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從賺客戶現(xiàn)在的錢到賺客戶未來(lái)的錢，阿里巴巴在業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、盈利性、未來(lái)定位、持續(xù)性和穩(wěn)定性方面實(shí)現(xiàn)了高績(jī)效。
發(fā)布于：2010-8-9來(lái)自：21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道

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馬云曾被記者問(wèn)到“五年后你還做不做互聯(lián)網(wǎng)”時(shí)，他的回答是：“我們從來(lái)就沒(méi)有做互聯(lián)網(wǎng)呵。我們做的事情，一直是給做生意的人提供方便，讓他們覺(jué)得生意不難做，不麻煩。用什么幫助他們呢？用互聯(lián)網(wǎng)，也用別的。如果有一天大家都覺(jué)得該到月球上去做生意，我們就用宇宙飛船把他們送到月球上去。那個(gè)時(shí)候你們?cè)撜f(shuō)我們做航天業(yè)了，其實(shí)我們做的還是同樣的事情：讓天下沒(méi)有難做的生意。”這樣的回答，讓人生動(dòng)地感受到馬云的機(jī)智、敏銳、務(wù)實(shí)和“調(diào)皮”。

與李彥宏、丁磊、馬化騰這些技術(shù)出身的網(wǎng)絡(luò)公司掌門(mén)人相比，馬云是地道的技術(shù)盲。阿里巴巴就是一家由一個(gè)完全不懂技術(shù)的人創(chuàng)立并領(lǐng)導(dǎo)的公司。在四大城市之外的杭州做起他的網(wǎng)站，網(wǎng)站的名稱“阿里巴巴”聽(tīng)起來(lái)不中不西，網(wǎng)站的內(nèi)容也有點(diǎn)不倫不類，它服務(wù)的對(duì)象是一幫邊緣人群，很多主流互聯(lián)網(wǎng)用戶對(duì)阿里巴巴只是聽(tīng)說(shuō)，連上去瀏覽一下的興致也沒(méi)有。然而就在被身居“中心”的“主流用戶”的忽視中，阿里巴巴在邊緣處悄然成長(zhǎng)。

事實(shí)上，阿里巴巴的驚人的成長(zhǎng)速度和驕人的績(jī)效，就始于它的“另類”和“倒行逆施”。

被稱為“硅谷教父”的杰弗里·摩爾是這樣描述客戶接納新技術(shù)產(chǎn)品采納生命周期的：極少數(shù)的浪漫主義者（技術(shù)狂熱分子）是很容易接納一種新技術(shù)產(chǎn)品的，但這些人是根本無(wú)法形成一個(gè)市場(chǎng)。在被浪漫主義者與早期大眾（實(shí)用主義者）之間，有一道鴻溝，大多數(shù)新技術(shù)產(chǎn)品都會(huì)葬身于這道鴻溝。少數(shù)產(chǎn)品得以跨過(guò)鴻溝，形成由作為實(shí)用主義者的早期大眾構(gòu)成的一個(gè)個(gè)“諸侯市場(chǎng)”（保齡球道）。實(shí)用主義的示范引導(dǎo)作用，再加上強(qiáng)勢(shì)的市場(chǎng)營(yíng)銷，會(huì)讓作為主流人群的保守主義接納這種產(chǎn)品，市場(chǎng)也就進(jìn)入鼎盛期，只有少數(shù)懷疑主義者仍然在觀望，他們往往是在產(chǎn)品生命周期的衰退期才接納這種產(chǎn)品。

