王老吉能否超越可口可樂？
王老吉在單罐上已經超越可口可樂，這使得我們不得不把王老吉跟可口可樂相提并論，這種相提并論的終極形式是，王老吉在未來某一天里是否能全面超越可口可樂？至少是在中國范圍內能取而代之。這不只是個設想，更是一個夢想！
王老吉跟可口可樂相比還有多大差距？要趕上這個差距，王老吉還有多少路要走？王老吉究竟應該走哪條路才有可能趕上可口可樂？ 知己知彼，百戰不殆，首先我們必須認清楚可口可樂，可口可樂為何擁有如此高的銷量，通常意義上我們會把可口可樂的成功歸功于“高市場滲透率”，的確可口可樂的網絡渠道近乎草木皆兵，大到一線城市的ka賣場，小到偏遠農村的二手冰柜，我們都能看到可口可樂的身影。但這只是我們能看到的“排兵布陣”表面現象，要解讀清楚可口可樂決勝的秘密，我們至少要從兩個角度進行破譯。 [b]用計量經濟學解讀可口可樂[/b] “市場滲透率”只能從統計學的角度解讀，可口可樂為什么賣得這么多，我們先看看牛津大學計量經濟學系的菲利普.瓊斯教授對消費品的研究，了解瓊斯教授是如何解讀“市場滲透率”是什么，以及“市場滲透率”是如何影響銷量的。瓊斯教授借助另外一位同行的分析工具，能相對精確計算出在某個區域某個時期某品牌的銷售總額。當然這套工具同樣適合可口可樂。 埃倫伯格公式： ?。▎挝粫r間內/單位范圍內）銷售額= 國內家庭數目（穩定的） ×購買此品牌的家庭比例 [市場滲透率-變化大] ×每個消費者的購買次數 [購買頻率-變化小] ×每次購買量（穩定的） ×每件產品的重量或價格（穩定的） 瓊斯教授認為，在這五項指標中最活潑的因素是市場滲透率，對于市場滲透率，有著眾多不同的解釋，而瓊斯教授的解釋是：至少購買一件某產品的百分比（通常是家庭、凡購買過該產品的都算）。通俗點講就是：有多少人買過，或者叫“人氣”。瓊斯教授不但規范了我們對“市場滲透率”的定義，并且瓊斯教授精確推算出這個市場滲透率是呈遞式的速度增加的。這個怎么講呢？通俗地講是“在某個區域的人是有一個固定量的，這個地方總共只有一萬人，不可能無限制地增長人氣”。所以可口可樂如果連深山老農這種“最角落”的人都喝過的話，說明他的人氣太旺了，其市場滲透率太高了！試問天下人，有幾個沒喝過可口可樂？ 至此，瓊斯教授認為只要有市場滲透率，其他相對都不重要！按他的意思講就是，只要有人氣，什么都有了！因為這個結論的依據是消費者買完某產品后，一定會繼續回頭再買。并且消費者會按照一定的頻率買，比如：煙草是一天一包，飲料通常是3天一次，牙膏是2個月一次。而在這個頻率下消費者遲早會再買你的品牌（對此瓊斯教授的理由是消費者有定期更換品牌的需要）。多么完美和理想化的工具，我們也希望這個世界是有序和理性的。一切盡在掌握！ 但事實總會跟理想有差距，當我們再研究中國茶飲時卻發現一個完全相反的悖論，就是有些茶飲的市場滲透度越高，這個品牌反而死得越快，為什么？ [img]http://emkt.com.cn/images/article/476/47609-1.jpg[/img] 我們認為主要有兩個原因，第一個原因相對簡單，也容易解釋，那就是這個品牌的口感或者質量不符合消費者的要求，隨著越來越多消費者的嘗試，回頭客也越來越少。在現實生活中我們也有這樣的體會，看到某品牌新出了個飲料，出于好奇，我們總會嘗試著買一瓶，但喝完后，覺得很一般，下次再看到這個產品時，我們下意識地會告訴自己，‘這個新東西我已經嘗過了！’用排除法把他排除在我們的購買決策之外了。所以這就是為何很多新的飲料一上市就瘋賣一陣子， 曇花一現后就無人問津了！甚至是越風靡死得越快！ 第二個原因相對抽象些，這涉及到消費者的“心智”問題，消費者的大腦裝不了那么多品牌，大腦喜歡簡化決策，強勢品牌能讓消費者記住，并能成為消費者下一輪購買的預選（這仍符合瓊斯教授的觀點），但是這是一個多品牌充斥的環境，有多得不計其數的品牌在參與競爭，消費者的大腦記不住那么多品牌，他們會本能地把很多品牌歸類為“我已經嘗試了”的類別而不予理會。 筆者也曾用“特色菜”和“家常菜”來形容消費者對品牌的歸類，“特色菜”可能很有特色，但畢竟不是消費者經常吃的，“家常菜”可能不好吃，但卻是我們日常吃的！