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　　從華為成立至今，創始人任正非一直刻意保持在媒體聚光燈之外。近日，任正非在深圳接受了媒體群訪，這是華為公司成立 27 年以來，任正非首次公開面對國內媒體。也是繼接受新西蘭、法國、英國媒體采訪后，任正非近期第四次與媒體對話。任正非想傳遞哪些信息？華為的未來又將發生哪些變化？本文發表于搜狐 IT，創業邦有編輯。
　　1、繼續向西方學習。
　　從 1998 年開始，面對華為內部管理和流程混亂，在任正非堅持下，華為花費數十億美元，以 IBM 等西方企業為師，建立了中國企業中比較健全和完善的現代管理體制。不過在任正非看來：" 還沒真正認識到這兩百多年來西方工業革命的真諦 "，郭平、黃衛偉提出的 " 云、雨、溝 " 的概念，就是所有的水都要匯到溝里，解決九龍戲水的局面，才能發電，使流程端到端完成貫通。
　　2、華為不是 " 危機管理 "。
　　2001 年 3 月，在全球 IT 泡沫破裂的背景下，任正非在華為內刊上發布了著名的《華為的冬天》，對華為和行業未來做出了警示。不過任正非并不認為華為的管理文化是危機管理，因為誠惶誠恐不可能成功。相反，任正非認為華為的管理文化是假設管理：只有有正確的假設，才有正確的思想；只有有正確的思想，才有正確的方向；只有有正確的方向，才有正確的理論；只有有正確的理論，才有正確的戰略……
　　3、家人永遠不會接班華為。
　　在接班人問題上，任正非強調稱，所有家人永遠不會接班華為，為避免外界的猜測、輿論的猜測、內部的猜測，搞亂了公司。
　　公開資料顯示，任正非在華為股份占比 1.4%，如何實現對企業的有效管理？任正非笑稱：" 從不靠股權來控制公司，我就是講話，你認為講得對，你就聽，認為不對，你就提出反對意見，我常常也被我們內部反對。我也不堅持必須按我的辦，協商著，而不是靠表決 "。
　　4、不要迷信互聯網。
　　針對業內炒作的各種 " 互聯網思維 "，任正非認為：" 互聯網還沒有改變事物的本質，現在汽車還必須首先是車子，豆腐必須是豆腐。當然不等于將來不會改變 "。
　　任正非強調稱，自己并沒有批判互聯網，只是針對華為內部的浮躁情緒。對于華為來說，需要通過互聯網精神，使自己內部的電子平臺結構調整好。互聯網時代被認為是網絡公司，有可能是一種誤解，因為真正的互聯網時代是網絡改變了實業。
　　對于自己，任正非說從來不用微信和微博，也從來不刷朋友圈。是廣大員工在創造中，自己善于向他們學習，才有了這些觀點。
　　5、諾基亞是被自己顛覆，而不是蘋果。
　　任正非認為，未來 10-20 年內一定會爆發一場技術革命。這個時代將來最大的顛覆，是石墨烯時代顛覆硅時代，但是顛覆需要有繼承性發展，現在芯片有極限寬度，硅的極限是七納米，已經臨近邊界了，石墨已經是技術革命前沿邊。
　　任正非還順帶評價了一下諾基亞，他認為，諾基亞所犯的錯誤是還停留在工業時代，工業時代講究的是成本和質量，世界上能唯一還用二十年的手機就是諾基亞的手機。因為它忘卻了，這個時代蘋果所推動的移動互聯網時代的進步，這點不等于別人顛覆了它，而是它自己顛覆了自己。
　　6、敵人是華為自己，腐敗是毒藥。
　　華為已成為全球最大的電信設備商，任正非認為：" 華為的競爭對手，就是我們自己 "。" 在華為公司的前進中，沒有什么能阻擋我們，能夠阻止我們的，就是內部腐敗 "。
　　7、常被互聯網公司 " 挖墻腳 "。
　　依靠激勵機制、高效管理、奮斗精神，華為在近 20 年中迅速崛起。但也面對全球通信行業發展放緩，互聯網企業通過 IPO 更好的激勵機制來 " 挖墻腳 " 等問題。
　　針對筆者的問題，任正非回答非常坦承：" 哪個企業說要 IPO，華為的人也會往那兒跑，我們抵擋不住互聯網企業招我們的人。我們常常也是無奈。而我們做的是大平臺，不可能激勵少數人，需要激勵的是十五萬人 "。
