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信息化是中國制造業提檔升級和增強競爭力的關鍵，是由制造大國變成制造強國、由中國制造變成中國創造的必由之路。針對中國制造業企業在信息化建設中所遇到的問題，許多學者分男|l從基礎設施、業務流程、組織結構、企業文化等某個或某些方面對信息化進行了研究，從不同角度揭示了信息化的本質，其研究成果為本文的研究奠定了基礎。本文通過對這些研究成果的整合和深化，從一個新的視角界定制造業企業信息化的內涵，并以此為基礎提出制造業企業全面信息化建設模式。

l、制造業企業信息化內涵

制造業企業在生產經營中不但同外界進行物質和能源的交換，還要進行信息的交換。在制造業企業內部，不但有物流、資金流和工作流，還存在著信息流，并且后者對前者起支配與控制作用。制造業企業同供應商、客戶之間，企業內部業務流程之間、生產環節之間、組織部門之間和員工之間存在著大量的信息交換，制造業已經成為同時對物質和信息進行處理的產業，知識和信息在制造業中成為最重要的生產要素。制造業企業的生產、經營和管理的過程，實質上是一個信息獲取、交流、共享、產生和物化的過程。傳統制造業企業的信息能力較低，信息處理方式落后，信息的產生、傳遞、復制和存儲的主要形式是圖紙、文件、報表和各種會議，信息傳遞的過程是不連續、緩慢而且經常中斷的，沒有形成連續的信息流舊，制造業企業往往僅憑有限的信息進行生產、管理和決策，面臨著源于外部和內部的諸多不確定性，這些不確定性增加了企業在生產經營中所面臨的風險。信息論用熵來描述不確定性，認為，信息可以減少不確定性，所獲信息量越大，所減少的不確定性越多，其熵也就越小。

同傳統的信息處理方式相比，信息化能有效提高信息流的速度和質量，將準確的信息在準確的時間，以準確的方式送到準確的地點(人)，以進行準確的處理舊，因而能提高制造業企業的信息能力進而減少其所面臨的諸多不確定性。因此，制造業企業信息化的實質是通過制造業企業信息能力(信息獲取能力、交流能力、共享能力、產生能力和物化能力)的提高而引起的企業由高熵狀態向低熵狀態的持續過渡和轉變過程。據此，本文對制造業企業信息化內涵界定如下：以減少不確定性(即降低熵值)為目標，以提高信息能力為核心，利用現代信息技術對制造業企業各個方面、各個環節進行改造和變革，其最終目標是提升制造業企業的競爭優勢。

2、制造業企業全面信息化建設模式

制造業企業信息化的核心在于提高企業的信息能力進而減少企業所面臨的不確定性，那么凡是能夠提高信息能力的一切手段和方法，諸如基礎設施的構建、組織結構的變革、管理理念的轉變、業務流程的重組等都應納入信息化建設之中，即實行全面的信息化建設。根據制造業企業信息化內涵，參照許慶瑞提出的“企業全面創新管理的五角型模型”，本文提出了制造業企業全面信息化建設模型。

制造業企業全面信息化建設模式囊括了制造業企業各個信息化要素，覆蓋了各個環節、各類人員和各個層面，貫穿于生產、經營和管理的全過程，其突出特點在于一個“全”字。

(1)全員：從企業高層決策者、到中層管理人員、到基層員工都應進行信息化培訓，使其熟悉和掌握信息技術，并通過企業文化的建設使其支持信息化。

(2)全流程：通過應用cad、capp、cam等信息技術，使信息化覆蓋產品設計、工藝設計、生產計劃、銷售、客戶服務等每一個環節。

(3)全身心：從硬件設施的構建到信息意識的增強，使信息化由淺入深，逐步內化。

(4)全價值鏈：通過srm、crm等信息技術使信息化覆蓋到上游供應商和下游客戶，延伸至整個價值鏈，使其不斷外化。

(5)全時：通過pdm／plm等信息技術使信息化覆蓋整個產品生命周期。

模型表明，制造業企業應統籌考慮基礎設施、系統軟件、業務流程、管理、決策等信息化要素，兼顧信息技術資源和組織資源，從硬信息化建設和軟信息化建設兩個方面人手，通過“軟硬兼施”的全面信息化建設，提高信息能力，最大限度地減少其所面臨的不確定性，降低企業風險，最終提高企業競爭優勢。

2.1硬信息化建設

基礎設施的構建、系統軟件的應用和信息化人才的培養是外在的、直接的和形式上的信息化建設，稱之為硬信息化建設。硬信息化建設是制造業企業信息化建設的初級形態，是信息化建設的物質基礎，沒有硬信息化建設作為支撐，制造業企業信息化建設無異于空中樓閣。

