架數(shù)據(jù)相連,當(dāng)某種商品儲量減少,或預(yù)測將迎來銷售高峰時,Wal-Mart通過該系統(tǒng)自動向供貨商下發(fā)訂單。為提升整體效率,Wal-Mart強制要求其排名前2000的供貨商加入Retail Link系統(tǒng)。雖然有些“霸道”,但結(jié)果是供應(yīng)商們都加入了。這一方面體現(xiàn)了Wal-Mart強大的談判實力,另一方面也是由于該系統(tǒng)為供應(yīng)商帶來了好處。


Wal-Mart向供應(yīng)商開放了最核心資源——即時的銷售數(shù)據(jù)和庫存水平,從而供應(yīng)商可以更好地安排生產(chǎn),降低生產(chǎn)成本,其從生產(chǎn)中節(jié)約下來的一部分又傳遞給了Wal-Mart;同時Wal-Mart也大幅降低了庫存天數(shù)和缺貨率,強化了低價優(yōu)勢,與供應(yīng)商實現(xiàn)了雙贏。


最后,也是最為關(guān)鍵的是Wal-Mart與Kmart對技術(shù)應(yīng)用的態(tài)度。先說Kmart,Joseph Antonini 在1987年成為Kmart CEO,宣布投資10億美金加速信息技術(shù)應(yīng)用。僅從硬件角度來講,Kmart在90年代初期甚至處于領(lǐng)先水平,但在對信息數(shù)據(jù)的使用上,Kmart思維僵化。


比如Kmart投資的數(shù)據(jù)倉庫本可以用來預(yù)測將來的購物需求,但當(dāng)時多數(shù)Kmart商場經(jīng)營者還是更相信自己對銷售的判斷;又比如通過對歷史數(shù)據(jù)的分析,Kmart本可以將長時間銷售不好的商品清除出貨架,但Kmart傾向于維持多而全的風(fēng)格,不愿意精減貨架。再觀之Wal-Mart,數(shù)據(jù)在Wal-Mart擁有絕對的發(fā)言權(quán),在沒有數(shù)據(jù)支持的情況下,企業(yè)管理層都不能“憑空”想象一套策略強加給各個市場。


目前為止,隨著信息時代的來臨,第一批上船的人得到無與倫比的優(yōu)勢,而落后者只能遺憾自己沒能先知先覺。那么第一個吃螃蟹的人一定能嘗到甜頭?事實并非如此,科技轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力必須具有商業(yè)可行性;在零售業(yè),其不僅要符合零售商利益,還要符合供應(yīng)商利益,否則零售商只能唱獨角戲,而即使像Wal-Mart這樣的零售巨擘也無法“一個人改變世界”。


 


21世紀(jì)初:Wal-Mart唱砸了獨角戲


事件可以追溯到2002年Linda Dillman成為Wal-Mart新任CIO,她的任期可以簡單地概括為:Wal-Mart努力將RFID標(biāo)簽塞進(jìn)供應(yīng)商每一批貨物之中。


RFID是個什么東西?它的中文名是無線電射頻識別技術(shù),將一個標(biāo)簽大小的RFID芯片放入貨物中,便可以實時跟蹤該批貨物。相較之前的條形碼,RFID利用無線技術(shù)全程監(jiān)控貨物從運輸、倉儲到貨架的整個過程,并且不用像條形碼那樣逐個掃描貨物。RFID被當(dāng)作替代條形碼的革命性技術(shù),雖然還沒有完全成熟,但有望一舉解決長期讓W(xué)al-Mart頭痛的缺貨問題。


2003年6月,Linda Dillman宣布從2005年1月開始,Wal-Mart要求其排名前100的供貨商在貨物中加入RFID標(biāo)簽。當(dāng)時RFID雖然已應(yīng)用在多個領(lǐng)域,但由于技術(shù)上還存在缺陷、應(yīng)用成本較高,所以還沒有可行的商業(yè)運作模式。


2003年8月,Wal-Mart再次宣布,到2006年底,將要求全部供應(yīng)商使用RFID標(biāo)簽。Wal-Mart對供應(yīng)商的態(tài)度一如既往地強硬,就像當(dāng)年將他們硬拉入自己的電子數(shù)據(jù)交易系統(tǒng),Wal-Mart這次同樣希望憑借其規(guī)模,“命令”供應(yīng)商加入自己的供應(yīng)鏈升級計劃。


但在上次的電子數(shù)據(jù)交易系統(tǒng)中,供應(yīng)商們確實得到了好處,而這次他們就不那么情愿了。原因如下:


1.RFID標(biāo)簽成本過高。對比RFID,條形碼對供應(yīng)商可以說是零成本。對于一些低毛利供應(yīng)商,加入RFID標(biāo)簽(當(dāng)時成本在50美分至1美元之間)意味著虧損。