　　任正非認為，最聰明、最優秀的人，認為自己的個體價值很高，可以投身到另外的領域。華為早期留下的員工都是 " 傻瓜 "，因為相信華為，所以 " 傻乎乎 " 一起拼搏到現在。為什么傻瓜也成功了？因為華為向西方學習形成了一個大平臺，一兩個人在前面作戰，但后方有幾百人、數千人在提供支持，讓前面的 " 傻瓜 " 看起來就不傻了。
　　8、如何管理 90 后員工？
　　多年以來，華為強調的是奮斗精神、集體協作。但面對新一代的員工在管理文化和方式上已經開始遇到挑戰。
　　聯想創始人柳傳志今年 6 月曾撰寫了一封內部郵件，將聯想 30 年的成功歸功于 " 發動機文化 "。沒想到引發聯想內部激勵討論，年輕的 90 后員工對此并不感興趣，他們更愿意選擇 "U 盤式生存 "。
　　對于華為來說，最新入職的一批員工也已經進入 90 后，華為如何說服 90 后員工，與 80、70、甚至 60 后共同奮斗？任正非對此表示：" 要吃飯，就得做工。所以 90 后也總會有人會留下來的，總是有人要吃飯的。如果互聯網公司能容納 13 億員工，那我們公司肯定就不存在了，但總是能留下一點。"
　　9、經常遭媒體誤讀。
　　任正非稱，社會上有很多寫華為的書，但自己一本也沒看過，并笑言 " 這些書只要有人看、有人買，他們能賺點錢，也是我們對社會的貢獻嘛 "，不過 " 和我們沒有一點關系，賺的錢也沒有分給我們 "。
　　任正非的話引發了現場一片笑聲，不過他語氣一轉，抱怨自己的內部文章經常被沒有誤讀。還舉了兩個例子：一個是其內部講話《進攻是最好的防御》，本意是批判無線業務部門，結果被曲解為華為要反攻美國。另一個是《一杯咖啡吸收宇宙能量》，本意是要求華為專家與干部要走出去與業界多交流，結果被改為華為走向崩潰。
　　任正非稱，媒體可以批判、評價，華為都可以接受，讓大家聽到正面和負面的聲音，但媒體報道不能曲解原文和本意。
　　10、華為如何留住外籍員工和 " 空降兵 "？
　　華為 2013 年引入了原諾基亞全球執行副總裁趙科林，負責華為終端全球品牌和公開消費市場，不過不足一年時間，趙科林宣布離職。
　　任正非表示：" 趙科林辭職是我批準的，當時我心里很難受。因為他沒法生存，沒有生存的條件，我們也不能把他扣住 "。
　　任正非認為，華為很多員工都是從基層干起的，他們一手拿著 " 槍 "，一手拿著 " 鎬 "，多年來一起打拼市場，這是一支來自上甘嶺的兄弟連。對于空降干部，" 你再厲害，他不聽你的，怎么辦？這個就很難 "。
　　華為現在有四萬外籍員工，任正非認為華為現在必須要做出改變：" 如果世界最優秀的人才都進不來，如何能做到世界最優秀的公司 "？
　　（下一頁為任正非接受媒體訪談實錄）
　　以下為任正非接受媒體訪談實錄：
　　任正非：歡迎你們！大家難得見面，也不一定談 " 藍血十杰 "，對什么感興趣都可以問。
　　問題 1：幾年前來華為專訪費敏，第一句話是華為不差錢、華為不上市，第二句華為不宣傳。從企業總量來看這是是不對稱的，所以華為在外界來看很神秘。最近投放一些廣告，立意是向李小文院士學習，代表了公司什么意圖？
　　任正非：大家都說要揭開神秘面紗，其實揭開后一看有什么呢？滿臉都是皺紋。華為也不是不想宣傳，雖然我們有 450 億美元銷售收入，但過去卻只有 350 個客戶群，如果定向宣傳成效會大得多。
　　如何對客戶定向宣傳呢？當利比亞戰爭發生時，我們沒有撤退，當地員工自己分成了兩派，一派支持政府，留在了的黎波里；一派反政府就去了班加西，各自維護各自地區的網絡。中間交火的地區的網絡，就由華為的員工維護。我們不怕犧牲，用實踐說明了我們對客戶的責任。維護網絡的安全穩定，是我們的最大社會責任。當日本 3.11 地震海嘯發生時，福島核泄漏，我們員工背起背包，和難民反方向行動，走向海嘯現場、核輻射現場、地震現場，去搶修通信設備。當智利九級地震發生時，我們有三個員工困在中心區域，當恢復通信后，他們打來電話，接電話的基層主管也是傻的，說地震中心區有一個微波壞了，要去搶修。這三個員工傻乎乎地背著背包，就往九級地震中心區去搶修微波。逆避險的方向，去履行自己的責任。對客戶，華為已經做了全世界最好的廣告。因此，在信息安全被炒作得一片火光中，客戶還是信任我們，現在華為還在增長。
