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　　i 黑馬： 滿屏都是蘇寧 24 周年的消息，慶祝啊、感恩啊、狂歡啊，各種詞。但是，蘇寧最近 3 年的業績 really 值得狂歡嗎？2011 年電商還是國內 B2C 前三，2012 年被京東干趴，去年轉型陷入虧損，今年業績毫無起色 ... ...
　　
　　 翻番今年上半年的業績：
　　 營業收入約 512 億元，同比降 7.8%。
　　 利潤總額虧損 10 億元，同比降 218.58%。
　　 綜合毛利率 13.83%，同比降 0.37%。
　　 蘇寧的財報數字軌跡是明顯的。2012 年上半年，利潤出現拐點，上升變成下降。第三季度，毛利率開始下跌。接下來半年，利潤、毛利一直跌，一直跌，跌到去年第三季度時，問題嚴重了：止血不住，開始虧損。一直虧，一直虧，一季度虧，二季度虧，三季度虧。
　　 再有 3 個月，四季度業務就發布了，虧損的概率較大。
　　 黑馬哥很憂桑，跟蹤報道了蘇寧 3 年，從 2012-2014 年，見證了轉型的所有過程。它是一家先鋒企業，作為傳統零售連鎖，為擁抱互聯網，自斷一臂，結果流血不止，呈噴射狀，也未見其要停止的決心。
　　 但反思是必要的。過去三年，蘇寧從一個天之驕子，轉而變成追隨，再到如今的迷失，蘇寧究竟是在哪個環節做錯了。
　　以下文字充滿血腥暴力，如是蘇寧的員工及粉絲，請繞道而行。
　　大哥的驕縱 哪里都是優勢
　　 2011 年，蘇寧易購 B2C 銷售額 59 億元，注冊會員 1000 萬，是國內電商前三。當年的蘇寧挺驕傲，說了不少大話，主要是忽悠那幫小白。
　　 媒體喜歡把蘇寧與京東放在一起對比，說誰更有優勢，誰更可能成為中國的亞馬遜。黑馬哥已記不清細節了，但蘇寧的姿態大致如下，為了更形象表達，以下觀點進行了模擬。
　　 1、哥哥起步早。1998 年，國內電商剛興起時，董事長張近東就考察 B2C 模式，是因為沒有物流、供應鏈，最終才轉向連鎖的。京東成立一年后，蘇寧網上商城就成立了。
　　 2、哥哥有品牌。蘇寧成立 20 多年了，用戶有口碑，每年幾億元廣告，有品牌美譽度。
　　 3、哥哥有供應鏈。2011 年，蘇寧 939 億元收入，采購規模大，拿到的價格最低，與三星、LG、美的、惠而浦、海爾、海信、聯想等品牌常年合作，廠家直銷。這些優勢同樣適應線上。
　　 4、哥哥有物流基礎。用戶去門店購買大家電，蘇寧負責配送。2006 年，蘇寧布局物流，到 2011 年時已有 8 個自建物流基地，而京東在 07 年才開始自建物流。
　　 5、哥哥是盈利的。規模近千億的蘇寧，每年有 40-50 億凈利潤，而京東每年賠錢。
　　6、哥哥有線下優勢，售后有優勢。
　　 理論上一對比，蘇寧老牛掰了。但事實擺在那里，京東 2011 年銷售額 327 億元，蘇寧才 59 億元。別人就不好意思要問了：你這么牛，為毛還是做不過人家呢？
　　 蘇寧說話只說了一半，完整的話應該這么說：
　　 哥哥線下有品牌美譽度，但線上沒有，兩種品牌屬性是不同的。
　　 哥哥線下有供應鏈優勢，但線上沒有，由于成本差異，線上線下是左右互搏的，無法共享。
　　 哥哥線下有物流基礎，但線上沒有，門店物流和電商物流環節是不同的，并且蘇寧沒有小件配送。2011 年，蘇寧還拼命建立了 10 個小件配送中心，以彌補劣勢。
　　 ... ...
　　 往前走時，蘇寧逐漸發現，就是這些優勢反而綁架了自己。
　　陷入成本誤區 815被京東干趴
　　 到 2012 年時，問題就顯現了。蘇寧說，自己有線下優勢，有錢、有物流、有品牌等，但是這些優勢無法與線上融合，為毛？因為線上成本比線下低。
　　 蘇寧一副大哥的姿態：誰說線上成本低了？這是個謬論。
　　 當年，蘇寧發言人的理論是這樣的：你以為電商沒有實體店，租賃、人力成本就低？錯 !