2.RFID帶來額外開銷。為滿足Wal-Mart要求,供應(yīng)商往往需要將貨物分為兩批,一批為Wal-Mart的帶有RFID標(biāo)簽的貨物,另一批為其他零售商的不帶有RFID標(biāo)簽的貨物,這樣就憑空增加了供應(yīng)商的倉儲負(fù)擔(dān)。


3.供應(yīng)商內(nèi)部阻力巨大。RFID對供應(yīng)商內(nèi)部信息部門和管理層造成潛在威脅,所以他們并不希望新技術(shù)得到推廣。


應(yīng)該說上述三條之中只有第一條是最為本質(zhì)的,如果經(jīng)濟(jì)上不可行,新技術(shù)便無法推廣。Wal-Mart也意識到了這個問題,當(dāng)時它的規(guī)劃是這樣的:當(dāng)RFID技術(shù)得到推廣,隨著規(guī)模效應(yīng)提升,其成本便會下降。而作為世界最大的零售商,如果Wal-Mart大力推廣該項技術(shù),那么其他零售商勢必也會跟風(fēng)使用,然后供應(yīng)商們不得不采用RFID,于是新技術(shù)得到推廣,經(jīng)濟(jì)效益也會逐漸凸顯。但是讓W(xué)al-Mart失望的是,零售商們這次沒有大范圍采用該項技術(shù)。(只有美國零售商Target于2004年在供應(yīng)鏈上嘗試性使用RFID技術(shù)。)


結(jié)果盡管在Wal-Mart強制推廣下,多數(shù)供貨商在引入RFID技術(shù)上也沒有做什么努力。當(dāng)然沒有人能怪罪供應(yīng)商“目光短淺”,在沒有明確的ROI面前,供應(yīng)商自然不會無謂投資。所以這次的問題出在Wal-Mart身上,Wal-Mart認(rèn)為一項技術(shù)能提升效率,那么它的價值就不言自明,但實際上并沒有為其供應(yīng)商創(chuàng)造必要的商業(yè)價值。


2005年末,Wal-Mart對RFID的雄心已大幅減弱,改為宣布至2007年底,排名前300位的供應(yīng)商使用RFID(之前說的是至2006年底,全部供應(yīng)商必須使用RFID)。2006年6月,Rollin Ford接任Linda Dillman成為Wal-Mart CIO,此后,Wal-Mart雖然沒有停止RFID計劃,但其“熱情”要低得多。




領(lǐng)航者易位:Amazon領(lǐng)跑科技零售


15年前,沒有人會質(zhì)疑Wal-Mart是科技領(lǐng)航者,但如今很多零售商都掌握了足應(yīng)鏈信息技術(shù)。進(jìn)入21世紀(jì)后,很少聽說Wal-Mart有什么科技創(chuàng)新,而且當(dāng)人們談?wù)摿闶蹣I(yè)的最新科技時,首先想到的往往是電子商務(wù),像Amazon(亞馬遜)、eBay這樣的網(wǎng)絡(luò)零售商已經(jīng)成為科技創(chuàng)新的領(lǐng)軍者。


這時又想到Wal-Mart 創(chuàng)始人Sam Walton曾經(jīng)說的,“我從不認(rèn)為電腦的作用會超過日常管理手段,瀏覽網(wǎng)絡(luò)也絕不會代替人們走進(jìn)實體店去看看貨架上有什么新鮮玩意。”進(jìn)入2000年,Wal-Mart對科技的理解顯然還停留在舊千年,隨著網(wǎng)絡(luò)2.0時代的到來,提升顧客購物體驗成為各零售商爭奪的焦點,但是Wal-Mart的戰(zhàn)略眼光還集中在從工廠到貨架,而忽視了消費者。


Amazon 1995年上線,開始通過網(wǎng)絡(luò)銷售各類圖書。且不說當(dāng)時Amazon的硬實力,將零售從實體店鋪搬上虛擬網(wǎng)絡(luò)本身就是一種科技創(chuàng)新,況且1995年網(wǎng)絡(luò)發(fā)展還處于初級階段, Jeff Bezos(杰夫·貝索斯,Amazon創(chuàng)始人)在當(dāng)時就看到零售業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)之下的新機(jī)遇,可謂頗具戰(zhàn)略眼光。


Amazon起初還只是個零售商,但在1998年通過兩項收購,Amazon走上科技之路。第一家被收購的公司是Junglee,主營在線虛擬數(shù)據(jù)庫。在接受采訪時,Jeff Bezos 談到他認(rèn)為購物并不是一種簡單的行為,消費者往往希望比較各種商品以做出購物決定,所以購物網(wǎng)站必須要有高科技的搜索引擎。