　　問題 2：你也經常講華為管理問題上的不足，但媒體心目中，管理還是華為的法寶，支撐華為發展到現在的規模。您認為華為管理不如西方的地方，以及華為管理的特色是什么？或者說，您認為華為管理的優劣勢是什么？
　　任正非：你沒注意到我今天講演的主題，是在批判不要片面地理解 " 藍血十杰 "，我們要避免管理者的孤芳自賞，自我膨脹，管理之神要向經營之神邁進，經營之神的價值觀就是以客戶為中心，管理的目的就是多產糧食。
　　" 經營之神 " 的目標是為客戶產生價值，客戶才會從口袋里拿出錢來。我們一定要把所有的改進對準為客戶服務，那個部門報告說他們哪里做得怎么好，我要問糧食有沒有增產，如果糧食沒有增產，怎么能說做得好呢？我們的內部管理從混亂走向有序，不管走向哪一點，都是要賺錢。我擔心我們的管理若陷入了孤芳自賞，結果就會是呆滯。我并沒有說我們已超越了西方，還是依托西方的管理。
　　問題 3：第一，機場有很多書，最多的就是華為和阿里巴巴。書里總結了很多華為的成功經驗，但也是霧里看花，總結的成功經驗放在任何一個企業也是適用，你說的無論是望星空還是打仗，最總還是要打糧食，除了這么質樸的管理思想還有沒有其他的管理思想？第二，你還很謙虛地提到華為存在很多問題，但我們看來，華為是很有競爭力的公司。現在您要帶領華為成為一個行業領導者時，華為面臨什么挑戰？
　　任正非：第一，社會上有很多寫華為的書，我沒有看過。這些書只要有人看、有人買，他們能賺點錢，也是我們對社會的貢獻。哪怕是罵我們的書。人們的思想是一點點被影響的，如果能影響一部分人也沒什么壞處。就像互聯網，我們要看到這些年文化的進步，互聯網的正能量還是很大的，不要總看它負面的。這些書多數還是正能量，我們是要肯定的。但和我們沒有一點關系，賺的錢也沒有分給我們。
　　我希望通過你們向媒體們轉述我們的觀點：無論媒體是否理解我們所寫的文章，別改動我們的原文，可以評論和批評。有些對我們批評很厲害的文章，我們在公司內部都會轉發，讓大家聽聽正面和負面的聲音。
　　我想講兩篇文章為例子：
　　一篇是《進攻是最好的防御》。這是在無線部門的講話，是指我們要進攻自己，批判無線。他們認為自己的產品有層層防線，可以防止別人超越。我說故宮的門檻是最低的，但當年你敢隨便跨嗎？簡單不等于沒門檻。未來網絡也許會簡單化，我們要構筑簡單化時的優勢。結果媒體把意思改成我們要反攻美國，曲解了文章本意，那學啥呢？
　　還有一篇文章是《一杯咖啡吸收宇宙能量》。我們是給高端專家、干部講的，要望星空。卻被媒體改為華為說自己怎么崩潰、怎么滅亡，以吸引眼球。高端專家、干部要多參加國際會議，多與別人喝咖啡交流，在寬松的環境下，可能聽到世界最高層的人講話的真諦。向上是大喇叭口望星空，吸收宇宙能量；向下喇叭口傳達到博士、準博士……，培育未來的土壤。這兩個錐型體連接在一起就是一個拉法爾噴管，拉法爾噴管就是火箭的發動機，產生強大的動力，火箭就上天了。這樣，華為的未來才會像火箭發射器一樣。而現在華為很多高級干部還是關在家里做具體工作，守著時間打卡。參加國際組織不夠多，參加組織不敢當主席，參加國際大會也不敢發言。我們現在也要走向世界，叱咤風云要到宇宙去叱咤，所以叫 " 一杯咖啡吸引宇宙能量 "，這是傳遞給大家一個工作方法。媒體就改成華為崩潰，因為我們講到華為怎么崩潰，目的是說如何面向未來。
　　我們內部也是很開放的，我們的網上也有很多批判性的文章。最近人力資源部做了個決定，大概有 70 萬次點擊批評。就給去年評 A 的員工多發點獎金，結果網絡一片批評，說你們這個決定是有沒有規律，做決定不能這么隨心所欲……。你們以后還會不會這樣，沒有規律員工就不知如何遵從。
　　我們不怕批判，不怕反對，但是不要曲解我的意思，萬一改錯了，責任是你的還是我的？你又不承擔管理責任，怎么能改我的文章呢。所以媒體可以批判、評價，我們都可以接受。
　　問題 4：華為發展過程中強調危機意識，今天你又提到了防止華為泡沫化，華為已經成為一流公司，有沒有面臨什么危機壓力，泡沫化問題有沒有體現？
