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一面是大量的高素質管理型人才，一面是大批具有專業技能的藍領員工，只有形成一個穩定而融合的“二元文化”，讓不同特質的人各司其責、更盡其力，公司才能真正實現有品質的成長。

發布于：2010-8-4 來自：21世紀商業評論

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從1996年我辭職成立貨運公司到今天，德邦物流已經走過了十幾年。這幾年中國物流業進入行業發展的“黃金周期”，德邦可謂是趕上了好時機。創業之初公司人手少，身為老板的我經常要跟車搬貨，時至今日，德邦物流的管理團隊有時還會和員工一起搬貨，我們還準備把公司高層定期搬貨、跟車，作為一項制度固定下來。

自購車輛自組車隊、自建營業網點、自行培養人才，是我們比較獨特的商業模式。比如零擔物流企業中，大多數運輸車輛都是租來的或掛靠的，但是我們認為這樣對車輛運輸質量沒有掌控力，更沒辦法很好地實現安全、快捷、精準的客戶服務，于是就掏錢自行購置車輛。前幾年物流地產開始火的時候，我們也是拿錢去買車而不是買地，因為在我們看來，零擔物流服務質量提升靠的是車而不是地。

德邦目前遍布全國的800多家營業網點都是自主開設，沒有加盟網點，因為加盟模式不好保證運營質量。再比如自行培養人才，德邦提倡招聘應屆畢業生而不是去其他公司挖人，在公司發展初期我們也曾考慮過招聘同行，但是一來國內的物流行業缺乏人才積累;二來在實踐工作中我們發現：有經驗的物流員工來到德邦，上手快，會給德邦帶來貨量和客戶，但在以后的發展中他就會按照自己以往的經驗，按部就班，而缺乏改善力和創新性。

向下兼容的管理人才

在一些人心目中，國內物流行業可能還處于缺乏“技術含量”的粗放式管理階段，但是德邦物流卻希望走網絡化、標準化、信息化的道路。目前我們正在使用物聯網技術提升公司信息化建設。德邦已在上海、廣州等地推廣rfid技術，經過掃描槍進行電子配貨，大大提升了裝貨效率。

物流現代化需要我們有大批高素質、專業性強、懂現代管理的人才，但是與此同時，我們也希望德邦的管理者能把“二元文化”融會貫通。

今年，我和幾位公司高層搬了一次貨，頗有感觸。根據德邦物流的規定，要求理貨員不能坐在貨物上，員工不能“摔”，而是要“放”運貨的板子。但是在搬貨的過程當中，我們也能感受到在勞動強度大、壓力大的情況下，理貨員的某些做法其實很能理解——當時連我都累得直想坐在貨上。

我們在倉庫中也為員工安排了休息場地，但是距離搬貨的位置有二三百米遠，理貨員在工作中也有可能是隨時待命的狀態，所以他們可能不一定會走過去休息。這也在督促我們思考，怎么改善這種情況?如何制定出既明確規范又人性化的標準?這要求我們的管理隊伍真正對一線的工作有很詳細的了解、能夠從一線員工的角度考慮。

我們計劃把這項制度固定下來：讓公司高層領導每個月抽出半天時間參加一線勞動，讓管理團隊洗車、擦儀器，他們也許就會對“6s管理能不能搞，以及該怎么搞”有更深刻的了解。

在我們看來，在中國物流發展的快速階段，我們更多的是要做改善型、創新型的工作。大學畢業生雖然缺乏經驗，剛加入德邦物流也許只能做做開單之類的簡單工作，真正成長起來需要3-5年培養時間和投入大量的培訓費用，但是應屆大學畢業生學習能力強、創造力強，服務意識也較強，他們會想著怎么去改善服務環節。

我曾經作過這樣一個比喻，應屆大學生加入企業就跟初戀差不多，更容易接受企業的文化，如果員工在五六個企業工作過后再加入德邦，牢靠性方面可能就有點牽強，從大學里面直接招聘，員工會有更高的忠誠度。

許多剛加入德邦物流的大學畢業生、大專畢業生，都會主動選擇從理貨員、司機等一線工作做起，德邦物流現在有近千人的大專司機、大專接送貨員。有人會說我們這是大材小用，不少員工也想不通，覺得自己接受了高等教育，還是要做“藍領”的工作。

其實，大專理貨員、大專司機提供高質量的工作，是社會發展的必然，而無論是對文職還是非文職的員工，我們都有非常順暢的上升通道。比如儲備干部制度，通過競聘，優秀的員工將得到優先提拔、優先使用，還有專業技術類通道和管理通道，并保證有不少于25%的管理崗位任命名額給非文職類員工。

德邦物流還有一個明顯的優勢就是發展速度快，有60%的年增長速度，這意味著大學畢業生在德邦能得到更多于同齡人的鍛煉機會和晉升空間。普通員工可以很快成為營業網點或運作場地經理，2-4年之后成為區域經理，這時公司就會給他配價值12-13萬元的車，3-5年后可能成為總監，接下來可能會成為大區總經理。我們這里就有2007屆大學畢業生，現在已經是公司的江蘇運營大區總經理，管理著一個省的業務，而他完成從起初的統計員到大區總經理的四級跳，只花了20多個月的時間。