所以如果你開一家特色菜館，你的盈利模式最好是靠“單次”利潤吸脂，如果你開的家常菜館，你的盈利模式最好是“頻次”的薄利多銷！消費者無形中會把強勢品牌歸類為“家常菜”，而把不知名品牌歸類為“特色菜”。一個是經常消費的，一個是偶爾消費的。 而做飲料，你不可能僅僅憑借單次利潤賺回來，你必須靠頻次，只有更高的頻次才會贏取勝利。也就是說，你必須變成消費者意識里認為的“家常菜”。 在某種程度上來說，可口可樂的巨額銷售靠的是“頻次”，而非“人氣”，即便要“人氣”，也是在“人氣”的影響下，贏得更高的頻次！ 正確的理解是，可口可樂贏取勝利的秘訣是，“人氣”基礎上的“頻次”，“網絡”、“人氣”是看得見的現象，而“頻次”才是秘密武器。 瓊斯教授錯了！ 我們仍然可以用統計學的方法統計出“頻次”，但是用計量經濟學卻無法解釋影響“頻次”的因素。 于是我們不得不進入“心理學”領域來解讀。 [b]用心理學來解讀可口可樂[/b] 我們必須得知道消費者在購買快消品時的決策思考模式，大多數時間消費者在購買快消品時是在思考時間不足的狀況下做出的決策，我們稱之為“瞬間決策”，在思考時間不足的前提下做出決策，消費者就必然會簡化決策。我們先看看可口可樂是如何簡化消費者決策的，如圖： [img]http://emkt.com.cn/images/article/476/47609-2.jpg[/img] 如果按常規的左腦式思維，消費者的決策思考過程是逐步推導出來的，但實際情況是消費者在“瞬間”壓力下，會選擇右腦的便捷決策，只要想喝東西，第一個有可能想起的是可口可樂?？煽诳蓸愤@么多年的品牌積淀其目標也只有一個，就是從左半腦走向右半腦決策。只要你想喝，首先想到可口可樂，難怪汶川的那個可樂男孩獲救后第一個想到的是可樂，甚至連水都忘記了！ 可口可樂在消費者的“瞬間決策”里已經贏了！那么在終端的競爭環境下是否一樣能贏呢？ 當我們打開超市或者士多店的冰柜時，展現在我們面前的是琳瑯滿目的飲料，我們通常會看得眼暈，“是買這個茶好呢，還是買果汁好呢，好像那個果汁不錯，回頭又看看那個也不錯！”而冰柜的冷氣都被你散完了！你必須馬上做出決策，但還是不知道那個好，最后你急了，“算了！還是喝瓶可樂吧！”就這樣所有其他飲料都成了可口可樂的“陪襯”。 [img]http://emkt.com.cn/images/article/476/47609-3.jpg[/img] 這些正應了“瞬間決策”，在決策時間不足的情況下，你必須簡化你的信息，把你的品牌跟消費者最關注的點相連。 再看看那些賣點式的廣告宣傳，事實上正是給消費者的決策“添亂”，而對于“添亂”者，通常會被消費者“剔除”出自己的“家常菜”菜單。 在此奉勸那些仍舊把問題焦點放在產品甚至品牌身上的商家，先拋開你的產品和品牌，把消費者弄清楚，最關鍵的是把消費者的思考模式搞清楚。 可口可樂聰明地成了“不知道如何選擇時的選擇”，成了消費決策的“漏斗”底部，當消費者不知道選擇什么飲料時往往就選擇了可樂（事實上很多時間消費者都不知道自己選擇什么）。如果可樂已經成為了“決策混亂”時的選擇，那么我們就可以說，可樂的“頻次”就更高了，而這個“頻次”正是拜那些眾多不明就里的飲料所賜！是對手成就了可樂更大的成功。 [b]王老吉的勝機在哪里？[/b] 王老吉的成功與可口可樂的成功是完全不同的兩個模式，可口可樂的成功靠的是“無招勝有招”，我們都知道可樂是沒有任何功能的（早期曾作為止咳水，但并不為人知），正是這種“無為”，決定了可口可樂可以隨時隨地喝，拓寬了可口可樂的使用條件，而王老吉卻不能這么做，最起碼在其推廣早期不能這樣做（人家憑什么隨時隨地飲用你？），必須講條件——下火。雖然“下火”這個條件很鮮明，卻把“使用條件”限制在極窄的使用范圍。有幾個人要通過飲料下火呀（當然廣東人例外）！況且自己有沒有上火，自己也不太確定啊！找醫生可以明確自己到底有沒有上火，但醫生確定了你是上火時，他也不會向你推銷喝王老吉，他一定會給你開個藥方。