第二家被收購的公司是PlaneAll,主營網(wǎng)絡(luò)信息管理器。與收購Junglee類似,Amazon同樣以超前的戰(zhàn)略眼光發(fā)現(xiàn)用戶對購物網(wǎng)站的需求并不局限于購物,而希望其提供交流平臺、電子郵件等多項服務(wù)。PlaneAll的收購為擴(kuò)展Amazon網(wǎng)站功能提供了技術(shù)支持。2003年,Amazon為進(jìn)一步提升數(shù)據(jù)應(yīng)用實力,創(chuàng)建獨立科技公司A9,后者為Amazon網(wǎng)站搜索和廣告提供科技支持。


互聯(lián)網(wǎng)泡沫之后,Amazon就在升級數(shù)據(jù)中心間開始了云計算開發(fā)。Amazon發(fā)現(xiàn)云架構(gòu)能大幅提升公司內(nèi)部效率,必將成為未來的商機(jī),于是著手開發(fā)針對外部用戶的云計算服務(wù)。2006年,Amazon推出Amazon網(wǎng)絡(luò)服務(wù)(AWS),其中包括S3(云儲存服務(wù))和EC2(云計算服務(wù))。目前Amazon已成為主要的云服務(wù)提供商,2012年Amazon網(wǎng)絡(luò)服務(wù)營收21億美元(估計),2013年預(yù)測將達(dá)到38億美元,遠(yuǎn)快于Amazon總體增長速度。


我們已經(jīng)看到Amazon很多科技上的投資在當(dāng)時很“前衛(wèi)”,但后來證明極具商業(yè)前瞻性。Wal-Mart卻因創(chuàng)始人對科技一定程度上的忽視開始嘗到苦果,Wal-Mart此時戰(zhàn)略重點在于全球擴(kuò)張(比如1995年進(jìn)入中國),這里并不是質(zhì)疑Wal-Mart的擴(kuò)張戰(zhàn)略,但是Wal-Mart 在網(wǎng)絡(luò)與零售結(jié)合上缺少了當(dāng)年的戰(zhàn)略眼光。


 


Amazon變革零售業(yè)


何謂科技的戰(zhàn)略眼光?其一是前瞻性,其二是戰(zhàn)略性,像Amazon的科技投入并不是無的放矢,而是圍繞著自己的主營業(yè)務(wù)布局。


Amazon以圖書銷售起家,但如果認(rèn)為Amazon僅靠網(wǎng)絡(luò)銷售就能擠掉傳統(tǒng)書店就錯了。實際上,Amazon借助科技完成了從出版、銷售、閱讀到二手書交易的環(huán)形布局,從而很好地控制了整個圖書市場。


2005年,Amazon收購按需印刷公司BookSurge,電子書軟件開發(fā)公司MobiPocket.com和按需分銷公司Create Space,開始與印刷商爭奪市場,目的是在圖書出版端就掌控供應(yīng)鏈。Amazon又直接面向圖書作者推出名為CreatSpace的服務(wù),后者提供圖書自主出版并在Amazon網(wǎng)站直接銷售,其費用率比傳統(tǒng)印刷商要低得多。


以往小型出版商和個人出版者幾乎無法走傳統(tǒng)分銷渠道,Amazon看準(zhǔn)機(jī)會率先在市場上推出Amazon Advantage,提供另類分銷渠道。Amazon Advantage允許出版商或個人將貨物交給Amazon儲存管理,商品銷售后由Amazon負(fù)責(zé)配送。Amazon Advantage的收費方式是銷售金額分成,雖然費用率較高,但為小型和個人出版商提供了難得的產(chǎn)品推廣和銷售渠道。


在布局出版和銷售后,Amazon又考慮如何提升讀者的閱讀體驗。比如電子閱讀器雖然方便,但很多讀者依然喜歡紙張閱讀,于是Amazon努力讓電子書閱讀向紙質(zhì)書籍靠攏。2007年,Amazon推出使用電子墨水顯示的閱讀器Kindle;2012年推出低價平板電腦Kindle Fire。


2009年,Amazon收購電子書軟件開發(fā)商Lexcycle,其最大功能是允許用戶把各種格式的電子書轉(zhuǎn)移到Kindle中閱讀,從此用戶在Amazon的Kindle上可以閱讀PDF、Word等多種格式文件。2010年,Amazon又收購Touchco的觸摸屏技術(shù),將其編入Kindle硬件部門,進(jìn)一步提升科技實力。


最后,顧客購買圖書后很可能希望出售或交換,于是勢必會存在二手書交易市場,于是Amazon早在2000年就推出二手貨交易市場(當(dāng)時只包括實體產(chǎn)品)。2009年,Amazon獲得電子書再次交易的專利:當(dāng)電子書重新出售后,Amazon會從原所有者的書架上刪除該圖書,而復(fù)制版則自動下載到新購買者的設(shè)備。


 


早起的Wal-Mart錯失良機(jī)