　　任正非：首先，外界都說華為公司是危機管理，就是我剛才所講的，這是假設，不是危機意識。誠惶誠恐不可能成功。思想家的作用就是假設，只有有正確的假設，才有正確的思想；只有有正確的思想，才有正確的方向；只有有正確的方向，才有正確的理論；只有有正確的理論，才有正確的戰略……。
　　我們公司前段時間挺驕傲的，大家以為我們是處在行業領先位置。但是他們用了半年時間做了戰略沙盤，才發現我們在全世界市場的重大機會點我們占不到 10%，弟兄們的優越感就沒有了。知道如何努力了。不是危機意識，這就是是假設，假設未來的方向。
　　為什么我們能行業領先呢？就是我們率先提出 " 管道 " 這個概念，這也是個假設，當時我們還歸納不出大數據這個詞。這比別人對管道認識早幾年。但我們當時沒有把管道歸結為大數據，后來演變為大數據。那幾年誰愿意做管道呢？自來水公司不如阿里，騰訊賺錢。我們現在領先世界一兩年，因為早一兩年準備了，所以我們的經營效果比他好，不是機遇，是假設。我是假設個危機來對比華為，而不是制造一種恐慌危機。
　　問題 5：今天您 70 歲，雖然還不老，但世界很多比您年輕的企業家，已經在未來接班人上布局。我們關心的不是未來誰做您的 CEO 位置，您在外界看來是商業思想家，用思想管理公司，未來誰能接過來您精神領袖的接力棒？
　　任正非：先講我兩個朋友的故事。一個朋友是 AIG 創始人柏林伯格，88 歲，每天早上做 50 個俯臥撐，晚上做 50 個俯臥撐。他 88 歲到深圳來，跟我談到三年以后他就退休了，他把公司交給誰。其實錢伯斯找接班人的時候，他本人也征求過我的意見，雖然我們是競爭對手，還是有有益的交流的，當然，我不知道他們誰接班更好。另一個朋友是馬世民，現在應該是 78 歲了。大前年 9 月 7 號，在他倫敦辦公室請我吃飯，讓我伸頭出去看碎片大廈。那個碎片大廈有 1680 英尺，老頭子三天前沿著繩子，從上面頂上溜下來。我們出國，經常遇到七、八十歲的老頭親自開飛機來接我們，也許是為了證明他們不老。在國外來，很多人是生命不息、奮斗不息。我是中國人，不會像他們一樣，是會老的。
　　華為公司接班機制已經在網上講很多了，徐直軍已在媒體上說過了，華為接班人是太多了，不是太少了。但有一點明確，我的所有家人永遠不會接這個班，為避免外界的猜測、輿論的猜測、內部的猜測，搞亂了公司。我已經發文說明過了。
　　問題 6：華為一路走來走到了中國企業的前面，對中國社會肯定有很多感受。您的成功最感謝中國社會的什么？最抱怨的中國社會是什么？中國社會給您的優勢和障礙是什么？您認為是中國社會必然性大一些？還是您們這些比較努力，偶然性大一些？
　　任正非：我們為什么做了 " 李小文 " 廣告，其實我們很多員工都不聽我們的，包括高級干部，他們常常不看公司的文件夾，而是從互聯網上吸取能量。所以做個廣告也是給員工看的。目的還是希望華為繼續踏踏實實地做事，堅持艱苦奮斗精神。
　　我們對中國社會最感謝的是什么，最感謝中國的教育，因為教育才能給我們提供這么多人才，我們才能作戰。教育最感謝的是農村教育的改進，因為沒有農村幾億孩子的進步，就沒有高等教育的基礎。但是我們認為目前對農村教育的重視不夠，說農村最漂亮的房子是學校，我承認，但是為什么不寫最紳士、最有錢的人是教師呢？如果農村的中小學教師都是最有錢的人，大家都會爭著去做教師，，讓最優秀的人才能培養更優秀的人，未來中國是不可估量。未來 10~20 年內一定會爆發一場技術革命，從硅時代躍進到石墨時代，你怎么知道農村孩子不成為世界技術革命的主力軍呢？今天的孩子就是二十年以后的博士、準博士，他們擔負起祖國為世界作出貢獻的能量。當然他們也可能會是工人、技師、職業經理人……，打好了社會基礎，使得中國社會能持續前進，幾十年后，中國夢就可能實現。
　　第二，希望社會要寬容，人都是有缺點的，他自己會改進的，不必大家這么費心去幫他尋找。喬布斯、比爾??蓋茨……，都有缺點，寬容使他們偉大。一個人完美多累啊，他在非戰略機會點上，消耗太多的戰略競爭力量。孩子應該是優點突出、缺點突出，他才能找到自己的爆發點。