　　 1、門店雖有租賃、人力成本，但自然占據了店周圍 10-20 萬的人流量。而且電商是要花錢買流量的，若只是一個 IP 地址、一個服務器，怎么會有銷售額？
　　 2、電商有物流成本。前一年財報顯示，蘇寧運雜費占總收入 0.6%，而京東流傳深廣地數字為 6.6%。蘇寧成本低。
　　 3、我是賺錢的，蘇寧有 19% 的毛利潤，每年凈利潤 40-50 億元，而京東的虧損率為 6.6%。
　　 三組數字一比，真的搞不清了。在蘇寧的理論下，貌似線下成本也不高，即便線上沒有快步跑，也能活得很好。
　　 然而，就是那年的 "815"，京東把蘇寧干趴了。2009 年，劉強東就說過，與蘇寧必有一戰，盡管資本和實力與它不是一個量級，但還是出手了，專們設了一個會議室，名叫 " 炮打司令部 "。
　　 開戰前一個月，蘇寧跟黑馬哥說不怕不怕，打就打嘛。" 價位相當的情況下，我是盈利的，某些電商虧損十幾億。我把價格往下拉，我虧一塊，他就要虧 10 塊。" 一場史上規模最大的 " 電商價格戰 " 爆發了，半日京東銷售額就破 2 億元，而蘇寧則顧左右而言他。
　　 蘇寧敗了，原因是什么？很復雜。首先，他是逆潮流的，認為線上成本沒優勢，價格沒優勢，一個死守線下的人，與一個新生力量交戰，首先是軍心出了問題。
　　 這場戰役后，蘇寧被 pass 掉了，京東眼里再沒把它放在眼里。前者年銷售額僅為 167 億元，而京東交易額卻達到了 733 億元，已接近蘇寧 2010 年的規模。
　　同價虧損嚴重 又砸錢搞 " 云臺 "
　　 在成本誤區的引導下，蘇寧越陷越深。2012 年，蘇寧就已經開始探索：既然成本差異不大，為毛不能線上線下融合？
　　 當然，那時的融合還很粗淺，只是在店面里展示線上品類，搞些門店自提等功能。
　　 真正的深化是在 2013 年。2 月，蘇寧更名 " 蘇寧云商 "，喊出改組口號，既要做電商，也要做店商，還要做服務商（開放平臺）。理解起來就是 O2O，怎么做呢？
　　 1、線上線下商品共享。設立商品經營總部，統一采購商品，它來決定東西是在易購上賣，還是在門店賣。它認為，商品采購就這樣融合了。
　　 2、商品價格同步。既然線上線下成本差不多，那就把價格統一賣，由商品經營總部決定定價。此外，在共享庫存的基礎上，還可根據不同渠道靈活定價。
　　 3、物流融合。門店物流環節與電商不同，前者環節是采購——倉庫——門店，而電商是訂單——倉庫——分揀——提貨——排程——配送，蘇寧不能完全應對。并且蘇寧擅長大件配送，運輸工具是卡車，而小件配送是三輪摩的。
　　 其余還有數據融合、支付融合等。但這些都不關鍵，涉及成本重構的才能稱得上是變革，這里指的就是線上線下同價。
　　 2013年 6月，蘇寧正式啟動線上線下同價，也就是這個決策，讓蘇寧陷入誤區無法自拔——業績差、毛利低、由盈利轉向虧損。
　　 為毛這么說？事實的情況，線上線下成本有差異。京東一位副總裁曾向黑馬哥表示，效率高的電商 7-8% 的毛利可實現盈利，但傳統零售店必須在 15% 以上。2013 年前，蘇寧毛利在 18%-19%，凈利為 3-5%。
　　 比如 100 元的商品，線下賣 119 元，但線上一般賣 107-108 元。真正意義上的同價，就是把原來的 119 元，降價為 107-108 元，10 元毛利沒了。
　　 這也能解釋，為毛蘇寧第二季度開始虧損，下降至 16.33%。第三季度，由于實施力度加大，毛利下降幅度更大，最終還虧損 1 億元，毛利率下降至 15.21%。
　　 幸好蘇寧比較 " 狡猾 "，未向口號喊得那樣 " 全部同價 "，而只是某種意義上的同價。
　　 1、同價的概念有三種。舉個例子，一件商品線上賣 10 元，線下賣 20 元，一種情況就高不就低，賣 20 元；一種是取中間，賣 15 元；還有一種是就低不就高，統一賣 10 元，這才是真正意義的同價。蘇寧是幾種情況兼有。