再說Wal-Mart,之前提到Wal-Mart對網(wǎng)絡(luò)零售的反應(yīng)有些緩慢。其實Wal-Mart 1996年上線,應(yīng)該說一點都不慢,但是Wal-Mart并沒有給予其足夠的重視。Kmart曾經(jīng)經(jīng)歷的一幕也在Wal-Mart身上再現(xiàn)。


Wal-Mart購物網(wǎng)站商品類別少,搜索引擎漏洞百出,還出現(xiàn)過出售后斷貨現(xiàn)象。當(dāng)時Wal-Mart為什么沒有足夠重視網(wǎng)絡(luò)銷售?應(yīng)該說早期的網(wǎng)絡(luò)零售與Wal-Mart的業(yè)務(wù)存在差別。比如以eBay為首的C2C交易顯然不屬于Wal-Mart范疇;而在早期的B2C領(lǐng)域:


1. 其以中高端產(chǎn)品為主,這與Wal-Mart針對低端消費者的市場定位不同。


2. 早期上線的產(chǎn)品種類有限,網(wǎng)絡(luò)零售的規(guī)模也不大(Amazon在2006年營收才超過10億美元),所以對Wal-Mart還沒有造成太大威脅。


但是現(xiàn)在情況變了,我們可以在網(wǎng)上買到各檔次的產(chǎn)品,價格還常比實體店便宜,我們甚至可以在網(wǎng)上完成所有日用品的采購。此外,傳統(tǒng)的實體店也越來越科技化,比如很多顧客會在購物時通過移動設(shè)備搜索產(chǎn)品信息。


2009年,Mike Duke成為Wal-Mart CEO,他上任后極力改造Wal-Mart,將電子商務(wù)與實體銷售擺到同樣重要的位置。他曾經(jīng)表示要在本頓維爾(Wal-Mart總部所在地)注入一些硅谷基因。2011年4月,Wal-Mart以3000萬美元收購專注于網(wǎng)站優(yōu)化的科技公司Kosmix,同時將其兩位創(chuàng)始人Harinaragan和Rajaraman收入麾下。


他們二位就是當(dāng)年Junglee的創(chuàng)始人,Junglee被Amazon收購后,Harinaragan負(fù)責(zé)開發(fā)Amazon市場,而Rajaraman則成為Amazon的技術(shù)總監(jiān),2000年他們離開Amazon創(chuàng)立了Kosmix。這次他們加入Wal-Mart后的第一件事就是幫助優(yōu)化Wal-Mart網(wǎng)站的搜索引擎。如今Wal-Mart網(wǎng)站已得到大幅改進(jìn),不過目前Wal-Mart還沒有官方公布網(wǎng)絡(luò)銷售數(shù)據(jù)。


在科技戰(zhàn)略布局上,Wal-Mart并沒有放棄實體店鋪。2007年,Wal-Mart推出Site to Store服務(wù),顧客在Wal-Mart網(wǎng)站購買商品后,Wal-Mart可以免費送到離其最近的實體店,對于購買大型商品和不愿意支付運費的顧客來說非常有吸引力。2011年,Wal-Mart推出Pick up Today 服務(wù),允許顧客在其購物網(wǎng)站訂貨,然后當(dāng)天到實體店拿貨,從而免去了逛超市的麻煩。


最近,Wal-Mart在試運營當(dāng)天送達(dá)服務(wù),憑借龐大的店鋪數(shù)量和運輸團(tuán)隊,Wal-Mart在配送方面比其他零售商將更有優(yōu)勢。在數(shù)字化店鋪方面,Wal-Mart在移動端開發(fā)了多款應(yīng)用程序,比如iPhone Self Checkout,顧客可以通過IPhone掃描商品條形碼付款;在Wal-Mart App中,用戶可以語音輸入想要的商品,應(yīng)用程序會引領(lǐng)用戶到指定商品柜臺。


 


總結(jié)


雖然我們無法預(yù)測科技與零售業(yè)的未來,但是歷史的發(fā)展總是有相似性。通過歷史,我們發(fā)現(xiàn):1. 科技已經(jīng)成為零售商崛起的主要力量;2. 科技的使用需要合時合適,更不能一個人唱獨角戲(Wal-Mart強制推廣RFID);3. 科技也是一種戰(zhàn)略眼光。我們認(rèn)為,科技與零售業(yè)的這三條關(guān)系在今天同樣適用。


近年來零售界的科技創(chuàng)新大爆發(fā),像Groupon的網(wǎng)絡(luò)團(tuán)購、Facebook的社交購物、Pinterest的導(dǎo)購網(wǎng)站,若干年前根本聞所未聞。精通科技不一定能成就偉大的零售公司,但不順應(yīng)科技而改變一定做不好未來的零售。


該文章在 2013/6/29 12:39:16 編輯過
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