　　年輕人要簡單，阿甘就是一個傻孩子。別人說你要好好向雷鋒學習才有希望，他就向雷鋒學習了，當了班長。然后還要學，就變成排長，才有機會作連長、營長。作到旅長、軍長后……，他就能把社會的負能量變成正能量。而很多人天天在網上找信息來批評，消耗了自己，成全了 " 阿甘 "。社會要寬容，中國就會出現喬布斯、比爾蓋茨……。現在，社會進步很大，中國是很有希望的。
　　問題 7：我有兩個問題想問您。第一，關于管理：華為到現在為止還在不斷向西方公司學習，因為西方公司確實在管理上建立了范本，且不說 IBM、埃森哲，美國人發明了福特生產法、日本人發明了豐田生產法。他們是流程和方法。從業績來看，華為目前是第一了，華為有沒有可能在五年、十年之后總結出一套可供同行學習的方法論？
　　任正非：其實我們總結的方法來自于中國五千年的文明，也來自共產黨文化。五千年文明講 " 童叟無欺 "，就是以客戶為中心；共產黨講 " 為人民服務 "，也是以客戶為中心。我們為客戶服務，我想賺你的錢，就要為你服務好。客戶是送錢給你的，送你錢的人你為什么不對他好呢？其實我們就這點價值，沒有其他東西。
　　時代變化太快，流程管理都是僵化的，要跟上時代變化。找到一種模式，普適是不可能的。華為實現流程化后，就像一條蛇，蛇頭不斷隨需求擺動，身子每個關節都用流程連接好了。蛇頭轉過來后，組織管理就能跟得上變化；如果沒有流程化，蛇頭轉過去，后面就斷了，為了修復這個斷節，成本會很高。流程化就是簡化管理，簡化服務與成本。
　　我們是為客戶服務，為客戶奮斗，去賺客戶口袋里的錢。所以華為沒有獨特的文化，沒有超越中國五千年的基礎文化。將這種文化精神付諸實施，比如 " 艱苦奮斗 "、" 沖鋒在前 "、" 不讓雷鋒穿破襪子 " 等。
　　問題 8：我看過好多華為的書，所有的書都是定性，我也讀過一本豐田的書，這是一本定量的書，大量的流程圖表，我認為這個很有價值。華為會不會出一本這樣的書？
　　任正非：因為時代變化太快了，所以無法定量。剛定量完，就被推翻了。定性的東西還有可能有相當長的影響力，定量的東西不會有影響力。
　　中國文化和美國文化有很大區別，美國、英國這些國家的孩子上課時，講的是大視野、大歷史，如何做領袖，到全世界去 " 撈錢 "。中國文化是要好好做工程師，是工程師的搖籃。為什么我們的創新文化不夠？因為我們定位的不是做領袖，而是做工程師，工程師的方法就是模仿。在這個文化的基礎上，照著書上去創業，不一定會成功。
　　問題 9：關于技術，您之前講話說到，華為技術專利都是最追隨性的技術，而大的技術革命都是原創性引發的，那華為怎么成為技術革命時代的弄潮兒呢？
　　任正非：" 弄潮兒 " 只是為了表示一個決心。我們不是科學公司，總體還是一個技術公司、工程公司。我們也要在這個時代里不甘落后，不是說真能夠引領世界，而是說了一個大話。因此，能不能做時代 " 弄潮兒 "，如何做？是另外一回事，這是我們在精神上說一句大話。
　　問題 10：進二十年來，依靠激勵機制和管理流程華為取得了高速發展，但當前行業面臨很多挑戰，包括全球經濟放緩，互聯網思維沖擊，以及很多 90 后員工進入公司，等等。包括聯想的柳傳志也說過，現在的員工對發動機文化不感興趣。請問華為如何對新員工保持激勵？號召他們跟向您這樣的 60、70 后的員工一起奮斗？
　　任正非：其實我們面臨的現實，人才也在流失。哪個企業說要 IPO，我們的人也會往那兒跑，我們也抵擋不住互聯網企業招我們的人。我們常常也是無奈。而我們做的是大平臺，不可能激勵少數人，需要激勵的是十五萬人，如果十五萬人的待遇都提得很高，就要客戶給很多錢，誰愿意給？
　　我們為什么要長期堅持艱苦奮斗？我和你們在一起交流，喝咖啡不用付錢，但若是我一個人坐在這里喝咖啡，是需要自己付費的。因為客戶不可能出錢讓你去打高爾夫，那他不如自己去打。所以客戶出錢，就是讓你要艱苦點，好好干。