所以“上火”不但條件極窄，并且難以識別，而“怕上火”的一個“怕”字決定扭轉乾坤，你不得不佩服漢語的魅力。一個“怕”字不但極大地拓寬了使用條件（有沒有上火都可以喝），并且變得極其容易識別，誰不“怕”上火呢？ 一個“怕”字讓王老吉突破了銷售瓶頸，并遠遠地甩開了黃振龍、鄧老等一批固守本位的涼茶。沖出廣東風靡全國。 但現在的問題是如何讓王老吉更進一步，正如地產股市一樣，在經歷了瘋長之后，必然面臨新的瓶頸，所幸王老吉用不著過多考慮跌的問題，面臨更多的是增長的壓力，只需考慮如何更進一步，再次突破瓶頸，而不僅僅是單品超越可口可樂。王老吉又遇到了新的困惑。如何讓王老吉象可樂一樣隨處可喝（而不再限于餐桌，不限于防上火的功能）？如何有更高的市場滲透度？如何讓消費者增加飲用的頻率？ 正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，當初導致王老吉成功的“怕上火”條件，在新的市場階段看來卻成了限制王老吉向更高目標邁進的絆腳石。 從王老吉成功的經驗里，王老吉已經學會了“泛化條件”，可以獲得更多生意機會。況且有可口可樂的親身示范，這更奠定了王老吉繼續“稀釋功能”的決心。由“下火”到“怕上火”，再到“無任何功能”。 可口可樂早期曾打出“提神醒腦”的功能，后來為了擴大使用條件變成“家常菜”，取締了可樂的功能。而把可樂打造成美國文化的象征，再后來干脆文化也不承載了，直接改成飲用的“暢爽”感受。隨時隨地“爽”。 [img]http://emkt.com.cn/images/article/476/47609-4.jpg[/img] 我們發現可樂的軌跡始終是朝著“無為”方向走的，路徑如下：止咳水（極窄條件）——提神醒腦（較窄條件）——美國文化（較寬條件）——暢爽（極寬條件）。 性能特色越來越弱，使用條件越來越寬。 王老吉結合自己成功經驗和可樂的成功經驗，它極有可能把下一波的高增長放在“拓寬使用條件”上，具體地說王老吉可能會逐漸淡化“怕上火”的條件。王老吉開始學可樂了，可樂曾經代表過美國的文化，現在王老吉開始代表中國文化了！ “我為中國紅！”——奧運！ “吉慶十分，當然王老吉！——節日” “亞運有我，精彩之吉！”——亞運 “汶川地震捐資一個億”——國難 “玉樹地震捐資1.1億”——國難 我們當然力挺王老吉慷慨與慈善，說其炒作也好，精明也好，畢竟王老吉付出了。 但我們仍然不能忘記要理性思辨地從商業的角度來看問題，當前王老吉在核心概念上仍然采用的是“怕上火，喝王老吉！”，而在很多推廣概念上卻做出了與核心概念沒有直接關聯的主題。這是一種搖擺（在外界看來至少有些“精神分裂”），或者是一種緩慢過度！ 在我們看來，王老吉進入了陷阱。進入了自己成功模式的陷阱，進入了可樂成功模式的陷阱。 “成功不可復制” 先不說美國文化與中國文化的高下（首先肯定地講筆者絕對是個國粹主義者），而是可樂有內在的基因跟美國文化產生關聯，自由、泛濫、快餐式的。而王老吉涼茶與中國的文化關聯在哪里呢？難道僅僅憑借一個紅色就產生了關聯？或者是中國文化比較火爆，那也更用不著王老吉了（暗含有下火功能）！ 或者是出于愛國者這個條件我們喝王老吉，可是愛國者也難以象岳飛那樣時時意識到自己是個民族主義者，即便是我們都是岳飛，當今天下也見不到胡虜來犯??！ [p] 再則，美國是在一種自我感覺良好的“強勢文化”的優越感下，向世界輸出自己，而目前我們還沒有美國那么強勢，在中國文化里，最起碼我們比美國人謙虛。[/p] 王老吉這么做，一句話！東施效顰！ 現在王老吉準備打破條件限制，拓寬使用條件。這個目標固然沒錯，但王老吉卻萬不該放棄掉“怕上火”的條件?！芭律匣稹碑斎徊皇亲顚掗煹氖褂脳l件，但是脫離了“怕上火”的根基，王老吉將無從與可樂競爭，甚至不能與其他飲料競爭。因為無論從品牌強度與產品口感，王老吉都無法與可樂抗衡。只要有可口可樂品牌影響力的強勢存在，王老吉是無法成為“喝”的第一選擇的。其次王老吉的口感無法與可樂這種碳酸飲料比拼味覺刺激，相比之下王老吉溫溫甜甜并不具備口味粘性。 說得更明白點，在可口可樂和王老吉都卸掉功能后，赤膊拼殺的結果只能是王老吉吃大虧。