2.1.1基礎設施的構建

基礎設施是技術、人員和過程的集合，它包括在組織范圍內可以共享的技術及技術服務，其核心是計算機技術、通訊技術、共享的技術平臺和數據庫。基礎設施可以便于企業的大規模連接和應用程序的有效運行舊，是制造業企業信息化的物理基礎，是信息系統管理首要的關鍵問題，既是內部溝通之橋梁，又是外部交流之媒介。因此，必須構建一個技術先進和性能穩定的信息化基礎設施平臺。

2.1.2信息化人才的培養

信息化人才是指從事軟件開發、系統整合、系統維護的技術人員以及致力于制定計劃、整合資源的管理人員。bharadwa as(2000)認為，信息技術人力資源難以獲取，因其非常復雜而難于模仿，高素質的信息化人才能為企業帶來競爭優勢。信息化基礎設施對企業績效的提高幾乎沒有直接的影響，通過對其正確的使用才能實現其價值，而正確的使用需要培養高素質的信息化人才。

2.1.3系統軟件的應用

系統軟件既包括cad、cam、mes等用于輔助設計、輔助制造以及生產控制方面的軟件，也包括crm、scm、erp、dss、bi等用于輔助管理和決策方面的軟件，這些軟件是實現生產自動化、管理網絡化和決策智能化的強有力手段。

2.2軟信息化建設

與硬信息化建設相對應的是軟信息化建設，包括企業文化的建設、組織結構的變革、業務流程的重組、管理理念的轉變和決策機制的優化，是內在的、間接的、潛在的和無形的信息化建設，因此稱之為軟信息化建設。軟信息化建設是制造業企業信息化建設的高級形態，是對硬信息化建設的內化和升華。單純的硬信息化建設徒具信息化建設之形，而無信息化建設之神，配之以軟信息化建才能使制造業企業信息化建設形神兼具。

2.2.1企業文化的建設

任何一項管理制度的開展，必然涉及到文化的變革，若一個組織的文化沒有發生改變，形成適合信息化的文化，則信息化不會成功。成功的信息化融于企業文化之中，而不僅僅停止在技術形式上。2007年1月《e制造》對中國制造行業的信息化進行了調查后發現，在信息化的阻礙因素中，員工應用積極性不高占到了12．6％，領導支持力度不夠占到了8．7％。高層領導不支持、中層管理人員抵觸、基層員工積極性不高都會影響信息化進程，解決問題的關鍵是進行企業文化的建設，它是深入到企業靈魂的信息化，是企業領導和員工理念的信息化。通過全員信息教育、營造良好環境和建立相應機制等途經在企業內培養、塑造一種人性與和諧、開發與溝通、認識與參與的信息文化，強化信息意識，樹立信息觀念，消除信息噪音，使企業員工樂于通過先進的信息技術交流和共享其隱性信息，并從中受益。企業文化的作用在于使信息能力得以保持，進而使競爭優勢得以延續。

2.2.2組織結構的變革

信息技術與組織結構之間存在著互構機制，信息技術通過組織結構的關聯性維度和結構性維度直接作用于企業組織系統。伴隨著信息技術的發展，組織結構也應隨之改變。組織結構的變革是指制造業企業在動態環境中，結合信息技術對傳統的職位和職能進行相應的調整。明確信息化職責，建構信息中心和信息情報部門，設立cio職務，并采用事業部、矩陣、動態網絡等組織形式，使組織結構扁平化、有機化，減少管理層次和中間環節，緩解多層管理機構信息流通不暢、機會損失等弊端，縮短信息傳遞時間。

2.2.3業務流程的重組

在制造業企業信息化中，信息技術的使用和流程的重組是分不開的，從某種意義上講，業務流程重組的深度決定了組織績效提高的程度。在未對原有流程低績效的弊端進行根本性思考之前，就簡單地用信息技術進行自動化處理，不僅不能創造出新的高績效的業務流程，反而會使原本無績效的各項活動被固鎖在流程之中，使舊有業務流程更加惡化閻。因此，制造業企業應結合cad、　cam、mes等信息技術，采用精益生產、敏捷制造、并行工程等先進的生產方式對業務流程進行重組和改造，提高從產品設計到生產制造的自動化程度。

2.2.4管理理念的轉變

制造業企業信息化是一個信息技術應用和管理變革聚合的過程，信息化問題不僅是一個技術問題，更是一個管理問題，信息化不僅需要將各類信息系統用于企業管理，更應結合hr、crm、scm、erp等信息技術，將過程管理、虛擬企業、學習型組織等先進的管理理念融入企業管理之中，提高制造業企業的管理水平。