但摩爾描述的這個(gè)產(chǎn)品接納周期，是從一個(gè)成熟的系統(tǒng)市場(chǎng)總結(jié)出來(lái)的。除了在技術(shù)狂熱分子與實(shí)用主義者之間有一道鴻溝外，實(shí)用主義者、保守主義者與懷疑主義者之間有一定的界限，如果借助于適當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷手段，都是不難跨越的。但在像中國(guó)這樣的新興市場(chǎng)中，碎片化是其重要特征。面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)這種對(duì)經(jīng)濟(jì)成本、學(xué)習(xí)成本都有硬性要求的新工具，不同經(jīng)濟(jì)收入、教育水平、語(yǔ)言能力和學(xué)習(xí)意愿、能力的人群之間都是一道道巨大的“數(shù)字鴻溝”。在呈相對(duì)連續(xù)性的系統(tǒng)市場(chǎng)上，一門(mén)新技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)經(jīng)過(guò)一定時(shí)間，會(huì)自然而然地從精英人群“波及”到作為人口大多數(shù)的中產(chǎn)階級(jí)。然而在碎片市場(chǎng)上，新技術(shù)的傳播呈明顯的非連續(xù)性，新技術(shù)的傳播強(qiáng)勁勢(shì)頭可能在面臨鴻溝時(shí)嘎然而止，在鴻溝的另一邊，那些“頑固、保守的大多數(shù)”可能停留在原有的生活和工作狀態(tài)里，與新技術(shù)老死不相往來(lái)。

有兩個(gè)推銷員到非洲某地去推銷鞋子，到了那里他們才發(fā)現(xiàn)，當(dāng)?shù)氐娜烁緵](méi)有穿鞋子的習(xí)慣，全都赤著腳。兩個(gè)推銷員看到的場(chǎng)景相同，但給公司發(fā)回來(lái)的電報(bào)截然不同。第一個(gè)發(fā)電報(bào)說(shuō)，“情況糟透了，這里的人根本就不穿鞋子。”第二個(gè)發(fā)電報(bào)說(shuō)：“商機(jī)巨大，因?yàn)檫@里的人全都沒(méi)鞋子穿。”馬云就屬于后一種人。他在被主流的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)認(rèn)為是“情況糟透了”的地方看到的是“商機(jī)巨大”。

貧瘠和富饒總是相對(duì)的。面對(duì)一片大荒漠，一個(gè)農(nóng)夫看到的是貧瘠，一個(gè)石油大享看到的卻是富饒。要想從看似貧瘠的市場(chǎng)中發(fā)現(xiàn)富饒，既需要一種對(duì)客戶需求的深刻洞察力，更需要一整套滿足這種隱秘而巨大需求的獨(dú)特能力。

那些“白天當(dāng)老板，晚上睡地板”的人們對(duì)互聯(lián)網(wǎng)（尤其是通常的互聯(lián)網(wǎng)）不僅沒(méi)有需求，而且還會(huì)有強(qiáng)烈的恐懼感和天然的抵觸，把電子商務(wù)服務(wù)賣給他們，看上去的確比把冰箱賣給愛(ài)斯基摩人還難。他們只有一個(gè)需求：為產(chǎn)品找到更多的銷路，為企業(yè)找到價(jià)格更便宜質(zhì)量更可靠的原材料。正是這一根本需求，決定了他們不管多么害怕、抵觸互聯(lián)網(wǎng)但終究會(huì)接受它，就像誰(shuí)也不喜歡藥的苦味和打針的疼痛感，但人在生病的時(shí)候一定會(huì)選擇花錢吃藥打針。關(guān)鍵在于，你提供的藥劑和針劑是不是真正有效并且比同類藥品便宜？你能不能讓你的“界面”友好一些，盡可能地減少藥的苦味和打針的疼痛？

馬云很可能沒(méi)有讀過(guò)萊維特的書(shū)，但他對(duì)萊維特的觀點(diǎn)一定會(huì)有同感：“顧客買的不是直徑五毫米的電鉆，而是直徑五毫米的鉆孔。”他知道他的客戶要的不是電子商務(wù)，是商務(wù)——用他們的話說(shuō)就是生意，如果你能幫助他們更容易、更有效率地做生意，解決他生意中常常遇到的種種難題，他們就一定會(huì)對(duì)你的服務(wù)趨之若鶩，如果你提供的服務(wù)不能讓他們更好地賺錢，你提供的“電子”只能讓他們避退三舍。