王老吉還必須穿上“怕上火”的鎧甲，才能保護好自己。雖然這幅“鎧甲”讓王老吉平時行動極其不方便！但還得披著。因為階級敵人從未離去。王老吉如果按照可口可樂的出牌套路打，最終一定會輸。 所以現在我們看到王老吉左右搖擺，既不敢舍棄“怕上火，喝王老吉！”的發家秘笈，同時又到處衍生其他的主張，跟怕上火完全是兩碼事，我們看到的是一個“精神分裂”甚至有些“精神失?！钡耐趵霞?。這一點也不奇怪！因為面對重大抉擇，王老吉徘徊不定！ 難道王老吉在“怕上火”這個條件限制下，只能成為飲料界的二流人物了？ 有沒有一種方法既可以延續原來的概念，而又能進一步突破銷售瓶頸，讓王老吉再上一個臺階？ 有！絕對有！這就需要我們跳出飲料行業的思維模式，借鑒其他行業的經驗，讓我們參考下寶潔的操作模型，看看海飛絲的“去頭屑”，現在“去頭屑”的需求已經占據整個洗發水需求的一半左右，也就是說市場上的大多數洗發水都是有去頭屑功能的。遙想當年海飛絲剛登陸中國，那時大家都覺得頭屑是正?，F象（事實上本身就是正常現象），但經過海飛絲的日積月累的傳播，我們現在已經把頭屑看成了大敵。洗頭都會先考慮能不能去頭屑，去屑洗發水成為了洗發水里面最大的品類。就如同防蛀牙膏成為牙膏里的最大品類。 [img]http://emkt.com.cn/images/article/476/47609-5.jpg[/img] 看到這里，聰明的讀者就已經明白了，正確的策略就是讓王老吉成為飲料里最大的一個品類。王老吉要想贏取可口可樂，戰略方向不是象可樂一樣逐步卸掉自己的功能性，而是利用自身的功能性，讓“防上火”飲料成為飲料大類里的最大的一個品類，將計就計，將錯就錯！ 未來有一天，消費者在喝飲料時，第一個想到的是要“防上火”，而不是“暢爽”與否。那王老吉就贏了！ 那么如何做到呢？ 就是要找到一個敵人，敵人越強大，往往越能成就我們，華雄如此厲害，只是為了證明關公更厲害！那么這個敵人是誰呢？就是“上火”。讓全國人民象廣東人民一樣對上火那么敏感。 當然我們訴求的不是“上火”的火力是多么猛，如果上火很明顯的話，消費者就會選擇服藥來克服，而是例如“隨時隨地上火”（對應隨時隨地喝）。王老吉需要的是強化這個“敵人”，規范這個“敵人”，就如同殺毒軟件一樣，沒有病毒的存在，殺毒軟件就失去了存在的價值，所以病毒要不定期地搞侵襲，才能迫使所有pc用戶都得裝正版的殺毒軟件！ 王老吉應該把精力放到“上火”上面，強調上火不只是吃火鍋時，甚至熬夜時、講話多時，長期對著電腦時，天氣熱時、天氣冷時，草木皆兵！ 另外王老吉還得排除“防上火”的負面效應，雖然“防上火”比“下火”讓人感覺副作用更小，但畢竟還是有些副作用，王老吉要排除掉這些疑惑，甚至要告訴消費者，要防火就得多積累多喝王老吉才行！把飲用量的上限打破。 說白了，這些努力都是為了一個詞——“頻次”，只有在頻次上不斷提高，才有可能戰勝可口可樂。當“頻次”上來后，銷量也自然上來了，銷量上來后，也自然可以降低單罐的生產成本，也就可以以更平的價位售賣，更平的價位就會促進消費者更高頻次地飲用，也就進入了良性狀態。進入了可口可樂“成本領先”的模式（可樂可以賣得比白水都便宜），王老吉現在的市場價是三塊五到四塊人民幣，當王老吉買到兩塊錢仍等獲得不菲利潤時。就可以與可口可樂并駕齊驅了。 火辣的湘菜一開始進入廣州可能是個“特色菜”，當讓廣州人適應了辣味后，就成了“家常菜”。王老吉一開始也是“特色菜”,所以它賣三塊五，他不能一如既往地靠“單次”來贏取利潤，而是靠“頻率”贏取微利，那時才能成為“家常菜”。才能真正超越可口可樂。 王老吉，你要戰勝可口可樂，按可口可樂的套路很能贏它，事實上在同一套路的拳法里，徒弟很難贏師傅。你只需要堅持自己的看家本領，把其做深做透，在未來某一天你一定能贏得可口可樂，到那一天你再代表中國文化，那才是名符其實的中國精神！不是你為中國紅，而是中國為你而驕傲！ 該文章在 2010/7/22 10:49:44 編輯過 |
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