　　我們把價值觀分開，沒有你們想象中那么好的激勵機制能留下人。第一類，華為最聰明、最優秀的人，認為自己的個體價值很高，可以投身到另外的領域；第二類，還有一種員工很聰明，能力也很強，認為外面的公司能夠有更大的平臺，他們發揮更大的作用，我們也擋不住流失。第三類，華為早期留下的員工都是 " 傻瓜 "，不 " 傻 " 怎么會留下來，慢慢爬到這么高位置？因為相信我們，跟著傻乎乎走到現在。為什么我們是傻瓜也成功了？因為我們向西方學習形成了一個大平臺，大平臺彌補了我們的笨拙。一兩個人在前面作戰，但后方有幾百人、數千人在提供支持，讓前面的 " 傻瓜 " 看起來就不傻了。
　　我們現在的政策還是希望把優秀人才進引來，常常也是不知如何辦為好。
　　問題 11：90 后的員工可能跟我們想法不一樣，您怎么調整這種差異？如何留住人才？
　　任正非：你要吃飯，就得做工。所以 90 后也總會有人會留下來的，總是有人要吃飯的。如果互聯網公司能容納 13 億員工，那我們公司肯定就不存在了。但總是能留下一點。
　　問題 12：關于顛覆的問題，知道您對這個問題的基本觀點，但有些地方不是太明白，現在比較流行說新技術或商業模式出來之后，會對傳統的一些生產方式產生顛覆式的效果，最明顯被大家舉例最多的就是蘋果對諾基亞的顛覆，包括新的數碼技術對柯達數碼的顛覆。您的觀點是說沒有改變社會本質，你如何理解這些公司這么快的速度死亡，看起來是毫無征召的死亡，如果你不認為這是顛覆的話，那是什么？
　　任正非：首先我認為這個時代將來最大的顛覆，是石墨烯時代顛覆硅時代，但是顛覆需要有繼承性發展，在硅時代的成功佼佼者最有希望成為石墨烯時代中的佼佼者。因為現在芯片有極限寬度，硅的極限是七納米，已經臨近邊界了，石墨已經可是技術革命前沿邊了。但邊沿機會還是硅時代的領先公司。不可能完全憑空出來一個小公司，然后就領導了時代脈搏，而且石墨烯這個新技術在世界上的發展也不是小公司能做到的。
　　諾基亞所犯的錯誤是還停留在工業時代，工業時代講究的是成本和質量，世界上能唯一還用二十年的手機就是諾基亞的手機。因為它忘卻了，這個時代蘋果所推動的移動互聯網時代的進步，這點不等于別人顛覆了它，而是它自己顛覆了自己。還有關于數碼相機的顛覆，數碼相機就是科達發明的，但它在機會上重視不夠，也不是別人顛覆了它，還是它自己的。
　　問題 13：今天我終于見到您這樣神秘的人，我很激動，我有三個問題。第一個問題，您有信仰嗎？
　　任正非：我有信仰，就是信仰現在我們的國家。我們曾經認為資本主義社會是可以極大地解放生產力，但是我們發現，社會差距擴大以后，出現的問題，也使發展停滯。中國三中全會正在走一條正確的路。美國、歐洲、中國三大板塊誰先崛起，以前我們也想不清楚。現在想清楚了，中國一定會先崛起。中國最近遇到的是中短期轉型困難，長時間一定會解決的，后面會越來越發展強勁。
　　社會一定要發展，發展需要差距，火車頭需要動力。但發展的目的是社會共同進步。
　　問題 14：第二個問題，您總是講多打糧食，打到一個什么樣的程度才是終點，大家才能休息一下？
　　任正非：我不能想出一個目標。糧食是永遠沒有止境的，五千年來，人總是要吃飯的。我們當然希望不要把自己搞沒有了，這是我們的想法，不是客觀存在的。
　　問題 15：第三個問題，前一段時間，錢伯斯曾說道：" 世界上的每一家公司都要面對現實……對于私人控股公司，無論位于地球的哪一個角落，在未來 5 年內 87% 都將遭遇重大資金短缺問題，只有約 10% 能夠從中恢復元氣。" 外界認為這話是說給您聽的，您怎么看待？
　　任正非：我們已看到這句話。如果大量資本進入華為，結果是什么？一定是多元化，就會摧毀華為二十多年來還沒有全理順的管理。我們今天這么聚焦，管理還做不到端到端打通。多元化管理我們更不適應。我們一定要在 5-10 年內使自己無生命的管理體系，趕上西方最優秀公司，就得聚焦，少點繁雜。否則這廿多年引進的管理就沖亂了。如果，不多元化，我們沒有資金困難。未來研發經費在 80-100 億美元以內，我們有能力。如果變革的速度太快，就有可能把自己所有積累全部失去。所以我們決心不進資本市場，不多元化，如果我們的發展不需要太大規模，怎么會出現資金短缺的問題呢？