身處到處是外向型中小企業(yè)的浙江，馬云不懂網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，但他深知小商人們做生意的苦衷。苦衷有多普遍，有多大，商機(jī)就有多大。獨(dú)特的客戶價(jià)值主張呼之欲出：能“讓天下沒(méi)有難做的生意”的生意，一定是最好最大的生意，雖然它同時(shí)也可能是做起來(lái)最難的生意。

生意是一連串的事件，做生意的苦衷和困難也是成系列的，有時(shí)甚至是層出不窮的，一愿既償，他愿即起，一苦未消，又生新苦。一個(gè)企業(yè)有無(wú)創(chuàng)新能力，首先在于它有沒(méi)有對(duì)于客戶的“苦”與“難”敏銳的感同身受的能力和解讀能力（因?yàn)楹芏鄷r(shí)候，客戶只是籠統(tǒng)、隱約的有病痛的感覺(jué)卻不知道痛從何來(lái)，病灶何在），然后是對(duì)于客戶的種種苦處和難處給出卓有成效的解決方案。企業(yè)客戶可能是因?yàn)檎也坏戒N路來(lái)找阿里巴巴，但當(dāng)企業(yè)找到了客戶時(shí)，一大堆難題接踵而至，怎么與客戶談判（連同“談判時(shí)做翻譯的人都不知道在哪里”，“必不可少的商務(wù)禮儀有哪些”，“合同怎么簽”之類的問(wèn)題）？怎么發(fā)貨？怎么報(bào)關(guān)、清關(guān)？出口退稅怎么辦？大訂單來(lái)了，購(gòu)買原材料的資金一下子緊張起來(lái)，怎么能迅速借到錢？另外還有一些離奇的問(wèn)題（阿里巴巴經(jīng)常有客戶提這些問(wèn)題）：什么叫鼠標(biāo)？做什么用？昨天剛做好的報(bào)表在電腦里找不著了，怎么辦？郵件里出現(xiàn)了亂碼怎么辦？

阿里巴巴的角色有點(diǎn)類似于幼兒園老師，它從事的是一種商務(wù)護(hù)理和商務(wù)保育的工作，它在與經(jīng)濟(jì)實(shí)力、受教育程度、商業(yè)倫理水準(zhǔn)參差不齊的客戶打交道中所遇到的難題和挑戰(zhàn)是很多互聯(lián)網(wǎng)公司無(wú)法想象的。也正是在與那些在某些方面極精明在另一方面又極幼稚因而很難侍候的客戶打交道的過(guò)程中，阿里巴巴找到了創(chuàng)新的方向感和原動(dòng)力。在幫助客戶做供應(yīng)鏈的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)了一條完整的客戶需求鏈，并進(jìn)而打造出一條業(yè)務(wù)范圍跨網(wǎng)絡(luò)服務(wù)、軟件服務(wù)、虛擬物流、準(zhǔn)金融服務(wù)、商業(yè)秩序的監(jiān)管、維護(hù)、仲裁等諸多領(lǐng)域的“護(hù)理鏈”。從客戶的廣度到客戶服務(wù)的深度兩個(gè)方向不斷拓展，不斷擴(kuò)大市場(chǎng)份額到擴(kuò)大單個(gè)客戶的“錢包份額”，從賺客戶現(xiàn)在的錢到賺客戶未來(lái)的錢，阿里巴巴在業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、盈利性、未來(lái)定位、持續(xù)性和穩(wěn)定性方面實(shí)現(xiàn)了高績(jī)效。更重要的是，它提供了一種不是憑借移植外來(lái)的商業(yè)標(biāo)桿，而是憑借對(duì)本土碎片市場(chǎng)的深切理解而創(chuàng)立的成長(zhǎng)模式，一種全球互聯(lián)網(wǎng)巨頭看不太懂更無(wú)法與之競(jìng)爭(zhēng)的商業(yè)模式。