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文/孫黎 美國堪薩斯城密蘇里大學創新與創業助理教授││李平 丹麥哥本哈根商學院中國企業管理教授

戰略大師波特的公司破產了

在全球金融危機退潮之際，戰略大師邁克爾·波特聯合創立的管理顧問公司Monitor Group卻不得不申請破產。這家顧問公司鼎盛時期在全球有27家分公司、1 500位顧問，在咨詢業排名第四。16年前，本文作者之一在香港中文大學碩士畢業時差點就投奔這家公司。

是波特自己的戰略理論知易行難，還是其理論本身出了問題？

波特從產業結構與競爭位勢出發，認為戰略的本質就是“定位”、“取舍”和“匹配”。當公司能通過獨特的運營活動提供特定的產品或服務時，定位就具有經濟意義，即產生“可持續的競爭優勢”。這一理論成為許多企業制定戰略，或者咨詢公司提供策劃的黃金工具。

但從另一方面看，定位這一先驗的設計思路，無疑將戰略制定者抬高到一個全知全能的地位。CEO或者一個剛出爐的MBA如果能有足夠的能力收集全面的產業信息或者市場數據，就可以制定出一個超越競爭對手的戰略。這忽視了戰略是個不斷摸索、迭代優化的過程。尤其是在不確定性高的環境下，戰略制定者并不能理性決策，很多時候是運氣在其中起作用。為此，明茨伯格毫不客氣地將波特的戰略理論視為“盲人摸象”中的一種。萬科總裁郁亮聲稱萬科沒有戰略，正是出于對盲人摸象型戰略的懷疑。在一個行業規則劇烈波動的時期，根本無法制定清晰的或者傳統意義上的戰略。

流行理論的黑暗面

在社會學科領域，由于研究對象的高度復雜性、模糊性、動態性以及主觀性，導致社會學科比自然科學具有高得多的不確定性，社會學科理論往往會有很多的假設、條件與因果關系，而且常常存在多個不同理論解釋同一現象的情況，正如“盲人摸象”。人們很難確切地判斷某一理論的正確性及有效性，也很難精確地確定該理論的有效邊界。在此情況下，波特的Monitor公司破產，也無法完全證偽波特的定位理論。這就是曾榮光教授的科學哲學結論：理論一旦被創造，就很難被及時消滅。

既然如此，為什么波特的定位戰略如此流行，還解釋了許多企業的成功，例如西南航空、先鋒基金等。中國學者趙向陽的觀點是：大量的初創企業不夠幸運，在沒有獲得足夠多的假設檢驗，完成足夠多次數的學習之前就倒閉了。幸存的就是那些因為偶然撞上合適的定位和運氣的企業。如果對它們進行調查時采用橫截面研究設計，必然存在生存者偏差問題。此外，因為成功，它們更多會對自己偶然的成功做事后詮釋、內部歸因，認為它們的成功和生存是事先定位的戰略計劃起了作用。其他采用定位而失敗的案例則從樣本中抹去了。波特公司的破產可以將我們從生存者偏差中解放出來，看到流行管理理論的黑暗面。

很多流行的理論都有黑暗的另一面。這是因為，任何理論都有其有限邊界以及片面的基本假設。確認其邊界，也是理論最有張力的地方。管理者最應該思考的是：理論應該在管理實踐中處于什么樣的地位，應該如何應用理論工具？

管理大師亨利·明茨伯格認為：“我們不是在理論和實踐之間進行選擇，而是在不同的理論之間，選擇一些最能激活實踐的理論。”也就是說，就解釋同樣的現象，可能同時存在多種理論，這些理論之間可能還相互沖突。美國小說家司各特·菲茨杰拉德說：“一流知識分子的標準就是能夠在頭腦中同時持有兩個相反的想法，還依然能夠正常地思考。”或許，考驗一個管理者是否成熟，一個簡單的衡量就是能否用陰陽的思維——從相反的角度思考同一個問題，而不被理論框死。中國學者韓巍為此指出：“領導從來都不是在一個理性的組織中發生的——那些被編織出來的‘畫面’，它有歷史、文化、社會、人群、人性等極端復雜的面向。”管理大師詹姆斯·馬奇在斯坦福大學給MBA學生上領導力課程時主講塞萬提斯的《堂吉訶德》與托爾斯泰的《戰爭與和平》，因為馬奇認為，真正的領導力主要來自鍥而不舍精神（commitment）、豐富想象力（commitment）和笑談人生的態度（fun）。值得注意，這些領導力要素全都超越所謂理性思維方式范圍。

管理實踐者該如何提高對理論的鑒賞能力呢？懷特海的建議是：“力求簡化，并置以懷疑（Seek simplicity and distrust it）。”比較不同理論打開的窗口，質疑理論的預測，比較不同理論對同一現象的多元解讀，可能是管理者更清楚地看清戰略本質的方法。