　　問題 16：大家都說您是很神秘的人物，我們中間很多人都渴望見到您，今天終于如愿了。從去年到今年，你很罕見地接受了一次法國媒體的采訪，今天也很罕見地見了國內媒體，我想問的是您見媒體的原因是否有美國安全審查給華為帶來的壓力？
　　任正非：大家都說我們公司成功有秘密，揭開面紗，發現也很普通。我見媒體，都是公共關系部逼的。我見國外媒體，是因為國外的商業生態環境需要，而國內商業生態環境沒有困難，所以沒有見你們，但不見你們，又害怕你們有埋怨。
　　問題 17：2005 年我去過華為巴西圣保羅分公司，墻上一段話讓我印象深刻：" 資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉化為物質的，物質文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。" 當時強調的是創新，現在突出強調的是管理，今天您也做了一個關于管理的非常精彩的演講，講的是華為對管理的追求，華為想把自己的管理展示給媒體，讓媒體展示給公眾。我想問的是，管理和創新的關系是什么？是不是華為在發展不同階段的不同重點？華為現在是不是大到希望通過管理推動創新？
　　任正非：第一，" 資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。…… " 這句話，是來源于 1996 年，我和外經貿部西亞非洲司長石畏山、王漢江在聯合國批準伊拉克石油換糧食時，在迪拜轉機，飛機降落時，他們說下面是一個中東的香港，我不相信，怎么可能在沙漠里建一個香港呢。當時迪拜還是很破落的，不像今天這么好，但迪拜這個國家重視文化建設，國王把孩子們一批批送到歐美學習后再回來，提高整個社會文化素質水平。同時制定各種先進的制度及規劃，吸引世界的投資。當時我震撼很大，迪拜一滴石油都沒有，所以要創造一個環境，這句話的來源是這樣。華為公司也是一無所有，只能靠自己，和迪拜的精神是一樣的。
　　第二，今天我們不是為展覽管理而請你們來的，因為公共關系部借 " 藍血十杰 " 表彰大會這個機會請你們來。
　　創新和管理之間不是要強調什么關系，我們強調管理，實際是西方管理沒有在華為落地。我們花了十數億買來的管理，現在去重新讀序論，提出了 " 云、雨、溝 " 的概念。" 九龍戲水 "，表彰藍血十杰，其實希望水要匯流，不要分流。我們走到今天，其實還是賬實不相符，對前端服務、控制也不清楚，主要解決這個問題。但又擔心他們過度管理，走向迷途。" 藍血十杰 " 造就了美國，也拖累了美國一部分企業。
　　問題 18：另外一個問題，媒體評價您是商業思想家，您的講話包括華為的冬天等都在外界引起很大反響，我們很認同，以前也引用過，我們相信從當年華為的冬天到今天的演講，傳出去會引起很多關注。您說的仰望星空，您有價值的想法從來哪里來？您平時都讀哪些書？您的朋友圈里能跟您一起望星空的都是一些什么樣的人？
　　任正非：我沒有使用微信、微博，也沒有朋友圈。是廣大員工在創造中，我善于向他們學習，才有了這些觀點。
　　問題 19: 華為在收入規模上是最大的設備商，企業管理和文化管理與騰訊都有相同點，都會以客戶的實際需求為導向，您提到互聯網思維，當下很多行業都在引入互聯網思維，您如何看待這種浮躁的現象？
　　任正非：互聯網思維也不是浮躁。對我們公司而言，要通過互聯網思維，使自己內部的電子平臺結構調整好。與愛立信對比，愛立信管理一萬人，而我們是三萬人，多出兩萬人，就多了三十億美金的消耗。如果我們通過管理改進，這兩年就可以節約出兩萬人去上戰場有改善為客戶的服務。我們改革就是堅持端到端。互聯網時代被認為是網絡公司，有可能是一種誤解，因為真正的互聯網時代是網絡支持和工具改變了實業。
　　我們也并沒有批判社會上的互聯網，是應對我們內部的浮躁情緒，僅此而已。
　　問題 20：您最敬重的公司或者最強大的對手是哪家公司？今天講了很多現代企業管理制度，也就是西方公司的管理制度。
　　任正非：我們的競爭對手，就是我們自己。我們董事長講了，在華為公司的前進中，沒有什么能阻擋我們，能夠阻止我們的，就是內部腐敗。最大的競爭者就是我們自己。
