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創業成功有四要素：團隊、方向、資源與資本。成功的創業者基本擁有前兩項，然后一步一步穩扎穩打步步為營的進行推進，走的是積累式+厚積薄發式的發展路徑。當競爭對手處于同樣條件下時，競爭態勢會相對均衡。但是一旦有資源與資本介入，整個競爭格局將發生翻天覆地的變化。

以快的和滴滴補貼大戰為例，兩個公司同一時間做著同樣的事情，沒有資本參與游戲的時候按部就班晃晃悠悠的進行市場推廣，司機不多用戶也有限，當資本進入后司機與用戶規模都獲得了迅猛發展，短時間獲得了規模性發展，讓一個五年才能做大的事兩年就做大了，此其一。

其二，若滴滴與快的只有一家獲得融資并對司機和用戶進行補貼，可以預見的是打車市場將一家獨大，這也是兩家公司一年內燒掉幾十億一天最多燒掉4000萬也要硬碰硬補貼的原因所在，結果是其他打車軟件全部死亡的結局，一將功成萬骨枯，這就是資本的力量。

回過頭來，更為簡單的總結就是：一件創業的事如果依靠常規路徑發展完成一個重大里程碑需要2年時間花掉1000萬，但是當擁有更多的資金后，一年時間花費1500萬就可以實現，那么資本的邏輯是——毫不猶豫的扔出1500萬用1年時間來實現。因為發展速度意味著規模優勢與估值空間，一年的先發優勢就是堅實的護城河，或者說一年的落后狀態將徹底從競爭游戲中出局。對資本而言，多付出0.5倍的成本減少一半的時間成本，贏得的可能是項目估值成倍的增長，這筆赤裸裸的現實收益是很好算的。

反過來說創業者，當你是某個細分領域的第一人時，最好盡快融資，因為暫時的先發優勢不是長久優勢，尤其當模式可復制并且不具備技術壁壘的創業時，后起的競爭對手也許通過資本的力量很快實現彎道超車。當同一個領域存在多個競爭對手之時，如果你不是第一，你沒有對手錢多，結果往往是悲催的。尤其當競爭對手用錢來補貼你們共同的商家和用戶之時，你還幻想著用那微不足道的差異化特色或自我幻想的創新式營銷方式打敗競爭對手那簡直是癡人說夢，因為資本緯度的打擊就是高維對低維碾壓，根本毫無還手之力。

最為形象的反例是Uber，它是打車行業的鼻祖，也進入了中國，產品和服務堪稱一流，口碑在用戶中也極佳，在外企入華普遍水土不服的情況下它能贏得這般聲譽十分難得。可是面對滴滴快的的高壓競爭，Uber同樣要補貼用戶，發展用戶，因為不補貼的結果是那么的顯而易見。而這種殘酷的現實跟產品與服務甚至口碑的好壞無關，僅僅只是關乎利益和好處，只有站在大多數用戶的角度思考問題才能贏得大多數用戶，要不也是枉然。

說白了，對于一個多邊交易平臺而言，當各游戲參與者的產品和服務所滿足的用戶核心需求，沒有顯著差異的時候，同樣類型的服務肯定是用戶獲取成本更低的用戶規模更大，商家收益更多的平臺商家數量更多，兼具這兩種特性一個多邊交易平臺才能具有可持續的發展模式，淘寶與Ebay的競爭，淘寶與拍拍的競爭都說明了這一點。Uber在中國市場參與競爭的先見之明就是快速適應了中國國情，跟滴滴快的一樣采用了類似的補貼策略，并且在產品與服務上做到了獨樹一幟。

創業成功的邏輯很簡單，就是通過建立壟斷優勢獲得市場定價權，但是要做到卻十分之難。所以當一個市場領先的創業公司通過產品、服務、廣告、推廣，甚至資本推動的價格戰等各個方面的努力依舊無法擊敗競爭對手享受市場壟斷權的時候，就會進入Paypal黑幫教父彼得.蒂爾所建言的結局：“這時候最好的獲得市場壟斷權的方式就是老大與老二進行合并?！彼晕覀兿嗬^目睹了滴滴與快的，58與趕集，攜程與藝龍的并購。這也是資本燒錢大戰無果之后雙方的優選選擇，其中最重要的推手還是資本。

其實，互聯網的燒錢邏輯其實很簡單，就是以最快的速度干死對手，獲得市場壟斷權與定價權。當你與競爭對手其他條件大同小異的時候，當你同時具備資本力量并用其去討好你的商家或用戶的時候，你可能就擁有了顛覆性的殺傷力，與此同時你的用戶數，市場規模與估值將大幅增長，從而獲得絕對的競爭優勢。這就是高維對低維的降維攻擊，這種碾壓式的破壞力足以讓再強悍的競爭對手毫無還手之力。

所以，創業者們還是得重視資本的力量，也得看清楚資本力量背后的邏輯。