認清ERP系統與企業管理的關系

雖然當今大多數企業主已意識到ERP的重要性，可對ERP的真正理解與運用還是有些誤區，從而導致實施過程中困難重重，在此，點晴ERP希望以下總結對企業主們真正認識ERP有一定幫助。

首先，ERP只是一個工具，不是一個百寶箱，不能解決企業的所有問題。一些企業的經理往往把ERP看作是魔術師手中的道具，想怎么變就怎么變，認為只要上了ERP，企業所有問題都解決了。其實，這是錯誤的。因為ERP只是一個工具，而這個工具用的好不好，關鍵還是要靠人，人用對了，人培養好了，ERP這個工具自然可以給公司帶來很大效果。　

第二，ERP是對制度的強化和鞏固，而不能用它來代替企業的管理制度。現在有些企業，往往是因為企業的迅速擴張，企業管理制度跟不上了，就來上ERP。其實，這是本末倒置。正確的應該是，先理順企業的管理制度，先建立一套完整的企業內控制度，然后，再用ERP來進行強化，來進行管控。

第三，太強調企業的個性化，而忽視了行業的標準流程。ERP設計的時候，遵循一個理念，就是成功可以復制。我們復制行業第一的企業，雖然我們不能成為第一，但是我們會成為第二。因為制度的創新，成本太高，一旦創新失敗，給企業的打擊是巨大的。而現在有現成的對象給我們學，我們就沒有必要摸著石頭過河，沒必要去花費額外的精力和材力去創新。現在，我們業界一般有個7：2：1法則，說的就是70%是普通的規范，20%是行業的規范，10%是公司自己的特色。也就是說，在實施ERP時，我們90%可以參考標準流程，要把企業的個性控制在10%之內，因為企業的個性不一定能給企業來來效果。

第四，太注重效率，而不注重效果。現在效率的時代已經過去了，公司應該更加注重效果。在足球賽上，有種叫做全場飛的人，從比賽一開始就全場跑，一直跑到比賽結束，看起來好象效率很高，可惜到最后，一個球都沒進，沒有效果；對手以慢打塊，反而進了3個。實施ERP也是如此。ERP他首先看中的是效果，再來考慮效率。所以，一般ERP實施的周期都在一年以上，后續的優化更是要好幾年時間，看起來效率不是很高，但是每一步，都給企業帶來一定的效果。"

第五，認為ERP跟財務軟件一樣，不就是上一個軟件，因為現在很多企業都是先有了財務軟件，再上ERP。所以，很多企業的老總都有這種想法，認為公司上財務軟件沒什么困難，一個月就上去了，上ERP也沒什么困難。有這種想法，上ERP是非常危險的，因為ERP跟財務軟件是兩個不同的范疇，就像造一葉小舟和一艘航空母艦，雖然都是在水上行走，都是兩者沒有什么可比性。上ERP比上財務軟件，要花費更多的精力和財力。

第六，趕時髦，不顧企業實際情況，上ERP。社會發展到今天，還有很多企業覺得國外的軟件比國內的好，動不動就是花個幾百萬去買國外的SAP等ERP軟件。其實，中國的企業還是蠻有中國特色的，跟國外的還是有一定的區別。所以，國外的軟件不一定就適合中國的企業。在選擇ERP軟件時，要根據企業自己的規模，行業的特點，選擇適合自己的鞋子，不要盲目追求功能全、價格高的軟件。其實有些ERP功能，就象現在的手機一樣，很多功能都是可有可無的，有些甚至成立雞肋，丟之可惜，食之無味，到時反而會分散注意力。

第七，眉毛胡子一把抓，不抓重點。其實，每個企業都有一些特殊的問題，希望能夠第一時間解決，這大概占20%左右，有些問題可以暫時緩一緩，或者付出一定的精力來解決問題不能給企業帶來相應的效果，這大概占80%左右，這就是有名的20：80定例。一些企業上ERP的時候，不管三七二十一，ERP一上來，就想解決企業所有的問題，或者先解決企業次要的問題。如有的企業，生產這一塊內容還不是很完善，就急這想讓辦公用品這一塊，這就是不抓主要矛盾。

第八，形式上的一把手工程，ERP實施組長沒有足夠的權利。因為ERP會觸及各個部門的利益，所以，做為ERP項目的推動者，ERP項目組長要有凌駕與各個部門經理以上的權利，他要能夠調動各個部門人員的權利，要有對各個項目成員進行獎懲的權利。否則，遇到沖突時，項目組長就無法調動他們，無法下發任務，也就無法按計劃推行ERP，甚至會半途擱淺，所以，一開始，就要賦予ERP經理充分的權利。

點晴ERP企業管理信息系統參考了國內外多套大型企業管理軟件的優點，并結合國內中小企業現狀進行了眾多優化，為中小企業提供了一整套的業務信息化解決方案，包括了銷售管理、生產計劃管理、采購管理、庫存管理（包括模具庫存管理、半成品庫存管理、成品庫存管理）、出入庫管理、產品工藝路線管理、財務協助管理以及BOM物料清單管理等，并與點晴免費OA系統相互結合，提交企業的管理效果。