　　問題 21: 股權是西方公司管理的基礎，您僅僅持有 1.4% 的股份，您是如何控制這個公司的？
　　任正非：我不可能按法律形式來控制公司，不是靠股權來控制公司。我就是講話，你認為講得對，你就聽，認為不對，你就提出反對意見。
　　我常常也被我們內部反對。我也不堅持必須按我的辦，協商著，而不是靠表決。
　　問題 22: 作為本地媒體，需求非常直接、非常簡單，希望得到一個承諾和建議。承諾就是華為是一個全球化的公司，困擾也比較多，比如總部搬遷的問題，聯想也把總部搬到美國去了。
　　任正非：華為總部不可能離開深圳，我們從來就沒有考慮這個問題。這種說法可能是媒體為了發稿率，在幫我們搬遷。
　　創新必須為客戶創造價值，否則創新是有害的。我們公司還是重視整個結構機制，不完全是技術創新，因為創新必須為客戶創造價值。
　　問題 23：20 多年華為從一個孩子長成了非常有影響力的少年，在發展歷程中，華為是如何成長的，在成長中始終保持活力的最大秘籍是什么？
　　任正非：華為人人都在往前沖，越沖越年輕。現在互聯網時代，我們有這么多種西方的表格，拿表格去實踐，半年就明白了，再拿一張表格，實踐半年又明白了。這樣年青人有許多優勢。在公司內部會議上，很多高級干部站起來說，我才三十九歲，不到四十歲，可不要給我戴 " 老干部 " 的帽子。我認為這就是青春活力。
　　所以你們不要給華為戴成熟的帽子，我們還是少年，挑不起重擔。成年人可以挑 100 斤，少年還不可以。
　　問題 24：這么多年，華為有很多外國員工、也有很多中國人，華為如何讓外國員工融入企業文化？
　　任正非：首先，我們是中國企業，擁護共產黨、熱愛祖國是基線。第二，中方員工出國，一定要遵守所在國的法律和道德規則。我們公司有一個法律遵從委員會，還有一個民主選舉的道德遵從委員會，來控制員工在國外的行為。外籍員工也要遵守，至少要理解中國。
　　但是在經濟化模式上，我們是全球化公司，全世界誰能干，誰就領導公司整體。我們在歐洲、俄羅斯、日本……有幾十個能力中心，這些科學家是領導全世界的。
　　所以我們的組織模式就是一個中國公司，但經營模式已經逐級走向全球化了。
　　問題 25：華為在全球有 16 萬員工，一個人的物理接觸和交流是有限的，您站在最頂端，有沒有擔心掌握不到基層最真實的信息、他們對管理最真實的需求，您怎么解除和掌握這些信息？
　　任正非：剛才你舉例說的不是很高層的幾個干部嗎？我也不清楚，也不認識，對基層也沒有這么了解。
　　我們是分層、分權的管理方式，每層管理各有各的責任，而不是采取集權性的控制方式。讓基層更有責任和權力這個改革可能需要十年左右的時間才能基本完成，說到要做到，十年都不容易。我們現在還處于很朦朧的狀態，所以現在要掌握基層動態的難度還更大。太難了，我也不知道該怎么做。
　　問題 26: 華為引入了西方的職業經理人，他們在面對華為管理團隊時如何適應華為的強勢或者奮斗者文化？
　　任正非：我們現在有四萬外籍員工，但是適應較好的大多數是科學家。因為科學家不太管人際關系。最難的是管理者，一進來就被架空了，因為他遇到的都是來自上甘嶺的兄弟連，你再厲害，他不聽你的，怎么辦？這個就很難。趙科林辭職是我批準的，當時我心里很難受。因為他沒法生存，沒有生存的條件，不能把他扣住。所以我們要逐漸改變，如果世界最優秀的人才都進不來，如何能做到世界最優秀的公司呢？
　　問題 27: 因為華為已經做到中國公司最前列，很多人認為一個國家的外交、軍事等綜合能力對一個公司的前途有影響。您認為華為的進一步發展和中國的發展是有很大的相關性，還是不強的相關性？
　　任正非：中國越強大，美國就越打擊。打擊不是抽象的，看好一個苗頭打一個。其實美國打的不是華為，是中國。因為美國不希望中國變強大，總要找到一個具體著力點。所以我們認為困難也是會存在的，而且我們也不知道接下來的困難還會有多大，就是努力前進，自己想辦法如何去克服。
　　謝謝大家！
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