2.2.5決策機制的優化

決策關系到制造業企業的前途命運。“巧婦難為無米之炊”，決策需要大量信息的支持，而實際上決策往往是在信息不完備的情況下做出的，決策的質量在某種程度上取決于所獲信息的質量。因此，應結合dss、bi、eis、es、sis等現代信息技術，采用先進的決策機制，增強決策者的信息處理能力和方案評價選擇能力，拓展決策者的思維空間，延伸決策者的智力，提高決策的效益和效率。

3、案例分析

海爾集團從硬信息化和軟信息化兩個方面人手進行了信息化建設，形成了我國制造業企業信息化建設的樣板模式——“海爾模式”嗍。“海爾模式”實質上是一種全面信息化建設模式，海爾集團憑借“海爾模式”，有效地提高了其信息能力，最大限度地減少了其所面臨的諸多不確定性，實現了零庫存、零營運成本和與用戶零距離的目標，提升了其競爭優勢。

3.1海爾的硬信息化建設

3.1.1基礎設施的構建

對于信息化基礎設施的建設，海爾一直不惜重金，僅對ups的投資就已累計近千萬元剛。其對信息化基礎設施的重視程度可見一斑。

3.1.2信息化人才的培養

海爾奉行“i+i+n”模式，既注重內部信息化人才的培養，又注重外部信息化人才的引進。原惠普顧問陳廣乾、前ibm亞太區副總裁王嘉陵等人均已加盟海爾。正是這些it精英為“海爾模式”提供了人才保障和智力支持。

3.1.3系統軟件的應用

海爾集團已先后安裝了cad、cam、cims、plm、erp等系統，形成了“前臺一張網，后臺一條鏈”的閉環系統。

3.2海爾的軟信息化建設

(1)企業文化的建設。創新是海爾文化的靈魂。信息化是企業舊的運營方式的破除和新的運營方式的構建，其本身就是一種創新。海爾的創新文化為其信息化提供了精神動力。

(2)組織結構的變革。僅1998年以來，海爾就先后進行了38次組織創新陶。海爾最初采用了直線職能式的組織結構，其后就過渡到了矩陣式的組織結構，最后將組織整合成商流推進本部、物流推進本部和資金流推進本部。

(3)業務流程的重組。海爾集團對原來的業務流程進行了調整，形成了以訂單信息流為中心的業務流程，把原來各事業部的財務、采購和銷售業務全部分離出來，實行全集團統一營銷、統一采購和統一結算，這是海爾市場鏈的主流程；對集團原來的職能管理資源進行整合，形成創新訂單支持流程和保證訂單實施完成的基礎支持流程。

(4)管理理念的轉變。經過十幾年的探索，海爾創造了一系列的管理理念，如oec管理法、球體、斜面理論、80／20原則、源頭論等。張瑞敏還把海爾韻管理模式用公式的形式表達出來：日本管理(團隊意識和吃苦精神)+美國管理(個性舒展和創新競爭)+中國傳統文化中的管理精髓=海爾管理模式嘲。這些獨特的管理理念滲透到海爾信息化的每一個環節之中，海爾的信息化也在時時處處詮釋和實踐著這些管理理念。

(5)決策機制的優化。海爾集團把信息放在首位，憑借百度開發的企業競爭情報系統，實施戰略決策信息化，采用信息決策機制，能抓住蛛絲馬跡的信息，順應消費者的需求，進而成功地把握市場的脈搏，做出切合實際的決策。

海爾案例表明，海爾信息化的成功在于其實行了“軟硬兼施”的全面信息化建設模式。基礎設施的構建、信息化人才的培養和系統軟件的應用僅僅是信息化成功的必要條件，但非充分條件，除此之外，還要結合信息技術進行組織結構的變革、業務流程的重組、管理理念的轉變、決策機制的優化乃至企業文化的建設。正如張瑞敏所言：“搞企業信息化，前提就是一定要對組織結構和流程進行改造，如果不改，你企業的信息化就等于是把原來的結構和流程用計算機來實現。用計算機固化落后東西有什么意義?計算機未必就具有一個合理的邏輯，如果流程不合理，計算機只能加快產生一個不合理的結果的速度。海爾的管理理念總是及時通過軟件系統得以固化和體現。正是這些企業文化、組織結構、業務流程、管理理念和決策機制方面的變革與信息技術相互融合，提高了海爾的信息能力，減少了其所面臨的諸多不確定性，使其信息化大獲成功，成為我國制造業企業信息化的一個樣板模式。