伴隨著現代物流的標準化、信息化、智能化、網絡化等要求，中國物流企業還需要相當大的努力，現階段的物流發展具有很鮮明的“中國特色”，這就需要大批有創新力的高素質人才，完善、整合供應鏈的每一個服務細節。德邦物流已經慢慢嘗到了自行培養人才的甜頭：這些大學生積淀越多，德邦物流的競爭力就越強，他成長的過程，也是企業競爭力提升的過程。這些招聘來的大學生，可以為公司三年、五年甚至十年之后的人才梯隊建設做準備;培養大專生司機和接送貨員，也是基于將來服務質量的提升考慮。

“藍領”人才保留計劃

對于基礎崗位員工的管理是對所有企業管理水平的最大挑戰。德邦物流的很多非文職員工，都是80后、90后年輕人，他們對勞動強度非常敏感，這就要求我們企業也要向信息化轉變，提高效率，降低對基礎勞動力的依賴：一方面要改善基礎崗位工作者的人員結構，向高素質人才轉變;另一方面培養敬業的基礎崗位員工，讓他們充分享受公司的福利和培訓，不僅要講求高效，還要更舒服、強度更低、更有榮譽感。提倡職業榮譽感，我想這也是物流行業發展的必經階段。

在歐洲，我看到很多司機非常愛護自己的車，一天擦幾遍車，戴著汽車輪胎形狀的耳環和汽車模型的項鏈，對于從事司機這份職業非常自豪，但在現階段的中國，物流業的司機和理貨員關心得最多的還是工資、獎金和福利——這是中國國情的必然，但是這種差距該如何調整?如何能培養非文職工作人員的職業榮譽感?我們覺得，在工作環境、待遇、人性關懷方面，讓員工有對企業的認同感、歸屬感是很重要的切入點。

我們有一個“親情1+1”的項目：公司每月出100元，再從員工工資里扣除100元錢，由公司寄200元給員工的父母，如果按一萬名員工計算，德邦每年在這個項目上的投入逾千萬元，但是它很受父母的歡迎。他們有時會打電話叮囑孩子：“你就在德邦好好干吧!”——增加了員工的歸屬感。

就以物流行業來說，為什么國外物流公司的員工令人羨慕?很大原因在于國外物流公司的工作環境更好，試想一下：讓司機在四面漏風、空調失效、車身到處都有磕碰的車里沒日沒夜地工作，很難讓他們有職業榮譽感;但是你讓司機開好車、保證他們的待遇，情況就會有所不同。再比如違章罰款，以往都是司機自己掏錢，但是公司后來考慮到，司機的違規也并不是出自本意，所以改由公司和司機各交一部分罰款。

由于司機這個群體走南闖北，不太好管理，我們建立了一整套科學的管理制度，比如針對以往油耗高(甚至可能是偷油)、過路過橋費混亂的情況，改進了考核和激勵制度：如果是低油耗的話，司機可以拿到一定數額的獎金，這樣就加強了司機們的自律;公司還為司機提供了活動基金，讓他們有空能聚在一起吃飯;設立了員工關系小組和員工熱線，員工可以打電話給自己信任的領導傾訴問題;還有家屬見面會，讓家屬充分理解司機職業的辛苦;為司機家屬建立應急聯絡渠道——明確如果司機正在外地開車，家里有急事，家屬應該去找哪位負責人，因為在那種情況下，家屬打電話給司機本人可能解決不了問題，反而會影響到司機的情緒，帶來安全隱患。

除了薪酬和人性化關懷之外，非文職人員也要考慮到其職業生涯，向技術性人才或者管理人才轉變。德邦物流的司機和搬運工都要參加5類培訓：技能、安全、企業文化、戶外拓展和軍訓。我們認為，作為一個司機，不僅車要開得好，還要懂得尊重生命，保護自己和他人。

考慮到非文職人員的工作強度問題，搞培訓得想辦法激發他們學習的熱情，因為司機和外場的工資是提成制的，參加培訓工資可能會受到影響，為了保證他們既能積極學習，又不影響到他們的提成，我們一般給予參加培訓的司機和外場10元/小時的補助。

在員工之家，我們特意放置了幾臺電腦，鼓勵非文職人員學習打字，如果一分鐘能打30個字就獎勵200元錢，每增加10個字再獎50元錢，效果挺好，我們有的搬運工已經能打到115個字/分鐘，并不輸給文職人員。

在工作中，我們的非文職人員有一半時間在與客戶直接接觸，他們的職業素養代表了德邦物流的品牌形象。他們對企業有認同感，表現出來的標準化的服務和專業性，對德邦企業品牌也是一種塑造和維護。在很多時候，他們也會發揮自己的創新能力。德邦鼓勵員工創新，2009年我們的員工總共提了4萬多條創新意見，其中，司機、外場和接送貨員大約提了1.4萬條。“小陶防霧安全燈”就是青島一名姓陶的司機提的建議：他建議將車輛的霧燈換成黃色燈泡或黃色燈罩，因為黃色在霧天穿透性很好，可以提高行車安全。這不僅使他獲得了公司的獎金，我們還以他的姓來命名這個創新方案。

統計顯示，在中國的物流行業，物流成本占到整體運營成本的比例是18%左右，而國外只有10%，換句話說，中國物流行業的整體“生態系統”還不夠完善，包括我們零擔物流行業，整套體系和流程的標準都還在完善之中，所以我們未來的管理者，應該是“能文能武”：既有一線工作經驗，理解一線員工辛苦;又有高素質，懂得現代管理。我希望，德邦物流的管理者能夠把“二元文化”真正融會貫通。