　　 2、品類未做到統一。線上線下的商品品類做了區隔，線上有專供款，讓消費者沒法比價。北京蘇寧云商工作一高層曾向黑馬哥透露，線上線下客單價差好幾倍。李斌也表示，線上的品類遠高于線下。
　　 好，同價問題還沒解決，2013 年 9 月，蘇寧又大花心思搞開放平臺了——蘇寧云臺，推出 7 大基礎服務、7 大增值服務。親，這都是需要長時間施肥又沒有收入的苦活。
　　 舉個（栗）子，它的七大增值服務如下：
　　 店面云：全國 1600 家門店為商家提供銷售、展示、體驗、服務等功能，可以賺點錢。
　　 金融云：投資十億元，為商家、商家提供信貸服務，1-2 年賺不到錢。
　　 IT 云：提供云計算、云儲存，云應用等服務，沒 5-10 年別想賺錢。
　　 物流云： 60 個大型物流基地，12 個自動化中心提供倉儲物流服務。算了吧，即便到今天，蘇寧自有物流才覆蓋國內 90% 的領域，自己照顧不了，怎么給別人服務？賺不到錢。
　　 廣告云：線上提供社會化共享、門戶、視頻等廣告服務，門店廣告資源也將分城市、時段、節點供商家投放選擇。前提是先投廣告買流量，短期賺不到錢。
　　 以下不再舉栗。綜合來說，這些都是 " 偽資源 "。蘇寧目前擁有的資源主要是門店線下資源，即店面云、物流云。其余各種 IT、金融、廣告、運營等服務，都不是蘇寧目前擅長的，也就是說需要各大商家一起來培養，離收割之日還很遠。
　　 同價問題本來就讓蘇寧虧損，它還大搞投入去搞開放平臺，財務狀況就更差了，第三季度虧損 2.06 億元，第四季度惡化為 2.89 億元。
　　 自營同價問題還沒搞定，就去弄開放平臺。這一年，蘇寧電商增長速度非常慢，銷售額僅 219 億元。
　　繼續執行越陷越深
　　 今年，蘇寧依然沿著舊有路子走，定義為 " 戰略執行年、凸顯年 "，繼續完善 O2O 模式，新東西不多。這也注定蘇寧業績短期內不會好轉。
　　上半年主要為幾點：
　　 1、繼續拓展 7 大增值服務，搞開放平臺。成立大運營總部，統一管理門店、PC 端、移動端、家庭互聯網等購物入口。此外，還加快流量、用戶、數據、物流、金融的對外開放工作，滿足供應商、商戶在供應鏈、客戶關系等方面的需求。
　　 2、又拓展了幾項新業務。如金融業務開始獨立運作，易付寶支付體驗提升；針對上游供應商及合作商戶，蘇寧小貸、蘇寧保理提供供應鏈金融等。再如虛擬運營商業務，蘇寧互聯獨立品牌成立。
　　 通俗的理解，去年的新業務還沒弄踏實，還沒有收入，又投錢搞新的業務了，業績自然較差：今年第一季度，營業收入開始下降了，僅 229 億元，同比降 15.93%；虧損 4.5 億元，同比降 206%，整個上半年虧了 7 億元。
　　 事兒還沒完。今年 7 月，蘇寧又發布眾包平臺，要構建從創意到銷售等一站式服務，即創意——作品——產品——商品等各階段所需服務的解決方案，明年目標銷售額 250 億元。
　　 11 月，蘇寧大舉進攻農村物流。截至今年 9 月 30 日，其在國內 13 個城市建物流基地，目前已覆蓋 90% 的區縣，城市還沒完全覆蓋，又搞起了農村物流地廣人稀，需要堆人堆站，這是一個燒錢的項目。
　　 因此幾乎可以推測，蘇寧第四季度的業績不會好到哪兒去。縱觀以上，由于蘇寧 2012-13 年的策略失誤，今年又無創新式的執行策略，導致蘇寧轉型陣痛期將持續。
　　 蘇寧的勇氣值得贊許，但是步子太急了，成效甚微。這可從其今年第三季度財報看出。
　　 線上收入增長緩慢，線上銷售額僅 73.17 億元，照此速度，年收入將與去年持平。
　　 經過一年探索，開放平臺起色不大，交易規模僅 11.47 元。
　　 加上門店的總收入為 285.22 一億元，微增 15.9%。
　　 什么都想要，可能什么都得不到。第四季度業績推出后，希望 2015年，蘇寧能有再次趕上來。
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