中國哲學的機會觀

法國哲學家朱利安（Jullien）在2004年對中國“勢”的研究發現：“不斷變化的情境，雖然會威脅到所有事先設立的計劃，但反而使得情境中所蘊含的潛勢得以展開。”也就是說，中國的戰略哲學不僅注重波特所說的產業中的競爭情境或狀態的組合（可稱為“形”），而且更強調潛在的傾向、演化的動力（可稱為“勢”）。

首先，中國古典哲學特別強調靈活變通，不拘一格。其次，特別強調主觀能動性與客觀存在性的陰陽平衡。再次，特別強調其他所有要素之間的整體性及動態性的陰陽平衡。例如，這種觀點暗示企業之間戰略性合作的可能性和必要性，而不提倡波特五力模型中的談判壓榨，因為“造勢”和“應勢”在大多數情況下都不是一家企業能夠單獨完成的，在這種情境下，波特的五力轉變成五種合作關系。再例如，“無為”的思想與“造勢－應勢”一對陰陽組合背后的原理一致，即“無為而無不為”。

萬科很早就領跑房地產行業，如何在規則無常的行業制定未來戰略？萬科的辦法是跳出房地產業，觀察競爭最激烈的行業，看這些行業的變化能給自己有什么樣的啟發，從而發現新的機會。例如在2005~2008年，萬科認為IT變化快，就研習IT產業的競爭之道；最近則是研究互聯網公司，不僅不斷走訪，甚至請馬佳佳這樣的90后到公司上課。郁亮說：“學習互聯網公司，實際上是在改造我們的思維……傳統汽車公司做的發展戰略，在特斯拉的規則面前怎么辦呢？你在幾年前能想到特斯拉出現嗎？盡管（電動車）實際上已經出現了，但大家都不相信它會活。通過這件事，我就覺得思維很重要。所以，互聯網最重要的就是改變我們的思維。”

面對互聯網公司掀起的顛覆性大潮，郁亮發現：“不要以為互聯網大潮籠罩傳統產業的時候就一晚上全改了，因為傳統產業改變自己是有很多參考的。比如很多互聯網公司現在要接地氣、走實體化：接上云端、大數據，如果說接上互聯網是‘上天’，走實體化是‘入地’，憑我們多年的經驗來看，‘入地’這件事情很難。”這就蘊含著萬科的機遇。

那么，萬科應采取什么行動才能抓住機遇呢？中國古典哲學的觀點與西方有很大的差別。要是馬基雅維利或者克勞塞維茨這樣的謀略家，當然是在度量與計算的權衡上，加上指揮家的冒險精神，精妙且敏銳地回應時機的挑戰。在西方，時機總是和行動連接在一起的，例如波特可能就要設計總成本領先戰略、差異化戰略或者專一化戰略來果斷行事。然而，中國古典哲學首選的方略竟是無為。

無為并不是西方所誤解的被動過程。在中國傳統哲學中，主動與被動并不是對立的（例如漢語中就沒有被動語態），而是通過一個“顯諸仁，藏諸用”的過程慢慢體現出來。郁亮說：“在變化劇烈的時代，不要去追求太完美的東西。有一個字現在中國很少用了，樸實的‘樸’字——質樸、樸素很少用了……一個新的時代、一個新的東西出來之前一定很‘樸’的，盡管它不太招人喜歡、不完美、不夠‘高大上’，但是有生命力。”所以，萬科對互聯網公司的顛覆也將是一個從樸入手、“無為而無不為”的變通過程。中國傳統哲學中的“為”，不是從一端、一點或一線上開始的行動，而是自然而然（即“道法自然”）地引領，讓變革在自然中自發產生、自行運作。

中國的機會觀還體現在目的與手段的調整中。奏效創業理論的最大貢獻是告誡創業者不要拘泥于目的，而是騎驢找馬，在山重水復中從一種手段跳躍到新的目的（或者是精益創業中“轉型（Pivot）”），但手段-目的的設定還是封閉，結果是由發展過程決定的。與之不同，中國傳統智慧哲學走得更遠。中國傳統智慧哲學認為，手段-目的的建構并不重要，重要的是條件-結果的變通，正如《中庸》第二十三章所說的“曲能有誠，誠則形，形則著，著則明，明則動，動則變，變則化”。在這個由內往外展開的變通過程中，各種因果關系是開放的，可以有無限的排列組合，容許各種新的機會創造與適應，可以實現一個自組織的生態圈的可持續地發展。

《中庸》里面這個“誠”字，也可以說是鑒賞各種理論的基礎。一項管理理論，如果不是從“誠”出發，可能就會服務于錯誤的用途，導致沒有用途的研究，甚至指導出實踐錯誤。正如稻盛和夫晚年所體會的：許多人一生的判斷標準都是以“得失”來衡量的，而他發現當他以辨別“善惡”來開展工作時，最后得到的遠比以“得失”為標準的還要多。同樣，前管理科學學會主席徐淑英也號召，好的管理理論應該激發管理者的同情心。

用至誠的方式去鑒賞不同的理論，實踐者將會更好地運用理論指導實踐，在道法自然中，讓大千世界更加美好。

全文刊登于《中歐商業評論》